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竞争战略之父迈克尔·波特在教材中5个模型的总结五力模型一

竞争战略之父迈克尔·波特在教材中5个模型的总结五力模型一

竞争战略之父:迈克尔·波特在教材中5个模型的总结一、“五力”模型(一)五力分别是:(1)行业新进入者的威胁(Potential Entry of New Competitors);(2)替代品的威胁(The threat of Substitutes Products);(3)购买商的议价能力(Bargaining Power of Buyer);(4)供应商的议价能力(Bargaining Power of Supplier );(5)同业竞争者的竞争强度。

(The intensity of rivalry Among Competing Firm)(二)五力模型的分析方法1.新进入者的威胁:2.供应商的议价能力:(1)供货商的威胁手段有两类,一是提高供应价格,二是降低供应产品或服务的质量。

3.购买商的议价能力:(1)购买商:要求降低产品价格,要求高质量的产品和更多的优质服务(2)在下列情况下,购买商的议价能力较强4.替代产品的威胁:(1)替代产品是指可由其它产业生产的产品或提供的服务,它们具有的功能大致与现有产品或服务的功能相似,可满足消费者同样的需求。

(2)替代品通过以下方面来影响一个行业的赢利性:设置价格上限、改变需求量和迫使企业投入更多资金并提高其服务质量。

二、一般竞争战略(一)成本领先战略(三)集中化战略三、价值链模型迈克尔·波特把价值链定义为顾客愿意为企业提供的产品或服务支付的价格。

● 在分析企业竞争能力时应使用价值指标而不是成本指标。

● 价值可以用企业的总收入来衡量,也是企业销售其产品或服务的价格。

● 价值的概念要从消费者的角度来理解。

● 同一行业内的所有企业都拥有相近的价值链;● 价值链分析的目的在于找到给企业贡献最多增加值的活动,并且规划相应的战略进行改善。

四、国家竞争优势——钻石模型二十世纪90年代由波特教授提出,用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上有较强的竞争力。

价值链

价值链

波特价值链分析模型(重定向自)波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特价值链分析模型简介由着名战略学家提出的""(如下图),把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动,基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、。

支持性活动涉及人事、、、、等,基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。

不同的企业参与的价值活动中,并不是每个环节都创造价值,实际上只有某些特定的价值活动才真正创造,这些真正创造价值的经营活动,就是价值链上的"战略环节"。

企业要保持的,实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。

运用价值链的分析方法来确定,就是要求企业密切关注组织的资源状态,要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的,以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。

企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整,也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。

价值链列示了总价值、并且包括价值活动和。

价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动,这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。

利润是总价值与从事各种价值活动的之差。

价值活动分为两大类:基本活动和支持性活动。

基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。

支持性活动是辅助基本活动,并通过提供采购投入、技术、以及各种公司范围的支持基本活动。

涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤:与接收、存储和分配相关联的各种活动,如搬运、、、车辆调度和向退货。

生产作业:与将投入转化为形式相关的各种活动,如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。

发货后勤:与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动,如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。

销售:与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动,如、、销售队伍、渠道建设等。

常用模型波特五种竞争力分析模型

常用模型波特五种竞争力分析模型

常用模型波特五种竞争力分析模型常用的波特五种竞争力分析模型包括:五力模型、四个战略群模型、战略地图模型、价值链模型和资源与能力模型。

一、五力模型(Five Forces Model)五力模型是由迈克尔·波特(Michael Porter)提出的一种竞争力分析工具,旨在帮助企业评估其所处行业的竞争格局。

