工程项目管理组织
工程项目管理组织
工程项目管理组织工程项目是一个具有复杂性、风险性、技术性和高成本特点的多学科交叉领域，需要通过合理的组织和管理来确保项目在进度、质量、成本和安全等方面达到预期目标。
本文将从工程项目管理组织的角度介绍项目组织结构、项目管理流程以及项目经理的职责和能力等内容，旨在为工程项目管理实践提供参考和指导。
项目组织结构项目组织结构是指项目中不同职能部门和团队之间的关系和协作方式，一般包括功能型、矩阵型和项目化组织结构三种形式。
功能型组织结构功能型组织结构是指按照职能划分为不同部门，每个部门专门负责某一类功能的开发、维护和管理，例如研发、设计、测试、采购、财务等。
这种组织结构的优点是利用了专业人才的优势，有利于提高效率和质量，但缺点是可能导致职能部门之间的独立性和对项目整体目标的忽视。
矩阵型组织结构矩阵型组织结构是在功能部门之外，另设独立的项目团队，由项目经理负责组织和管理整个项目的实施，实现跨部门的协同和资源共享。
这种组织结构的优点是弥补了功能型组织的不足，实现了资源的整合和优化，但缺点是可能导致项目经理和职能经理之间的冲突和不协调。
项目化组织结构项目化组织结构是按照项目的需求和目标为导向，专门设立独立的项目组织，由项目经理负责整个项目的规划、实施、控制和结束，其优点是高度适应性和灵活性，有利于快速响应客户需求和适应市场变化，但缺点是可能导致资源浪费和重复建设。
项目管理流程项目管理流程是指在整个项目周期内，通过合理的规划、实施、控制和结束等环节，确保工程项目能够按照预期目标顺利完成。
一般包括项目启动、规划、实施、控制和收尾五个阶段。
项目启动项目启动阶段是指定义项目的目标、范围和可行性，制定项目管理计划和组织结构，确定项目经理和项目团队，进行项目风险评估和财务分析等活动。
这个阶段的重点是确定项目是否可行和值得投资，为后续的规划和实施提供基础。
项目规划项目规划阶段是指明确项目的需求、目标、任务和资源，设计项目计划和时间表，制定项目风险管理计划和质量管理计划，进行项目费用估算和资源调配等活动。
工程项目管理的组织协调方法
工程项目管理的组织协调方法1.建立项目组织结构：项目经理应根据项目的规模和复杂程度，建立合理而有效的项目组织结构。
该结构应明确各个成员的角色和职责，确保项目团队间的有效沟通和协作。
2.制定项目计划：项目计划是项目管理的核心内容之一，它涉及到项目的目标、范围、时间、成本等各个方面。
通过制定详细的项目计划，可以对项目的进度和资源进行有效的预测和管理，从而更好地实现项目的目标。
3.分配任务和资源：根据项目计划，将项目的任务合理地分配给项目团队成员，并同时分配适当的资源。
任务分配应考虑项目成员的能力和经验，以及整体的工作负荷平衡，避免一些成员工作过载而其他成员闲置的情况。
4.沟通和协作：项目经理应建立起顺畅的沟通渠道，促进项目团队成员之间的有效沟通和协作。
沟通和协作可以通过团队会议、定期报告、工作日志等方式进行，以确保项目的信息流动和问题的及时解决。
5.风险管理：在项目管理过程中，可能会面临各种风险和不确定性。
项目经理应对项目的风险进行评估和管理，制定相应的应对计划，并及时调整项目的目标和资源分配，以降低风险带来的影响。
6.变更管理：在项目执行过程中，由于内外部因素的变化，项目目标、范围、时间等可能需要进行调整。
项目经理应建立起有效的变更管理机制，确保变更的要求经过评估和审批，并及时通知相关成员，以保证项目的连续性和稳定性。
7.团队建设：项目经理应注重团队成员的培训和发展，提高整体的项目管理能力。
通过团队建设活动，可以增强团队之间的合作和凝聚力，提高项目团队的执行能力。
