2017年6月西南大学网络与继续教育9080【管理学】大作业答案
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理论内容；
公平理论是美国心理学家亚当斯于20世纪60年代首先提出了一种激励理论，又称为社会比较理论。
公平理论认为，激励中的一个重要因素是个人的报酬是否公平，个人主观地将自己投入 (诸如努力、经济、教育等许多因素)同别人相比，看自己所得的报酬是否公正或公平。如果认为自己所获得的报酬不公平，就可能产生不满，降低产出的数量、质量，甚至离开这个组织；如果认为报酬是公平的，就会继续在同样的产出水平上工作；如果认为个人报酬比认为的公平报酬大，则会更加努力地工作。
陈华问能否相应调高他的工资。李江林回答说：“你的工资需按照正常的绩效评估时间评定后再调。你干得非常不错!我相信老板到时会给你提薪的。”陈华在向李扛林道了声“打扰了!”便离开了他的办公室，边走边不停地摇头，很对自己在公司的前途感到疑虑。
问题：
（1）本例描述的事件对陈华的工作动力会产生什么样的影响?哪一种激励理论可以更好地解释陈华的困惑?简述其理论内容。
西南大学网络与继续教育学院课程考试试题卷
类别：网教专业：行政管理2017年6月
课程名称【编号】：管理学【9080】 A卷
大作业满分：100 分
一、论述题（各题分值50分，选作任意一题）
1.什么是事业部制组织结构，其优缺点是什么？
答：事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。事业部制结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部可根据需要设置相应的职能部门。
优点：
a 权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。
b各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。
c 各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。
d 各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
缺点：
a 容易造成机构重叠，管理人员膨胀。
b 各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。
适用范围：规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业
2.简述双因素理论的基本内容。
答：美国心理学家赫兹伯格于20世纪50年代后期提出的，认为影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策，管理和监督，人际关系、工作条件。保健因素只能起到保持人的积极性、维持工作现状的作用，但是不能对员工起到激励的作业。激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。包括工作表现机会和工作带来的愉快，工作的成就感，由于良好的工作成绩而得到的奖励，对未来发展的期望，职务上的责任感。激励因素满足了可以对员工的行为得到良好的激励作用。
一个周末的下午，陈华和他的朋友及同事王迪一起打高尔夫球。他了解到他所在的部门新雇了一位刚从大学毕业的编程分析员。尽管陈华是个好脾气的人，但当他听说这位新来者的起薪仅比他现在的工资少30元时，不禁发火了。
下周一的早上，陈华找到了人事部主任李江林，问他自己听说的事是不是真的，李江林带有歉意地说，确有这么回事，但他试图解释公司的处境：“陈华，编程分析员的市场相当紧俏，为使公司能吸引合格的人虽，我们不得不提供较高的起薪。我们非常需要增加一名编程分析员，因此我们只能这么做。”
该理论还指出，职工的某些不公平感虽然可以暂时忍耐，但如果长时间维持，将会带来严重的后果。
（2）你觉得李江林的解释会让陈华感到满意吗，请说明理由．你认为公司应当对陈华采取什么措施?为什么?