该模型包括以下五个方面:1.供应商的议价能力:评估供应商对企业的产品或服务的价格和质量的影响程度。

供应商多、产品替代品少、供应商的品牌知名度高以及产品不易替代等因素将增加供应商的议价能力。

2.买家的议价能力:评估买家对企业的产品或服务的价格和质量的影响程度。

买家多、产品替代品多、买家的品牌知名度高以及买家不易切换供应商等因素将增加买家的议价能力。

3.潜在竞争者的威胁:评估新进入市场或已存在市场但具有潜力的竞争者对企业的威胁程度。

市场入口壁垒高、市场利润高以及市场占有率低等因素将减少潜在竞争者的威胁。

4.替代品的威胁:评估其他产品或服务能够满足市场需求的程度。

替代品的价格低、性能好以及替换成本低等因素将增加替代品的威胁。

5.行业竞争:评估行业内的现有竞争程度。

竞争对手多、行业内竞争程度激烈以及行业内产品或服务同质化程度高等因素将增加行业竞争的压力。

通过对这些方面的评估,企业可以识别出自己所处行业中的竞争力以及制定相应的竞争策略。

二、四个战略群模型(Four Strategic Groups Model)四个战略群模型是指将竞争对手划分为四个层次或者群组,以便分析不同群组之间的竞争关系。

这四个群组分别是:市场产品领导者、市场细分玩家、市场进攻者和市场尾随者。

这一模型有助于企业了解各个竞争对手在市场中的地位和策略,并针对不同群组制定相应的竞争策略。

三、战略地图模型(Strategy Map Model)战略地图模型是一种以图像的形式展示企业战略目标、关键领域和绩效指标的模型。

它帮助企业管理层可视化地了解企业的战略重点以及不同战略目标之间的相互关系。

波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)

波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)

波特价值链分析模型出自MBA智库百科(/)波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)目录1 波特价值链分析模型简介2 涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型3 在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型4 价值链咨询模型5 战略地图与价值链比较[1]6 波特行业市场结构分析模型7 基于价值链分析的莱钢核心竞争力研究[3]8 相关条目9 参考文献波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"(如下图),把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动,基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。

支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等,基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。

不同的企业参与的价值活动中,并不是每个环节都创造价值,实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值,这些真正创造价值的经营活动,就是价值链上的"战略环节"。

企业要保持的竞争优势,实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。

运用价值链的分析方法来确定核心竞争力,就是要求企业密切关注组织的资源状态,要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力,以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。

企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整,也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。

价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。

价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动,这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。

利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。

价值活动分为两大类:基本活动和支持性活动。

基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。

支持性活动是辅助基本活动,并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。

供应链与价值链的基本概念

供应链与价值链的基本概念
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供应链与价值链的基本概念
扩展:供应链所涉及的不再仅仅是企业的供应活动,而是涵盖了企业的整个 价值创造活动;它所涉及的范围也不仅仅是企业与其供应商之间的关系,而
1.价值链 根据迈克尔波特的价值链模型(Porters value-chain model),企业的产品 利润是由于其一连串的增值活动(value-add activities)所产生,而企业的 增值活动分为主要活动(primary activities)与支持活动(support activities)。主要活动是与产品及服务有直接关联的活动,而支持活动则 包含支持主要活动,但与产品和服务无直接关联的所有措施。主要活动分为 向内物流(inbound logistics)、生产制造(operation)、向外物流(outbound logistics)、营销(sale and marketing)、售后服务(service)五大项,涵 盖产品与服务的生产与销售过程。支持活动则包含贯穿整个主要活动过程的
若干职能,如采购管理( procurement)、科技开发(technology development)、
人力资源管理(human resource management)、财务会计管理(financial
manage- ment)、企业的基础设施(enterprise infrastructure)等。而价值
链则是指从采掘商或种植者开始直至最终消费者的一系列企业组成的环环
相扣的链条。在这个链条上,从原材料生产商到产成品制造商,每个企业都
进行着新价值的创造。
2.供应链
有关供应链,20 世纪 50~60 年代的定义是,供应链是企业价值链的上游部
分,主要涉及采购与供应管理,反映企业与供应商之间的关系。而 20 世纪

波特价值链分析模型(doc 9页)

波特价值链分析模型(doc 9页)

波特价值链分析模型(重定向自价值链)波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"(如下图),把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动,基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。

支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等,基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。

不同的企业参与的价值活动中,并不是每个环节都创造价值,实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值,这些真正创造价值的经营活动,就是价值链上的"战略环节"。

企业要保持的竞争优势,实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。

运用价值链的分析方法来确定核心竞争力,就是要求企业密切关注组织的资源状态,要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力,以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。

企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整,也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。

价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。

价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动,这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。

利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。

价值活动分为两大类:基本活动和支持性活动。

基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。

支持性活动是辅助基本活动,并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。

涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤:与接收、存储和分配相关联的各种活动,如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。

生产作业:与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动,如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。

发货后勤:与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动,如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。

PEST分析模型 SWOT分析模型 案例 波特价值链分析模型 波特五力分析模型

PEST分析模型 SWOT分析模型 案例 波特价值链分析模型 波特五力分析模型

PEST分析模型(PEST Analysis)PEST模型简介PEST分析是指宏观环境的分析,宏观环境又称一般环境,是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。

