TPS流程管理展开
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⑧ 对应工序内质量不良、供给部件材料不良、设备故障、短暂停顿（频 発停止）、小故障等的対策和再発防止策（「未然防止」：PM）能够彻底 建立和应用，几乎不存在对策上的疏漏。（建造品质保证的生产工序 ，工序内不良为0化）
⑨ 指导外包供应商/零部件供应商的信息传递手段（广告牌化）提高以 及QCD水平提高的工作持续扎实进行，并有常态体制，达到部件材
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
后拉式(看板)生産
・標準作業的订正和改善
(1)以ＩＥ为基礎进行改善
(6)目视管理
・生産管理板等道具建立和 生产机制改善
実践 （日常管理徹底化， 動作経済原則）
流动生产机制(物品 ・工序方面)
・標準作業把困難作業標準化
总装・完成工序的1個流、 纵向持有化、“表”準作業 改善、２Ｓ
③ 建造流动生产线，使中间在制品的库存无限接近零（一小时以内的量）。 多品种少量（限量）生产，就象同一品种大量生产一样能够自如顺畅地进 行。（建造混流生产线）
④ 不断深入推进整流化。彻底实施“JUST IN TIME”和“自働化”；在整齐有 序的流动中，生产现场以“监督者”为中心运行，富有活力（强有力的生 产现场：有极高的生产效率和低成本能力--多余支出的防止能力，改善 提案活动持续生动活泼地展开，提案的采用率维持在接近100％的状态） 。
路吾漫将漫 上其下※修而远求生兮索产, 过程周期时间=搬运时间+产品加工时间+检查时间+滞留时间；L/L比往往高达5000。河
各向丰工田序学习的什么目？ 标状态（例） ?认识丰田、构想自己的
将来
关于(3)
① 「目视管理」（问题的可视化）做到位。结合企业实际建立起让人员明 确各种“运行机制”“指令机制”的目视管理道具，有异常发生时能迅 速发现和「处置对应」（在实践中积累健全事先对策体系）。
・異常管理・異常再発防止 ・物品放置位置放置方法整理、５Ｓ ・看板運用的充実、目视管理道具
双重線部分后面説明
的整備和充分使用
着重议论(1)(3)(4)(5)(6)(7)(8)。 (5)～(8)为展开的重点着眼点。 (9)(10)(11)是阶段Ⅱ的进化（对新水准的挑戦）。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
?按必要数决定 ?防止过多生产
?只生产必要数量 （广告牌方式） ?只运送必要数量 （搬运方式）
(包含于)
（※3）wk.baidu.com
自働化
2-1 有异常就停止
（质量确保）
2-2 异常发生时能够判断
（使生产线没异常、不停止）
?人和物和机械的 最佳组合（标准作 业）
?目视管理 ?5S＋5定
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
现金流増大
路漫漫其修远兮, “流动”（防止过多生产）。计画生产
吾将上下而求索
定单生产。
⑥ 换产能力高。「多次切换」的换产时间的短缩化不断推进；在批量生产 设备上达到「单次切换化」；在总装、加工?完成（打磨清洗等）等工序 上使「1循环顺次切换化」 成为通常做法（特别是机械运转时间长的 情况）。
⑦ 在总装、加工?完成（打磨清洗等）等工序上也实现「自働化」 （品质?安 全的确保）， 「大车间化」、 「逐个完成方式」、 「 no-work·fullwork※化」等等都常态展开。
④ “物品”的传递（流传）方法以1个流为原则，各工序间实现同期化，没 有多余的中间在制品（必要的标准持有量除外）。在很难实现1个流的 设备型生产线上，以最大限度的极小的批量进行生产（批量形成?分 类生产）。
⑤ 生产以后工序领取的方式进行，原则上工序和工序之间运用“广告牌
”连接（生产指示信息）。全部工序形成一个一气贯通的没有“浪费”的
(2)明确（揭示）現
在的問題・対策
ex、機械故障、品 質不良、换产效率 低、缺件，等
样板生产线設定（物 品信息時間流动図）
(5)建造流动生产
形成流动机制的基本 构造
构造更高水准的流动 生产机制(包括样板 生产线的横展）
(7)標準作業
流动生产机制(人 员、作業方面）