答：这种解释不会让陈华感到满意，可以说没有什么作用．因为陈华需要的不是对这件事本身给出一个复杂或简单的理由，而是需要对这个事件所反映的深层次的问题给予解释，即长久以来以及今后自己在公司中处于什么样的地位的问题，李江华的解释只能使陈华理解为“在公司里你无所谓，只是非常普通的一个成员”，同时还透露了一个更加不好的信息，“公司非常需要编程分析员，你不是公司可以依赖的力量，你还不如一个新人”，那么赖以支撑其努力工作的力量就不复存在了。
答：事件会对陈华的工作动力产生非常消极的影响，因为对于陈华来说，他在工作中所获得的激励主要来自于成就激励和创造性激励，而体现他的成就的重要表现或者说重要标志之一就是薪水，当他感觉自己的固成就感而带来的自信受到打击，处境很尴尬时，一个有成就需要的人就会有很强的受挫感，会影响其工作的动力。
亚当斯的公平理论．
3.管理学中Hale Waihona Puke Baidu于人的假设有哪几种观点，请分别简要概述。
答：（1）、人的本性理论。人性假设正确与否直接关系到管理的有效性，四种“人性假设”是指“经济人”假设、“社会人”假设、“自我实现人”假设、“复杂人”假设。根据对人性的不同假设，激励方式手段也不同，“经济人”假设，强调管制、采用重赏重罚、集权控制。“社会人”假设，强调协调，采用教育培训参与，给人以机会，后二者假设，强调通达权变，因地制宜。 （2）、人的需要。人的需要可分为自然性和社会性需要，物质和精神需要。通常来说，人的需要由低到高可分为五个层次，即生理需要、安全需要、社会交往和归属需要、尊重需要、自我实现需要。要在分析人们需要的基础上采取有效激励，才能收到良好效果。 （3）、环境激励。它包括自然环境和社会环境两大类。影响环境激励主要因素有公平因素，工作及环境因素、强化因素、归因因素。管理者要不断改善内外部环境，充分调动下属的积极性。人力资源管理强调对人力资源有效开发、应用和科学管理。基于x的人性假设，在人力资源管理上就会忽视对人力资源的开发及科学管理，在对员工的激励往往采用负激励的形式，只关注事，不关注人。在基于x理论的企业，罚款成为一种随时可见的管理手段，甚至把罚款与绩效考核当成同义词。这种把罚款当成考核的绩效管理没有绩效目标的设定，也没有绩效辅导，唯有的是考核，更谈不上沟通。考核成为惩罚员工的棍棒。这种年复一年的负面激励使员工的创新精神消失了，为了规避风险，员工在日常的工作推诿成风，对工作中产生的问题不断找借口，这样的情况下，整个企业活力缺失现象严重。 人力资源管理或其它现代意义上的管理几乎都基于一定的理念或人性的假设，如果 们不注重、不引入基本的理念或假设，只期望引入一些技术手段或工具便认为可以建立一个现代意义上的人力资源管理体系的话，这样的管理体系往往是流于形式，无法产生其应有的效果。 们的行为基于一定的理念或对一些基本事物的假设或原则，如果 们不改变或调适 们的理念、不改变 们的习惯性行为，只凭一些工具或手段是不可能建立一套有效的人力资源管理体系的。 比如 们经常看到，一些企业需要提升人力资源管理水平，便招聘了一位人力资源部经理。全公司上下把提升人力资源管理的重望寄托在这位人力资源部经理的身上，这位经理也不负众望，又是做工作分析，又是推行考核制度上。于是有了成堆的职位说明书，考核的表单也更细化、更复杂化。这种不审视理念、不改变行为和习惯，只凭引入一些工具和手段的人力资源管理最后往往效果不理想，要么推行不下去，要么流于形式而已。
请问，这位领导的说法有道理吗？实际上他能把事情做得尽善尽美吗？他的“完美主义”为什么会成为决策的绊脚石？
2、陈华已经在一家IT公司工作了5个年头。在这期间，他从普通编程员升到资深的编程分析员。他对自己所服务的这家公司相当满意，不管是工作职位还是收入，都让陈华感到有成就感，而且他还为工作中的创造性要求所激励。
如果重视老员工的作用，就不应当忽视他们的心理需求，公司有许多措施可以采取，最主要的是增加陈华的公平感。如果按照程序无法尽快增加陈华的薪水，那么就应该采用其他方式提高其成就满足感觉，让其心理状态至少感觉公平．比如职务提升、工作丰富化、委任陈华担任新聘人员的指导教师等等。
二、案例分析题。（各题分值50分，选作任意一题）