8.绩效评估：对项目团队成员的工作绩效进行评估和反馈，以及时发现问题和进行改进。
绩效评估可以通过正式的评估程序进行，也可以通过定期的反馈和讨论来完成。
总结起来，工程项目管理的组织协调方法包括建立项目组织结构、制定项目计划、分配任务和资源、沟通和协作、风险管理、变更管理、团队建设和绩效评估等方面。
这些方法能够帮助项目经理有效地组织和协调项目相关的各个方面的工作，从而提高项目的执行效率和质量，确保项目的成功完成。
建设工程项目管理组织方案
建设工程项目管理组织方案一、项目背景随着经济的快速发展，城市化进程加快，建设工程项目需求量不断增加。
如何有效管理建设工程项目，提高项目管理的效率，确保工程安全和质量，成为当前亟需解决的问题。
因此，建设工程项目管理组织方案显得尤为重要。
二、项目管理组织架构1. 项目管理委员会在建设工程项目管理组织中，首先需要成立项目管理委员会，负责项目决策和管理。
委员会由项目业主、设计单位、施工单位和监理单位的代表组成，可以协调各方需求，确保项目顺利进行。
同时，委员会还负责审核项目的施工进度和质量，提供决策的依据。
2. 项目管理部门项目管理部门是项目管理的核心，负责具体的项目管理工作。
主要包括项目经理、项目技术负责人、项目经济负责人、项目安全负责人等。
项目经理是项目管理的主要负责人，负责协调项目各个方面的工作，保证项目的顺利进行；项目技术负责人负责管理项目的技术工作；项目经济负责人负责项目的经济预算和材料采购等工作；项目安全负责人负责项目安全生产工作。
3. 项目工程组项目工程组是项目的实施单位，由施工队伍和监理单位构成。
施工队伍负责项目的具体施工工作，通过项目经理的协调，保证施工进度和质量；监理单位负责监督项目的施工过程，确保项目符合国家的相关标准和规定。
三、项目管理流程1. 项目启动阶段项目启动阶段是项目管理的第一步，主要包括项目立项、编制项目可行性研究报告、确定项目管理组织架构等工作。
由项目管理委员会和项目管理部门共同完成。
2. 项目计划阶段项目计划阶段是项目管理的重要环节，包括项目规划、项目预算、项目进度计划等工作。
由项目管理部门完成。
3. 项目实施阶段项目实施阶段是项目管理的关键时期，包括项目施工、项目管理、项目监理等工作。
由项目管理部门和项目工程组共同完成。
4. 项目验收阶段项目验收阶段是项目管理的最后一步，包括项目竣工验收、项目交付等工作。
由项目管理委员会和项目管理部门共同完成。
四、项目管理工作内容1. 项目管理项目管理是项目管理的核心工作，负责项目的全面协调和管理。
工程项目管理的组织机构形式
工程项目管理的组织机构形式工程项目管理的组织机构形式是指在实施项目的过程中，为了确保项目能够顺利进行和达到预期目标，将项目分解为不同的部门和角色，并建立相应的沟通和协调机制。
在不同的项目类型和规模下，组织机构形式可能会有所不同，下面将介绍几种常见的组织机构形式。
1.传统型组织机构形式：传统型组织机构形式是指项目管理部门负责整个项目的规划、组织、实施和控制工作。
该部门可以包括项目经理、技术人员、财务人员、采购人员等不同的职能角色，他们共同协作完成项目的各个阶段和任务。
2.弱矩阵型组织机构形式：弱矩阵型组织机构形式是指项目经理只具备有限的权力和资源，项目的执行和实施主要依赖于各职能部门的支持。
在这种形式下，项目经理的作用主要是协调和沟通各职能部门之间的关系，确保项目按计划进行。
3.强矩阵型组织机构形式：强矩阵型组织机构形式是指项目经理在项目中具有较高的权力和资源，能够直接指挥和控制项目的各方面工作。
在这种形式下，项目经理对项目的整体规划和决策有更大的自主权，能够灵活调配资源，提高项目执行的效率和质量。