(11)对実践进行总结
稳定化和标准化 继续进行新的構想
② 实现生产过程周期时间的极端短缩（终极目标：让生产过程周期时间※ 等于产品加工时间、使L/L比＝1），使生产的过程周期时间能比顾客要 求的交货期还要短，这样就能够进行平准化（均衡化）生产、生产状况就 可以迅速对应量的变化和品种的变化，也就形成了JUST IN TIME的生产 态势（只在必要的时候-时机、只以必要的数量、只生产“现在”必要的产 品）。
TPS流程管理展开
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月7日星期二
TPS展开的构造（流程管理展开的设计図）
阶段Ⅰ（第1年）
(3)目标状态描绘
生産理想图
阶段Ⅱ（第2年）
(8)排除浪费
使流动机制徹底发挥効率 、着重排除7种浪费
阶段Ⅲ（第３年）
(10)进行新的実践
挑战新的目标
(4)整流化構想
(9)更高水准
効率化 培养人
现状打破 （每天改善）
（※1）平准化：量和种类的平均化。 （※2）JUST IN TIME，品质和产量 和时间决定成本。 （※3）浪费，指所有多余的支出。
向丰田学习什么？
工厂的目标状态（例）??认识丰田、构想自己的将来关于(3)
品质?安全?环境是前提条件
① 顾客的定单信息及时地传递到生产线（最后工序），工厂据此进行生产， 成品马上出货，库存基本没有（建造能进行定单生产的流动生产线）。
② 从省人化（减人）向少人化（打破定员制思维）不断推进改善，能根据 生产量的変动高效率地调整人员配置（生产效率不减而人员能灵活 调整）。
③ 日常生产按节拍时间（标准作业的核心--产品能卖出去的速度）进行 ，操业度（也就是工作饱和度）保持稳定（平准化-均衡化），确立起生 产无过多也无不足的管理体制（涉及到运行组织机制、指令机制、人 员素养习惯、人员积极性行动风格等方面）。标准作业的改订根据需 要随时进行（原则上每月1次）。
TPS的构造
（※1）
1-1 让工序流动起来
（过程周期时间的极小化和少人化）
①按工序顺序配置 设备 ②1个流
③同期化 ④多任务序持有 ⑤多能工化 ⑥站姿作业
JUST IN TIME
BUILT-IN
（※2）
1-2 按节拍时间（产品能够卖 出去的速度=良品数）（数量规 制）
1-3 后工序领取方式
（生产的时机和微调）
⑨ 指导外包供应商/零部件供应商的信息传递手段（广告牌化）提高以 及QCD水平提高的工作持续扎实进行，并有常态体制，达到部件材
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
后拉式(看板)生産
・標準作業的订正和改善
(1)以ＩＥ为基礎进行改善
(6)目视管理
・生産管理板等道具建立和 生产机制改善
実践 （日常管理徹底化， 動作経済原則）
流动生产机制(物品 ・工序方面)
・標準作業把困難作業標準化
总装・完成工序的1個流、 纵向持有化、“表”準作業 改善、２Ｓ
③ 建造流动生产线，使中间在制品的库存无限接近零（一小时以内的量）。 多品种少量（限量）生产，就象同一品种大量生产一样能够自如顺畅地进 行。（建造混流生产线）
④ 不断深入推进整流化。彻底实施“JUST IN TIME”和“自働化”；在整齐有 序的流动中，生产现场以“监督者”为中心运行，富有活力（强有力的生 产现场：有极高的生产效率和低成本能力--多余支出的防止能力，改善 提案活动持续生动活泼地展开，提案的采用率维持在接近100％的状态） 。
路吾漫将漫 上其下※修而远求生兮索产, 过程周期时间=搬运时间+产品加工时间+检查时间+滞留时间；L/L比往往高达5000。河
各向丰工田序学习的什么目？ 标状态（例） ?认识丰田、构想自己的
将来
关于(3)
① 「目视管理」（问题的可视化）做到位。结合企业实际建立起让人员明 确各种“运行机制”“指令机制”的目视管理道具，有异常发生时能迅 速发现和「处置对应」（在实践中积累健全事先对策体系）。
・異常管理・異常再発防止 ・物品放置位置放置方法整理、５Ｓ ・看板運用的充実、目视管理道具
双重線部分后面説明
的整備和充分使用
着重议论(1)(3)(4)(5)(6)(7)(8)。 (5)～(8)为展开的重点着眼点。 (9)(10)(11)是阶段Ⅱ的进化（对新水准的挑戦）。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