对宏观环境因素作分析,不同行业和企业根据自身特点和经营需要,分析的具体内容会有差异,但一般都应对政治(Political)、经济(Economic)、技术(Technological)和社会(Social)这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。

简单而言,称之为PEST分析法。

如图所示:(一) 政治法律环境(Political Factors)政治环境包括一个国家的社会制度,执政党的性质,政府的方针、政策、法令等。

不同的国家有着不同的社会性质,不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。

即使社会制度不变的同一国家,在不同时期,由于执政党的不同,其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。

重要的政治法律变量:∙执政党性质政治体制经济体制政府的管制税法的改变各种政治行动委员会专利数量专程法的修改环境保护法产业政策投资政策国防开支水平政府补贴水平反垄断法规与重要大国关系地区关系对政府进行抗议活动的数量、严重性及地点民众参与政治行为(二) 经济环境(Economic Factors)经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。

宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势,国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。

微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。

这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。

重要监视的关键经济变量:∙贷款的可得性可支配收入水平居民消费(储蓄)倾向利率通货膨胀率规模经济政府预算赤字消费模式失业趋势劳动生产率水平汇率证券市场状况外国经济状况进出口因素不同地区和消费群体间的收入差别价格波动货币与财政政策 GDP及其增长率中国向工业经济转变 \∙(三) 社会文化环境(Sociocultural Fators)社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。

波特价值链分析模型

波特价值链分析模型

波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特价值链分析模型简介涉及任何产业内竞争的各类基本活动有五种类型发货后勤:与集中、存储与将产品发送给买方有关的各类活动,如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。

在任何产业内所涉及的各类支持性活动能够被分为四种基本类型企业基础制度:企业基础制度支撑了企业的价值链条。

如:会计制度、行政流程..等(2) 是否能够在提高价值的同时保持成本不变;(3) 是否能够降低工序投入的同时有保持成本收入不变;;(4) 更为重要的是,企业能否能够同时实现1、2、3条。

价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序,以懂得成本行为与差异来源。

通过分析每道工序系统的成本、收入与价值,业务部门能够获得成本差异、累计优势。

下图为复印机生产企业的价值链。

价值链咨询模型二、战略地图与价值链比较尽管战略地图是大卫·诺顿与罗伯特·卡普兰在平衡计分卡基础上形成的,但是地图中关于价值制造与管理的内容都在很大程度上来源于价值链的思想。

价值链关于价值活动分解在很大程度上为他们提供了一种思路,但他们关于价值活动的懂得却存在很大差异。

因此从这两个方面看,战略地图能够说是平衡计分卡与价值链共同进展的结果。

(一)战略地图与价值链的共同之处。

1、价值的制造活动的方向一致是它们另外一个相同点。

价值链强调从利润目标开始对能够制造价值的活动或者者因素进行分解,以找出价值真正的来源与关键环节。

2、价值制造活动之间的关系与价值制造的目标也是两者的相同之处。

价值链与战略地图的最终目标也基本一致。

价值链将价值制造活动的结果以利润的形式表达出来,而战略地图将这个结果更加丰富,不但表达了企业追求利润增长的目标,同时还将股东价值的长期增长考虑进来。

(二)战略地图与价值链的不一致之处。

1、理论基础不一样。

理论基础的不一样决定了他们尽管可能使用同样的工具,但却得出不一致的结论。

迈克尔·波特价值链分析模型

迈克尔·波特价值链分析模型

迈克尔·波特价值链分析模型波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)目录, 1 波特价值链分析模型简介, 2 涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型, 3 在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型, 4 价值链咨询模型, 5 战略地图与价值链比较[1], 6 波特行业市场结构分析模型, 7 基于价值链分析的莱钢核心竞争力研究[3], 8 相关条目, 9 参考文献波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔?波特提出的"价值链分析法"(如下图),把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动,基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。

支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等,基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。

不同的企业参与的价值活动中,并不是每个环节都创造价值,实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值,这些真正创造价值的经营活动,就是价值链上的"战略环节"。

企业要保持的竞争优势,实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。

运用价值链的分析方法来确定核心竞争力,就是要求企业密切关注组织的资源状态,要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力,以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。

企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整,也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。

价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。

价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动,这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。