4.项目化组织机构形式：项目化组织机构形式是指将整个组织结构调整为以项目为中心的形式，各职能部门都被分解为项目组的一部分，项目组成员具备相应的项目管理和执行能力。
在这种形式下，项目经理具有较高的权力和资源，能够直接指挥和控制项目的执行，同时职能部门也能够提供必要的支持和资源。
总而言之，工程项目管理的组织机构形式是根据项目的性质、规模和执行要求，调整和确定的。
不同的组织机构形式具有不同的优势和适用场景，在实际应用中需根据具体情况进行选择和调整。
无论采用何种形式，都需要建立相应的沟通和协调机制，确保各个部门和角色之间的合作和交流，使项目能够顺利地进行和达到预期目标。
工程项目管理的组织制度
工程项目管理的组织制度一、前言在现代社会中，工程项目管理已经成为社会经济发展的重要组成部分。
随着工程项目越来越复杂，项目的成本、进度和质量要求也越来越高。
为了有效地管理工程项目，提高项目的执行效率和成功率，建立一套科学、合理的项目管理组织制度显得尤为重要。
二、组织架构1. 项目管理部门：项目管理部门是负责统一规划、组织、指挥和协调工程项目的各项活动。
项目管理部门应当设立项目总监、项目经理、工程师、监理等岗位，确保项目的顺利进行。
2. 项目团队：项目团队是执行具体项目任务的主体，包括设计团队、施工团队、监理团队等。
项目团队应当根据项目的需求和规模进行调整，确保项目的执行效率和质量。
3. 决策机构：决策机构是项目管理中的重要组成部分，主要负责项目的决策和审批。
决策机构应当由公司高层管理人员和项目管理部门的领导共同组成，确保项目的决策能够及时、科学和合理。
4. 监督机构：监督机构是对项目管理过程进行监督和评估的机构，负责监督项目的执行情况和效果。
监督机构应当由独立的第三方机构或者公司内部的专业部门组成，以确保监督的客观性和公正性。
三、工作流程1. 项目启动阶段：项目启动阶段是项目管理的第一阶段，主要确定项目的目标、范围、时间、成本等重要因素，为项目的顺利进行奠定基础。
项目启动阶段应当进行充分的前期调研和分析，确保项目目标的明确和可行性的评估。
2. 项目执行阶段：项目执行阶段是项目管理的核心阶段，主要实施项目计划，开展设计、施工等具体工作，确保项目按照计划和要求进行。
项目执行阶段应当建立科学的进度、质量和成本控制机制，确保项目的高效执行。
3. 项目收尾阶段：项目收尾阶段是项目管理的最后阶段，主要进行项目总结和验收，总结项目经验教训，提高项目管理水平和效率。
项目收尾阶段应当做好项目资料的整理和归档工作，确保项目信息的完整和准确。
四、管理制度1. 项目管理手册：项目管理手册是规范项目管理流程和作业规范的重要文书，明确项目管理部门的职责和权限，规范项目的实施流程和程序。
工程施工项目管理组织形式
工程施工项目管理组织形式一、引言工程项目管理是指运用知识、技能、工具和技术，以全面、协调地管理工程项目的过程。
在工程施工项目中，项目管理的组织形式是决定项目成功与否的关键因素之一。
不同的组织形式对项目的执行与管理有着不同的影响，因此选择适合的组织形式至关重要。
二、传统工程施工项目管理组织形式1. 项目经理制传统的工程施工项目管理组织形式是采用项目经理制，项目经理负责整个项目的管理和执行。
项目经理通过团队的管理和协调，确保施工项目按时、按质完成。
这种组织形式适用于较小规模的工程项目，项目经理可以快速做出决策，提高项目执行效率。
2. 法定代表人制在一些小型工程项目中，法定代表人兼任项目经理的情况比较常见。
法定代表人作为项目的领导者，负责整个项目的管理和执行。
该组织形式具有灵活性较强的特点，适用于小型工程项目。
3. 任务分工制在大型工程项目中，通常采用任务分工制来管理项目。