?按必要数决定 ?防止过多生产
?只生产必要数量 （广告牌方式） ?只运送必要数量 （搬运方式）
(包含于)
（※3）wk.baidu.com
自働化
2-1 有异常就停止
（质量确保）
2-2 异常发生时能够判断
（使生产线没异常、不停止）
?人和物和机械的 最佳组合（标准作 业）
?目视管理 ?5S＋5定
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
现金流増大
路漫漫其修远兮, “流动”（防止过多生产）。计画生产
吾将上下而求索
定单生产。
⑥ 换产能力高。「多次切换」的换产时间的短缩化不断推进；在批量生产 设备上达到「单次切换化」；在总装、加工?完成（打磨清洗等）等工序 上使「1循环顺次切换化」 成为通常做法（特别是机械运转时间长的 情况）。
⑦ 在总装、加工?完成（打磨清洗等）等工序上也实现「自働化」 （品质?安 全的确保）， 「大车间化」、 「逐个完成方式」、 「 no-work·fullwork※化」等等都常态展开。
④ “物品”的传递（流传）方法以1个流为原则，各工序间实现同期化，没 有多余的中间在制品（必要的标准持有量除外）。在很难实现1个流的 设备型生产线上，以最大限度的极小的批量进行生产（批量形成?分 类生产）。
⑤ 生产以后工序领取的方式进行，原则上工序和工序之间运用“广告牌
”连接（生产指示信息）。全部工序形成一个一气贯通的没有“浪费”的
(2)明确（揭示）現
在的問題・対策
ex、機械故障、品 質不良、换产效率 低、缺件，等
样板生产线設定（物 品信息時間流动図）
(5)建造流动生产
形成流动机制的基本 构造
构造更高水准的流动 生产机制(包括样板 生产线的横展）
(7)標準作業
流动生产机制(人 员、作業方面）
(11)对実践进行总结
稳定化和标准化 继续进行新的構想
② 实现生产过程周期时间的极端短缩（终极目标：让生产过程周期时间※ 等于产品加工时间、使L/L比＝1），使生产的过程周期时间能比顾客要 求的交货期还要短，这样就能够进行平准化（均衡化）生产、生产状况就 可以迅速对应量的变化和品种的变化，也就形成了JUST IN TIME的生产 态势（只在必要的时候-时机、只以必要的数量、只生产“现在”必要的产 品）。
TPS流程管理展开
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月7日星期二
TPS展开的构造（流程管理展开的设计図）
阶段Ⅰ（第1年）
(3)目标状态描绘
生産理想图
阶段Ⅱ（第2年）
(8)排除浪费
使流动机制徹底发挥効率 、着重排除7种浪费
阶段Ⅲ（第３年）
(10)进行新的実践
挑战新的目标
(4)整流化構想
(9)更高水准
効率化 培养人
现状打破 （每天改善）
（※1）平准化：量和种类的平均化。 （※2）JUST IN TIME，品质和产量 和时间决定成本。 （※3）浪费，指所有多余的支出。
向丰田学习什么？
工厂的目标状态（例）??认识丰田、构想自己的将来关于(3)
品质?安全?环境是前提条件
① 顾客的定单信息及时地传递到生产线（最后工序），工厂据此进行生产， 成品马上出货，库存基本没有（建造能进行定单生产的流动生产线）。
② 从省人化（减人）向少人化（打破定员制思维）不断推进改善，能根据 生产量的変动高效率地调整人员配置（生产效率不减而人员能灵活 调整）。
③ 日常生产按节拍时间（标准作业的核心--产品能卖出去的速度）进行 ，操业度（也就是工作饱和度）保持稳定（平准化-均衡化），确立起生 产无过多也无不足的管理体制（涉及到运行组织机制、指令机制、人 员素养习惯、人员积极性行动风格等方面）。标准作业的改订根据需 要随时进行（原则上每月1次）。
TPS的构造
（※1）
1-1 让工序流动起来
（过程周期时间的极小化和少人化）
①按工序顺序配置 设备 ②1个流
③同期化 ④多任务序持有 ⑤多能工化 ⑥站姿作业
JUST IN TIME
BUILT-IN
（※2）
1-2 按节拍时间（产品能够卖 出去的速度=良品数）（数量规 制）
1-3 后工序领取方式
（生产的时机和微调）