利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。

价值活动分为两大类:基本活动和支持性活动。

基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。

支持性活动是辅助基本活动,并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。

波特的价值链模型概述

波特的价值链模型概述

Chapter 6 Strategic Information System: Information Technology’s Application for Enterprise Strategy.波特的價值鏈模型(Porter’s Value-Chain Model)企業的產品利潤係基企業一連串的加值活動(Value-Add Activities)所產生,而企業的加值活動分為要紧活動(Primary Activities)與支援活動(Support Activities)。

要紧活動係為與產品與服務有直接關聯的活動,而支援活動則包含支援要紧活動,但與產品與服務無直接關聯的所有措施(包含治理與支援的活動)。

要紧活動分為「進貨後勤(Inbound Logistic)」、「生產製造(Operation)」、「出貨後勤(OutboundLogistic)」、「行銷銷售(Sale and Marketing)」、「售後服務(Service)」五大項,主掌產品與服務的生產過程。

支援活動則涵蓋了整個要紧活動的範疇,如採購治理(Procurement)、科技開發(TechnologyDevelopment)、人力資源治理(Human ResourceManagement)、財務會計治理(FinancialManagement)、企業的基礎設施(EnterpriseInfrastructure)等。

策略推力模型(Strategic Thrust Model)五個策略攻擊的領域:✧差異化(Differentiation)-企業選擇一種或數種對顧客有價值的需求,以自身優勢的能力,單獨滿足這些需求,讓其他對手在顧客認知上產生差異。

✧成本(Cost)-提供相當利益給顧客,但價格較低,競爭優勢以降低成本為要紧手段。

✧創新(Innovation)-開發新產品、服務或創新作業流程。

✧成長(Growth)-利用營業額、規模、市場、產品範圍的擴大與提升來創造及維持其優勢。

波特价值链分析模型(Michael_Porter's_Value_Chain_Model)

波特价值链分析模型(Michael_Porter's_Value_Chain_Model)

波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)由美国哈佛学院著名战略学家迈克尔•波特提出的"价值链分析法"(如下图),把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动,基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。

支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等,基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。

不同的企业参与的价值活动中,并不是每个环节都创造价值,实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值,这些真正创造价值的经营活动,就是价值链上的"战略环节"。

企业要保持的竞争优势,实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。

运用价值链的分析方法来确定核心竞争力,就是要求企业密切关注组织的资源状态,要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力,以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。

企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整,也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。

价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。

价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动,这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。

利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。

价值活动分为两大类:基本活动和支持性活动。

基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。

支持性活动是辅助基本活动,并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。

设计任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型:进料后勤:与接收、存储和分配相关联的各种活动,如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。

生产作业:与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动,如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。

发货后勤:与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动,如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。

波特价值链分析模型

波特价值链分析模型

波特价值链分析模型(重定向自)波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特价值链分析模型简介由著名战略学家提出的""(如下图),把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动,基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、。

支持性活动涉及人事、、、、等,基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。

不同的企业参与的价值活动中,并不是每个环节都创造价值,实际上只有某些特定的价值活动才真正创造,这些真正创造价值的经营活动,就是价值链上的"战略环节"。

企业要保持的,实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。

运用价值链的分析方法来确定,就是要求企业密切关注组织的资源状态,要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的,以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。

企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整,也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。

价值链列示了总价值、并且包括价值活动和。

价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动,这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。

利润是总价值与从事各种价值活动的之差。

价值活动分为两大类:基本活动和支持性活动。

基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。

支持性活动是辅助基本活动,并通过提供采购投入、技术、以及各种公司范围的支持基本活动。

涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤:与接收、存储和分配相关联的各种活动,如搬运、、、车辆调度和向退货。

生产作业:与将投入转化为形式相关的各种活动,如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。

发货后勤:与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动,如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。

销售:与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动,如、、销售队伍、渠道建设等。

价值链模型

价值链模型

价值链模型价值链模型(value chain model)由戴维波特(davidporter)于20世纪80年代后期提出的,认为企业战略可以用一个公司的“价值链”加以说明。

该模型表明,在企业内部各种活动的相互关系中,应将顾客看作是“最终产品”,把企业的各项职能和活动看作是实现这一“最终产品”的不同“价值活动”。

根据这一模型,企业战略要点包括:(1)确定企业的业务范围,建立战略地位;(2)了解所有增加企业价值的活动,以及企业与其竞争者相比在这些活动上的优势和劣势;(3)制定企业使命,确定合适的战略目标;(4)获取能够使企业从事战略性资源投入的能力;(5)制定战略性的业务计划,将企业的战略性资源配置到核心竞争力最强的价值活动上去;(6)监控企业的运行,在出现问题时,迅速做出反应;(7)调整战略,当战略环境发生变化或出现更好的机会时,及时修改原有战略。