项目在实施过程中，会根据不同的任务和工作内容，设立多个部门或团队，每个部门或团队负责特定的工作内容。
这样可以有效地分工合作，提高工作效率。
三、现代工程施工项目管理组织形式1. 项目化组织项目化组织是一种把项目作为单位进行管理的组织形式。
在项目化组织中，项目经理为项目的最高领导者，他负责整个项目的管理和执行。
项目团队成员都是为了项目的目标和利益而工作，团队的合作和协作能力较强。
2. 矩阵化组织矩阵化组织是一种将职能部门和项目团队相结合的组织形式。
在矩阵化组织中，项目经理负责项目的管理和执行，职能部门提供支持和资源。
这样可以充分发挥团队成员的专业技能，提高项目的执行效率。
3. 联合体组织联合体组织是多个企业或单位合作成立的组织形式，共同承担工程项目的管理和执行。
联合体组织中，各方共同合作，共同分担风险和利益，实现合作共赢。
联合体组织适用于大型、复杂的工程项目。
四、选择合适的工程施工项目管理组织形式的重要性1. 提高项目执行效率选择合适的工程施工项目管理组织形式，可以有效提高项目的执行效率。
工程项目管理组织的定义
工程项目管理组织的定义工程项目管理组织，这个名字听起来有点高大上，其实它就像一场热闹的聚会。
想象一下，一群小伙伴为了办一场精彩的派对，大家忙得不可开交，各自负责不同的事情，有的负责布置，有的负责买饮料，还有的负责音乐，这就是项目管理组织的真实写照。
其实啊，项目管理组织就是把所有人聚在一起，确保大家朝着同一个目标努力。
就像在一起玩游戏，每个人都要清楚自己的角色，才能把这场游戏玩得精彩。
说到工程项目管理，首先得聊聊“组织”这两个字。
组织就像一个大家庭，成员们在这个大家庭里互相帮助、互相支持，目标一致，齐心协力。
每个人都像是这个大家庭里的小蚂蚁，各司其职。
你负责搬运材料，我负责检查进度，大家都知道自己该干啥，忙得不亦乐乎。
要是缺了谁，那就真是“鸡飞蛋打”了，忙活一场却少了关键的一步，最后就得不偿失。
在这个大家庭里，沟通是非常重要的。
想象一下，假如每个人都闭嘴，谁都不说话，那整个项目就得停滞不前，简直像一台坏了的机器。
沟通就像调味品，让大家的工作更加顺畅。
我们可以通过会议、聊天，甚至是微信群聊，把想法和建议分享出来。
你知道，有时候一个小小的建议就能改变整个项目的走向，让我们从“低头拉车”变成“抬头看路”，找到更好的方向。
说到项目，大家肯定都知道进度和预算。
哎，这两样东西就像是天上掉下来的星星，既要抓得住，又不能让它们飞走。
进度就像我们的时间表，得按部就班。
预算呢，就像那一张张钞票，得精打细算，免得到头来口袋空空。
不过在实际操作中，总有一些不可控的因素，比如天气、材料涨价，这些都得在心里留个心眼。
有时候就像玩游戏时突然出现的boss，来得猝不及防，但只要团队协作，迎难而上，咱们就能把它干掉，继续前行。
项目管理组织里，团队氛围也是相当重要的。
一个愉快的工作环境能让大家干劲十足，心情愉悦。
想象一下，大家一起加班，虽然忙得不可开交，但每个人脸上挂着笑容，偶尔还开个小玩笑，气氛那叫一个好。
大家互相鼓励，像一群热血的小伙伴，齐心协力，追求目标。
工程项目组织管理策划(3篇)
第1篇一、引言工程项目组织管理策划是工程项目成功实施的关键环节，它涉及项目目标的确立、组织结构的搭建、人力资源的配置、风险管理、质量控制、进度控制等多个方面。
本文将从以下几个方面对工程项目组织管理策划进行详细阐述。
二、项目目标的确立1. 项目目标的重要性项目目标是工程项目组织管理策划的起点，明确项目目标有助于指导项目实施过程中的各项工作。
项目目标的确立应遵循以下原则：（1）可行性：项目目标应具有可行性，既要满足项目需求，又要符合实际情况。