1、某部门领导每遇决策问题总是迟迟不能决断，他总是希望自己所选定的方案能够尽善尽美，但实际上又总能发现每种可选方案中都存在这样或那样的缺陷，都还有改进的地方，所以经常导致决策时机的贻误，严重影响了工作效率。这位领导的下属背后送了他一个外号——“完美先生”，他知道后不以为然，道：“追求完美有什么错？！能够做到最好，为什么非得去做次好或不好？！”
公平理论是美国心理学家亚当斯于20世纪60年代首先提出了一种激励理论，又称为社会比较理论。
公平理论认为，激励中的一个重要因素是个人的报酬是否公平，个人主观地将自己投入 (诸如努力、经济、教育等许多因素)同别人相比，看自己所得的报酬是否公正或公平。如果认为自己所获得的报酬不公平，就可能产生不满，降低产出的数量、质量，甚至离开这个组织；如果认为报酬是公平的，就会继续在同样的产出水平上工作；如果认为个人报酬比认为的公平报酬大，则会更加努力地工作。
陈华问能否相应调高他的工资。李江林回答说：“你的工资需按照正常的绩效评估时间评定后再调。你干得非常不错!我相信老板到时会给你提薪的。”陈华在向李扛林道了声“打扰了!”便离开了他的办公室，边走边不停地摇头，很对自己在公司的前途感到疑虑。
问题：
（1）本例描述的事件对陈华的工作动力会产生什么样的影响?哪一种激励理论可以更好地解释陈华的困惑?简述其理论内容。
西南大学网络与继续教育学院课程考试试题卷
类别：网教专业：行政管理2017年6月
课程名称【编号】：管理学【9080】 A卷
大作业满分：100 分
一、论述题（各题分值50分，选作任意一题）
1.什么是事业部制组织结构，其优缺点是什么？
答：事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。事业部制结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部可根据需要设置相应的职能部门。
优点：
a 权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。
b各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。
c 各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。
d 各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
缺点：
a 容易造成机构重叠，管理人员膨胀。
b 各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。
适用范围：规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业
2.简述双因素理论的基本内容。
答：美国心理学家赫兹伯格于20世纪50年代后期提出的，认为影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策，管理和监督，人际关系、工作条件。保健因素只能起到保持人的积极性、维持工作现状的作用，但是不能对员工起到激励的作业。激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。包括工作表现机会和工作带来的愉快，工作的成就感，由于良好的工作成绩而得到的奖励，对未来发展的期望，职务上的责任感。激励因素满足了可以对员工的行为得到良好的激励作用。
一个周末的下午，陈华和他的朋友及同事王迪一起打高尔夫球。他了解到他所在的部门新雇了一位刚从大学毕业的编程分析员。尽管陈华是个好脾气的人，但当他听说这位新来者的起薪仅比他现在的工资少30元时，不禁发火了。
下周一的早上，陈华找到了人事部主任李江林，问他自己听说的事是不是真的，李江林带有歉意地说，确有这么回事，但他试图解释公司的处境：“陈华，编程分析员的市场相当紧俏，为使公司能吸引合格的人虽，我们不得不提供较高的起薪。我们非常需要增加一名编程分析员，因此我们只能这么做。”
该理论还指出，职工的某些不公平感虽然可以暂时忍耐，但如果长时间维持，将会带来严重的后果。
（2）你觉得李江林的解释会让陈华感到满意吗，请说明理由．你认为公司应当对陈华采取什么措施?为什么?