价值链分析是对企业的“价值链”的分析,包括三个基本活动:(1)内部价值链;(2)供应商价值链;(3)客户价值链。

内部价值链又称作“企业流程”,它将企业所进行的所有增加价值的活动都包括在内。

3。

供应商价值链企业价值链可以说是生产过程、营销过程、服务过程等经济活动构成的整体,是通过一系列不断相互作用的价值活动来创造企业价值的,这些价值活动之间相互影响、相互制约,共同决定着企业的盈利状况。

这些价值活动通常被称为“增值活动”。

价值链的概念并非一成不变,它随着竞争环境的变化而不断改变,具有不断创新、动态性的特征。

就是在这种动态变化过程中,供应商价值链是对每个组织最具有意义的一个领域。

该价值链以前的职能已经不存在了,然而其主要职能在今天仍然是重要的。

一个企业的价值链如果存在着“失误”或薄弱环节,那么这个企业将无法很好的适应外界的变化。

例如,它在某个部门可能具备良好的技术能力,但却缺乏与他人沟通、共享的能力,因此导致这个部门的生产效率低下,利润下降。

再如,企业具有极高的研究开发水平,但在市场营销上能力欠缺,企业面临着巨大的竞争压力。

波特价值链分析报告模型

波特价值链分析报告模型

波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)目录▪ 1 波特价值链分析模型简介▪ 2 涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型▪ 3 在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型▪ 4 价值链咨询模型▪ 5 战略地图与价值链比较[1]▪ 6 波特行业市场结构分析模型▪7 基于价值链分析的莱钢核心竞争力研究[3]▪8 相关条目▪9 参考文献波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"(如下图),把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动,基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。

支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等,基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。

不同的企业参与的价值活动中,并不是每个环节都创造价值,实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值,这些真正创造价值的经营活动,就是价值链上的"战略环节"。

企业要保持的竞争优势,实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。

运用价值链的分析方法来确定核心竞争力,就是要求企业密切关注组织的资源状态,要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力,以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。

企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整,也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。

价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。

价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动,这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。

利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。

价值活动分为两大类:基本活动和支持性活动。

基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。

支持性活动是辅助基本活动,并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。

波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)

波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)

波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)目录[隐藏]∙ 1 波特价值链分析模型简介∙ 2 涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型∙ 3 在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型∙ 4 价值链咨询模型∙ 5 战略地图与价值链比较[1]∙ 6 波特行业市场结构分析模型∙7 基于价值链分析的莱钢核心竞争力研究[3]∙8 相关条目∙9 参考文献[编辑]波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"(如下图),把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动,基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。

支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等,基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。

不同的企业参与的价值活动中,并不是每个环节都创造价值,实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值,这些真正创造价值的经营活动,就是价值链上的"战略环节"。

企业要保持的竞争优势,实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。

运用价值链的分析方法来确定核心竞争力,就是要求企业密切关注组织的资源状态,要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力,以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。

企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整,也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。

价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。

价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动,这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。

利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。

价值活动分为两大类:基本活动和支持性活动。

基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。

支持性活动是辅助基本活动,并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。

迈克尔·波特价值链分析模型

迈克尔·波特价值链分析模型

波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"(如下图),把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动,基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。

支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等,基本活动和支持性活动构成了企业的价值链.不同的企业参与的价值活动中,并不是每个环节都创造价值,实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值,这些真正创造价值的经营活动,就是价值链上的”战略环节”。

企业要保持的竞争优势,实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。

运用价值链的分析方法来确定核心竞争力,就是要求企业密切关注组织的资源状态,要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力,以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。

企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整,也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。

价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。

价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动,这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。

利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差.价值活动分为两大类:基本活动和支持性活动。

基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。

支持性活动是辅助基本活动,并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。

涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤:与接收、存储和分配相关联的各种活动,如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。

生产作业:与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动,如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。

发货后勤:与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动,如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。

波特价值链

波特价值链

波特价值链分析模型出自 MBA智库百科()波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)[编辑]波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"(如下图),把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动,基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。

支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等,基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。

不同的企业参与的价值活动中,并不是每个环节都创造价值,实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值,这些真正创造价值的经营活动,就是价值链上的"战略环节"。