（2）可衡量性：项目目标应具有可衡量性，以便对项目实施效果进行评估。
（3）明确性：项目目标应明确具体，避免产生歧义。
2. 项目目标的确立方法（1）SWOT分析法：通过分析项目所在企业的优势、劣势、机会和威胁，确定项目目标。
（2）SMART原则：项目目标应遵循具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Achievable）、相关（Relevant）和时限性（Time-bound）的原则。
（3）专家咨询法：邀请相关领域的专家对项目目标进行论证和优化。
三、组织结构的搭建1. 组织结构类型（1）职能型组织结构：以职能为基础，按专业分工设置部门。
（2）项目型组织结构：以项目为核心，项目成员跨部门、跨专业协同工作。
（3）矩阵型组织结构：结合职能型和项目型组织结构的优点，实现项目与职能的有机结合。
2. 组织结构搭建原则（1）适应性：组织结构应适应项目特点和项目阶段的变化。
（2）高效性：组织结构应保证项目高效运行。
（3）协调性：组织结构应保证项目各部门、各专业之间的协调与配合。
四、人力资源配置1. 人力资源需求分析（1）项目规模：根据项目规模确定所需人力资源数量。
（2）项目特点：根据项目特点确定所需专业人才。
（3）项目阶段：根据项目阶段确定所需人力资源配置。
2. 人力资源配置方法（1）内部招聘：优先考虑内部员工，提高员工忠诚度。
（2）外部招聘：根据项目需求，招聘外部优秀人才。
工程项目管理组织案例(3篇)
第1篇一、项目背景XX高速公路建设项目位于我国某省，全长100公里，总投资约50亿元人民币。
该项目于2010年10月正式开工，预计2014年10月竣工。
项目建成后，将极大地改善该地区的交通状况，促进地方经济发展。
二、项目组织架构XX高速公路建设项目采用总分包模式，由一家总承包商负责项目的整体管理，下设多个专业分包商负责具体施工。
项目组织架构如下：1. 项目部项目部是项目管理的核心，负责整个项目的组织、协调、监督和控制。
项目部下设以下部门：（1）总经理室：负责项目的整体决策和战略规划。
（2）综合部：负责项目的行政管理、人力资源、后勤保障等工作。
（3）工程技术部：负责项目的工程设计、施工管理、质量控制、安全监督等工作。
（4）合同商务部：负责项目的合同管理、招标采购、结算等工作。
（5）财务部：负责项目的财务预算、成本控制、资金管理等工作。
2. 专业分包商专业分包商负责具体施工任务，包括路基、路面、桥梁、隧道、排水、绿化等。
每个专业分包商下设若干施工队，负责具体施工工作。
三、项目管理工作流程1. 项目策划项目策划阶段主要包括项目可行性研究、项目设计、招标采购等工作。
项目部负责组织相关专家对项目进行可行性研究，确定项目实施方案。
同时，项目部负责组织设计单位进行项目设计，并负责招标采购工作。
2. 项目实施项目实施阶段主要包括施工准备、施工、验收等工作。
项目部负责组织专业分包商进行施工准备，包括施工图纸会审、施工方案编制、材料设备采购、人员培训等。
施工过程中，项目部负责对施工质量、进度、安全进行监督和控制。
项目竣工后，项目部负责组织验收工作。
3. 项目收尾项目收尾阶段主要包括工程结算、资料整理、移交等工作。
项目部负责组织工程结算，对项目成本进行核算。
同时，项目部负责整理项目资料，将项目移交给业主单位。
四、项目管理案例1. 施工质量案例在项目实施过程中，某路段路基施工出现质量问题。
项目部立即组织工程技术部对问题进行调查分析，发现是由于施工队伍对施工工艺掌握不熟练导致的。
《工程项目组织管理》