答：这种解释不会让陈华感到满意，可以说没有什么作用．因为陈华需要的不是对这件事本身给出一个复杂或简单的理由，而是需要对这个事件所反映的深层次的问题给予解释，即长久以来以及今后自己在公司中处于什么样的地位的问题，李江华的解释只能使陈华理解为“在公司里你无所谓，只是非常普通的一个成员”，同时还透露了一个更加不好的信息，“公司非常需要编程分析员，你不是公司可以依赖的力量，你还不如一个新人”，那么赖以支撑其努力工作的力量就不复存在了。
答：事件会对陈华的工作动力产生非常消极的影响，因为对于陈华来说，他在工作中所获得的激励主要来自于成就激励和创造性激励，而体现他的成就的重要表现或者说重要标志之一就是薪水，当他感觉自己的固成就感而带来的自信受到打击，处境很尴尬时，一个有成就需要的人就会有很强的受挫感，会影响其工作的动力。
亚当斯的公平理论．
3.管理学中Hale Waihona Puke Baidu于人的假设有哪几种观点，请分别简要概述。
答：（1）、人的本性理论。人性假设正确与否直接关系到管理的有效性，四种“人性假设”是指“经济人”假设、“社会人”假设、“自我实现人”假设、“复杂人”假设。根据对人性的不同假设，激励方式手段也不同，“经济人”假设，强调管制、采用重赏重罚、集权控制。“社会人”假设，强调协调，采用教育培训参与，给人以机会，后二者假设，强调通达权变，因地制宜。 （2）、人的需要。人的需要可分为自然性和社会性需要，物质和精神需要。通常来说，人的需要由低到高可分为五个层次，即生理需要、安全需要、社会交往和归属需要、尊重需要、自我实现需要。要在分析人们需要的基础上采取有效激励，才能收到良好效果。 （3）、环境激励。它包括自然环境和社会环境两大类。影响环境激励主要因素有公平因素，工作及环境因素、强化因素、归因因素。管理者要不断改善内外部环境，充分调动下属的积极性。人力资源管理强调对人力资源有效开发、应用和科学管理。基于x的人性假设，在人力资源管理上就会忽视对人力资源的开发及科学管理，在对员工的激励往往采用负激励的形式，只关注事，不关注人。在基于x理论的企业，罚款成为一种随时可见的管理手段，甚至把罚款与绩效考核当成同义词。这种把罚款当成考核的绩效管理没有绩效目标的设定，也没有绩效辅导，唯有的是考核，更谈不上沟通。考核成为惩罚员工的棍棒。这种年复一年的负面激励使员工的创新精神消失了，为了规避风险，员工在日常的工作推诿成风，对工作中产生的问题不断找借口，这样的情况下，整个企业活力缺失现象严重。 人力资源管理或其它现代意义上的管理几乎都基于一定的理念或人性的假设，如果 们不注重、不引入基本的理念或假设，只期望引入一些技术手段或工具便认为可以建立一个现代意义上的人力资源管理体系的话，这样的管理体系往往是流于形式，无法产生其应有的效果。 们的行为基于一定的理念或对一些基本事物的假设或原则，如果 们不改变或调适 们的理念、不改变 们的习惯性行为，只凭一些工具或手段是不可能建立一套有效的人力资源管理体系的。 比如 们经常看到，一些企业需要提升人力资源管理水平，便招聘了一位人力资源部经理。全公司上下把提升人力资源管理的重望寄托在这位人力资源部经理的身上，这位经理也不负众望，又是做工作分析，又是推行考核制度上。于是有了成堆的职位说明书，考核的表单也更细化、更复杂化。这种不审视理念、不改变行为和习惯，只凭引入一些工具和手段的人力资源管理最后往往效果不理想，要么推行不下去，要么流于形式而已。
请问，这位领导的说法有道理吗？实际上他能把事情做得尽善尽美吗？他的“完美主义”为什么会成为决策的绊脚石？
2、陈华已经在一家IT公司工作了5个年头。在这期间，他从普通编程员升到资深的编程分析员。他对自己所服务的这家公司相当满意，不管是工作职位还是收入，都让陈华感到有成就感，而且他还为工作中的创造性要求所激励。
如果重视老员工的作用，就不应当忽视他们的心理需求，公司有许多措施可以采取，最主要的是增加陈华的公平感。如果按照程序无法尽快增加陈华的薪水，那么就应该采用其他方式提高其成就满足感觉，让其心理状态至少感觉公平．比如职务提升、工作丰富化、委任陈华担任新聘人员的指导教师等等。
二、案例分析题。（各题分值50分，选作任意一题）
1、某部门领导每遇决策问题总是迟迟不能决断，他总是希望自己所选定的方案能够尽善尽美，但实际上又总能发现每种可选方案中都存在这样或那样的缺陷，都还有改进的地方，所以经常导致决策时机的贻误，严重影响了工作效率。这位领导的下属背后送了他一个外号——“完美先生”，他知道后不以为然，道：“追求完美有什么错？！能够做到最好，为什么非得去做次好或不好？！”