企业要保持的竞争优势,实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。

运用价值链的分析方法来确定核心竞争力,就是要求企业密切关注组织的资源状态,要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力,以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。

企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整,也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。

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价值活动分为两大类:基本活动和支持性活动。

基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。

支持性活动是辅助基本活动,并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。

迈克尔·波特价值链分析模型

迈克尔·波特价值链分析模型

波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"(如下图),把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动,基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。

支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等,基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。

不同的企业参与的价值活动中,并不是每个环节都创造价值,实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值,这些真正创造价值的经营活动,就是价值链上的"战略环节"。

企业要保持的竞争优势,实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。

运用价值链的分析方法来确定核心竞争力,就是要求企业密切关注组织的资源状态,要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力,以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。

企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整,也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。

价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。

价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动,这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。

利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。

价值活动分为两大类:基本活动和支持性活动。

基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。

支持性活动是辅助基本活动,并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。

涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤:与接收、存储和分配相关联的各种活动,如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。

生产作业:与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动,如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。

发货后勤:与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动,如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。

迈克尔.波特价值链、五力、砖石模型理论

迈克尔.波特价值链、五力、砖石模型理论

迈克尔·波特1、1980年出版的《竞争战略》(Competitive StrategyTechniques for Analyzing Industries and Competitors),这本书如今已再版63次,它改变了CEO的战略思维五种竞争力:它们分别是行业中现有对手之间的竞争和紧张状态、来自市场中新生力量的威胁、替代的商品或服务、供应商的还价能力以及消费者的还价能力,这就是著名的"五力模型"。

五力包括同行业竞争者,供应商的议价能力,购买者的议价能力,潜在进入者威胁,替代品威胁1、五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出,对企业战略制定产生全球性的深远影响。

用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境。

五力分别是:供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

2、供应商议价能力(suppliers bargaining power)供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力3、新进入者威胁(potential new entrants)进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策(如国家综合平衡统一建设的石化企业)、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源(如冶金业对矿产的拥有)、地理环境(如造船厂只能建在海滨城市)等方面,这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。

预期现有企业对进入者的反应情况,主要是采取报复行动的可能性大小,则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。

总之,新企业进入一个行业的可能性大小,取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情规模经济形成的进入障碍①表现于企业的某项或几项职能上,如在生产、研究与开发、采购、市场营销等职能上的规模经济,都可能是进入的主要障碍。

波特的价值链模型中英

波特的价值链模型中英

Chapter 6 Strategic Information System: Information Technology’s Application for Enterprise Strategy.波特的价值链模型(Porter’s Value-Chain Model)企业的产品利润系基企业一连串的加值活动(Value-Add Activities)所产生,而企业的加值活动分为主要活动(Primary Activities)与支持活动(SupportActivities)。

主要活动系为与产品与服务有直接关联的活动,而支持活动则包含支持主要活动,但与产品与服务无直接关联的所有措施(包含管理与支持的活动)。

主要活动分为「进货后勤(Inbound Logistic)」、「生产制造(Operation)」、「出货后勤(Outbound Logistic)」、「营销销售(Sale and Marketing)」、「售后服务(Service)」五大项,主掌产品与服务的生产过程。

支持活动则涵盖了整个主要活动的范畴,如采购管理(Procurement)、科技开发(Technology Development)、人力资源管理(Human Resource Management)、财务会计管理(FinancialManagement)、企业的基础设施(Enterprise Infrastructure)等。

策略推力模型(Strategic Thrust Model)五个策略攻击的领域:✧差异化(Differentiation)-企业选择一种或数种对顾客有价值的需求,以自身优势的能力,单独满足这些需求,让其他对手在顾客认知上产生差异。

✧成本(Cost)-提供相当利益给顾客,但价格较低,竞争优势以降低成本为主要手段。

✧创新(Innovation)-开发新产品、服务或创新作业流程。

✧成长(Growth)-利用营业额、规模、市场、产品范围的扩大与提升来创造及维持其优势。

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Chapter 6 Strategic Information System: Information Technology’s Application for Enterprise Strategy.波特的价值链模型(Porter’s Value-Chain Model)企业的产品利润系基企业一连串的加值活动(Value-Add Activities)所产生,而企业的加值活动分为主要活动(Primary Activities)与支持活动(SupportActivities)。

