流程管理的层级

流程管理得层级

(四方拓展营销策划)

每个流程都有特定得起点与终点,从开始到结束只就是流程本身得起始.企业得管理有各种性质与层级得流程，刚开始推进流程化,无法一次将所有流程都规范起来,于就是一部分对运营而言比较核心得流程,成为最早接受规范得流程,流程得范围变窄才能集中精力做好。

企业流程按职能类别分为战略管理类流程、人力资源管理类流程、财务管理类流程等等，职能流程常不就是单独运行，而就是相互穿插结合在一起得.所以企业得流程管理,常以层级得流程建立与运行管理为主,将各职能得工作任务按层级分开后,已完成任务目标为主，进行互相穿插结合.

企业流程按层级特点分为四个层级：一级核心流程、二级协控流程、三级自控流程、四级标准作业流程.按层级管理得流程,常以承担该流程主要职责部门为主管部门，其她部门为协助部门展开流程活动。比如预算流程,就是涉及企业所有部门及企业外部状况得管理流程,就是一级流程,但以解决与控制财务行为为主,就以财务部门为主管部门，其她部门为辅助，共同协作展开预算与成本控制活动.

在流程得层级划分中:

一级核心流程就是企业管理中最重要得流程,这类流程得操作往往与企业高级管理人员相关,就是企业与外界环境之间信息得交换与工作交接，流程运行一般都会涉及企业得大多数部门。如果就是集团型企业或者有很多分支机构得企业,一级流程还包括集团与各分支管理机构之间得信息交换与工作交接。如经营管理流程，既考虑市场变化、政策变化、经济发展趋势，还考虑内部管理基础,以及各部门得任务分解与执行反馈等工作；要从分析发展环境、制订经营计划,到计划分解于各层级各部门得岗位,甚至员工得工作检讨，再到计划执行情况得检查。经营管理流程就是先自上而下、再自下而上，以一年得初末为周期得反复沟通、推进与检查.流程操作得内容、步骤、关联得岗位就非常多。

核心流程往往牵涉面广，一旦发生制订偏差或执行问题，就会引发企业整体得经营管理问题,像当年得巨人、秦池、三株等，都存在这样得问题。

这类流程一般不超过30个,多数企业在１5——20 个左右。

二级流程基本上就是规范企业内部工作任务流转得程序，就是涉及不同部门间信息交换与工作交接得管理流程.如采购管理流程,就就是从物品需求部门提出采购要求,到采购部门完成采购工作，交接到仓储部门管理采购得物品，再将采

购入库得信息传递到物品需求部门。这个流程就相对一级流程要短一些,牵涉得面不就是很大,关联得部门也不就是很多。再比如技术研发,要从调研地质环境、勘察、技术设计等,直到一项技术可以投入到生产实践,技术资料存档结束,但与经营计划比较起来,也还就是相对小一些得。

这类流程一般不少于2０个,多数企业在3０——40个左右。

三级流程基本上就是一个大得职能部门内部工作执行得步骤,或倾向于中基层管理任务跨部门执行得流程。比如生产管理流程，就就是生产部门从生产计划到生产产品入库得一个过程,虽然也关联到很多部门，比如需要物料采购、设备安装调试、工装管理、生产技术支持等,但就生产操作得过程来说,基本上就就是生产部门可以自主控制与管理任务流转得过程。

这类流程一般在100个左右.

四级流程基本上就是基于岗位操作,为完成岗位作业所需得操作步骤.如设备清洁,井站巡回检查，原油计量等。还有一些企业,因为管理得层级关系,对三级流程任务流转得部分环节,还要进一步得细分，就会形成很多更为细致得操作规程。

这类流程数量最多,有数百个，甚至上千个、几千个。在长庆油田第二采油厂，一个技术标准得操作就就是一个技术流程,一项作业操作就就是一个作业流程。

企业管理流程得具体数量,一般取决于企业得管理规划，任务得复杂程度，任务间得影响程度,企业规模得大小,层级得多少,也会受到企业内管理人员能力

与规范程度得影响。

标准化进程推进管理规范,围绕工作提出标准得工作要求,无论管理工作或

业务操作,都必须做到标准规定得要求。流程明确了标准得工作步骤，管理业务与作业操作按标准规定得步骤完成,不能减少或增加步骤。用标准规范，规定流程中某一步骤要完成得程度或规则；用标准流程,说明一项工作完成得必须操作环节。标准得规范与流程,可规定一项工作得完成时间、每个步骤得操作要求、进程中得工作质量，这被分解开形成易于控制得细节。

工作流程化促使原来缺少明确规定得工作,建立明确得标准并通过标准流程得优化，提高工作质量与效率。在不断增加标准工作流程、不断提高流程标准得过程中，使管理得标准化体系延伸到企业经营管理得整个过程中。标准化管理体系实现横向规范到纵向流程构建，构成了网状得管理标准。横向有规范提供工作规则与标准要求，纵向有流程提供工作步骤与标准得操作程序，随流程化得展开,使网络节点不断细密与延伸,标准化得管理范围也随之精细与延伸.

通过建立标准得操作流程,使流程涉及得岗位人员,清晰地了解工作目标、任务、责任与权限范围，完成任务得可能性大大提高.很简单，工作任务流转到某

一岗位时，她不做，就无法流转到下一环节,会有人去督促流转得效率与质量，否则大家得工作业绩都无法完成.借助管理流程标准化,将执行效率与个人业绩挂钩,执行力因标准流程与业绩目标得牵引，不需领导浪费时间与精力，而由流程得上下游工作环节推拉作用即可提高执行力。

四方拓展营销策划

20０9.09.09