主要活动系为与产品与服务有直接关联的活动,而支持活动则包含支持主要活动,但与产品与服务无直接关联的所有措施(包含管理与支持的活动)。

主要活动分为「进货后勤(Inbound Logistic)」、「生产制造(Operation)」、「出货后勤(Outbound Logistic)」、「营销销售(Sale and Marketing)」、「售后服务(Service)」五大项,主掌产品与服务的生产过程。

支持活动则涵盖了整个主要活动的范畴,如采购管理(Procurement)、科技开发(Technology Development)、人力资源管理(Human Resource Management)、财务会计管理(FinancialManagement)、企业的基础设施(Enterprise Infrastructure)等。

策略推力模型(Strategic Thrust Model)五个策略攻击的领域:✧差异化(Differentiation)-企业选择一种或数种对顾客有价值的需求,以自身优势的能力,单独满足这些需求,让其他对手在顾客认知上产生差异。

✧成本(Cost)-提供相当利益给顾客,但价格较低,竞争优势以降低成本为主要手段。

✧创新(Innovation)-开发新产品、服务或创新作业流程。

✧成长(Growth)-利用营业额、规模、市场、产品范围的扩大与提升来创造及维持其优势。

✧联盟(Alliance)-企业双方(或多方)为达成策略目标而组成的长期、正式的伙伴关系。

策略选择产生器模型(Strategic Option Generator Model; SOG)由策略推力模型衍生,分为四个维度:✧策略目标-供货商、顾客、竞争对手。

✧策略推力-差异化、成本、创新、成长、联盟。

✧使用型态-攻击、防御。

✧使用方向-自行使用与提供外部使用。

✧执行。

竞争优势因果关系模型(Casual Model of Competition Advantage)IT附加价值矩阵模型(IT Value-Add Matrix Model)策略格道模型(Strategic Grid Model)保持SIS竞争优势的手段✧提高顾客的转换成本。

✧资金取得的困难。

✧专属科技的保障。

✧优秀的IT技术能力。

✧IT的管理能力。

Chapter 7 Generation and Challenges of Network Economy Internet扮演的角色与运用✧是一种网络(Network)。

✧是一种媒介(Media)。

✧是一个全球市场(Global Market)。

✧是一个交易场所(Transaction Place)。

✧是一个应用程序开发平台(Platform of Application Development)。

学习曲线(Learning Curve)与典范转移(Paradigm Transfer)学习曲线-企业因为经验与学习的不断与有效累积,使得其某一产品市场上的生产力能领先对手(时间愈久,成本愈低),持续掌握竞争优势。

典范转移-因为外部环境、科技的突破性改变,人们对于企业经营本质上所产生的一种新的假设,其包括企业许多构面的重新定义。

网络经济的四大定律(Four Laws of Network Economy)✧摩尔定律(Moore’s Law)-IT产品在极快的速度下变得更快、更小且更便宜。

✧梅特卡夫定律(Metcalfe’s Law)-网络的效用等于用户数量的平方。

✧公司递减定律-企业因为专业分工与策略联盟的方式,使得公司本身的规模产生递减的现象。

✧扰乱定律-在科技变化及产生典范转移后,原本旧有的商业、社会、政治等方面的管理制度产生了失衡情形,即科技、商业、社会、法律间的平衡被打乱了。

零阻力经济学(Friction Free Economy)✧供给创造需求法则-价格的需求与变动由供给来决定。

✧边际报酬率递增法则-以信息为基础的产品,其生产、配销、交易的成本趋近于零,供给量愈大时,成本愈低,报酬也愈大;再者消费者习惯某种品牌后会被锁定住,使需求量可维持在一定的水平下。

✧正回馈法则-供给愈多,报酬愈多。

✧逆向经济学法则-企业透过累进学习与大量生产,提升质量、降低成本、降低价格来扩大市场,使得产品与服务愈来愈好,但价格却愈来愈便宜。

✧累进学习法则-某人研发了一种新产品后,他人再就原始创意改良以增加原始设计的价值,改良的产品愈好,使用的人愈多,商机也就愈大,如此不断的良性循环将会愈来愈大(Linux就是最好的范例)。

网络经济下企业新的竞争策略✧杀手级应用(戴维多定律)-破坏原有的产业、竞争体系,形成典范转移,建立一套全新类型的新产品或新服务。

用于抢占市场,宁可第一,不要第二。

✧主流化策略-企业对于一个新的创新产品,以最快的速度抢占市场,利用累进学习的优势,降低成本与大量生产,以大众化商品的方式占有大量市场,达到市场占有率愈高,愈容易占有更大市场的正回馈现象,终至成为市场的霸主(Windows就是最好的范例)。

强调企业对创新产品形成霸业的策略。

Chapter 8 New Information Technology Infrastructure of e-Business e化企业新的IT基础架构(Infrastructure)✧传递与搜集层(Transferring and Gathering Layer)-用于企业信息的传递与散布,以Internet、Intranet与Extranet为主。

✧储存层(Storage Layer)-储存企业作业性数据(Operational Data)与分析性资料(Analytic Data),以RDB(Relational Database)、Data Warehouse(DW,数据仓储)与Data Mart(数据超市)为主。

✧分析层(Analysis Layer)-分析企业所有数据转换为可用信息或知识的应用工具,以Data Mining(DM,数据探勘)、OLAP(在线分析处理)与智能型工具(如AI与IA等)为主。

✧使用层(Operation Layer)-企业用户使用信息系统之前端应用程序或是模块,如应用程序或入口网站(Enterprise Information Portal)。

Internet、Intranet与Extranet✧Internet是属于公众网络(Public Network),只要能够连接到Internet,就能够存取全球与Internet连接的各种服务。

✧Intranet则是企业内部使用Internet技术来建构的信息平台,只给企业内部的员工来使用,通常会有用户帐户与权限的控制与稽核,应用程序与系统设计都会依照企业的实质需求进行,并且会结合企业现有的信息系统来提供完整的支持服务。

✧Extranet则是企业间的Intranet,与Intranet的功能相同,但可供应企业与合作伙伴间的信息交流,并且是SCM(Supply Chain Management)、B2B EC、C-Commerce(Collaborative Commerce)等大型系统的基础建设之一。

数据的主要质量(Data Quality; DQ)✧本质性的数据质量(Intrinsic DQ)。

✧可撷取性的数据质量(Accessibility DQ)。

✧背景配合性的数据质量(Contextual DQ)。

✧展现性的数据质量(Representation DQ)。

资料仓储(Data Warehouse; DW)数据仓储的定义-为数据库的数据经过整理、净化(Clean)与累积,具主题导向(Subject-Oriented)、整合性(Integrated)、时间差异性(Time-Variant)与不变动性(Nonvolatile)之管理性数据库。

数据仓储的特性:✧主题导向的数据组织。

✧多维度(Multidimensional)的数据结构。

✧数据的整合性。

✧资料的一致性。

✧数据的时间差异性。

✧资料的不变动性(fixable)。

✧主从式架构(Client/Server Architecture)。

建立数据仓储:数据仓储的储存架构:✧维度(dimension)-用来细分与描述某些衡量信息的属性。

✧衡量信息-与决策主题相关的信息。

✧时间-可用作与时间相关的分析(如预测或统计)。

数据仓储的储存工具:✧多维度数据库-指以多维度数据库(MDB)来储存,以一个数据方块(cube)为储存基础,有几个维度就有几个cube,每个cube都有不同的面,使用者可以由cube的各个面来取得与它相关的信息。

✧传统性数据库-指以RDBMS来储存,但分析速度较慢。

数据仓储的子集合-数据超市(Data Mart):数据超市为支持某部门或特定的需要,而从数据仓储中复制(Replicate)部份特定的数据仓储内容。

数据仓储的存取工具:以OLAP、EIS、MOLAP、ROLAP、SQL、EUC等工具为主。

OLAP(On-Line Analytic Process)OLAP在多维度数据仓储分析的主要功能:✧切片(Slice)。

✧切丁(Dice)。

✧下拉(Drill-Down)。

✧上转(Roll Up)。

✧旋转(Rotation)。

OLAP可分为架构在关联性数据库(RDB)上的ROLAP与多维度数据库上的MOLAP。

Data Mining(DM,资料探勘)Data Mining的定义-以统计、人工智能或其他的方法(如类神经网络)与技术,在企业的大型数据库(或仓储)中寻找与发掘事先未知、有效且可付诸行动的数据间隐藏的关系与规则,用来指导企业的决策制订。

Data Mining的分析类型:✧联结分析(Association Rule Analysis)。

✧次序相关分析(Sequential Pattern Analysis)。

✧分类分析(Classification Analysis)。

✧群集分析(Clustering Analysis)。

✧预测分析(Forecasting Analysis)。

Data Mining的应用:✧市场区隔分析(Marketing Segment Analysis)。

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