工程项目组织管理1. 概述工程项目组织管理是指在工程项目的实施过程中，对项目进行有效组织和管理，使得项目能够按时、按质、按量完成，达到预期的效果。
工程项目组织管理是项目管理的重要环节，涉及项目组织结构、责任分工、沟通协调、资源配置等方面。
2. 项目组织结构项目组织结构决定了项目团队成员之间的关系和层级结构，对于项目的顺利进行有着重要的影响。
2.1 传统项目组织结构传统项目组织结构常见的有功能型组织结构、项目型组织结构和矩阵型组织结构。
•功能型组织结构：以职能为基础组织人员，适用于大型企业，项目成员是按照自己的职能参与项目。
•项目型组织结构：以项目为基础组织人员，适用于中小型企业，项目成员全部参与项目，形成一个相对独立的组织。
•矩阵型组织结构：将职能型组织和项目型组织相结合，适用于大型、复杂的项目，通过在项目团队中设立职能经理和项目经理，实现组织管理的协调。
2.2 现代项目组织结构现代项目组织结构强调灵活、高效、适应变化的特点。
•虚拟组织结构：根据项目需求来组织人员，形成临时的组织，项目结束后解散。
•灵活型组织结构：在传统组织结构的基础上增设一个项目管理部门，解决项目管理与职能部门之间的冲突和问题。
•矩阵型组织结构的演进：在传统矩阵型组织结构的基础上进行改进，如弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵。
3. 项目组织管理的原则项目组织管理需要遵循一定的原则，以确保项目的顺利进行。
3.1 一体性原则项目组织管理需要保证各个部门之间的协调与配合，形成一个整体，以达到项目目标。
3.2 集权与分权原则项目组织管理需要权责明确，明确每个人员的职责和权限，实现项目管理的高效运作。
3.3 专业领导与项目经理原则项目组织管理需要有专业的领导者和项目经理，进行项目的整体规划和管理。
3.4 沟通与协调原则项目组织管理需要建立良好的沟通机制，加强成员之间的协调合作，减少信息的滞后和误差。
4. 项目组织管理的具体实施4.1 项目启动阶段项目启动阶段是项目组织管理的起点，包括项目目标的确定、项目组织结构的建立、项目计划的制定等。
工程项目管理中的组织结构
工程项目管理中的组织结构在工程项目管理中，组织结构是一个非常重要的方面。
一个良好的组织结构能够帮助项目团队实现高效的沟通、决策和协作，从而确保项目能够按时、按质、按成本完成。
下面将详细介绍几种常见的工程项目管理中的组织结构。
1.功能式组织结构：功能式组织结构是最传统、最常见的组织结构形式。
在这种组织结构下，项目团队按照职能划分为不同部门，例如设计部门、采购部门、施工部门等。
每个部门有各自的职责和权力，并且各个部门之间有明确的职能分工。
这种组织结构的优点是清晰明确，每个部门都可以专注于自己的工作，但是缺点是沟通和协调成本较高，可能导致信息传递不畅、决策缓慢等问题。
2.项目式组织结构：项目式组织结构是专门为了开展项目而设立的临时性组织。
在这种结构下，项目团队由各个职能部门的成员或者临时员工组成，根据项目需要组建起来。
项目经理拥有项目的决策权和管理权，负责协调各个职能部门的工作。
这种组织结构的优点是高效灵活，能够快速响应项目需求，但是缺点是资源分配和沟通协调相对困难。
3.矩阵式组织结构：矩阵式组织结构是功能式组织和项目式组织的结合。
在这种结构下，项目团队由各个职能部门的成员和专门从职能部门调入的项目人员组成。
项目经理拥有项目的决策权和管理权，但是职能部门的管理者仍然拥有一定的权力。
这种组织结构的优点是同时兼顾了项目协调和职能部门的利益，但是缺点是权责不清、沟通协调困难。
4.联合项目组织结构：联合项目组织结构是专门为了跨机构、跨国家的大型项目而设立的组织形式。
在这种结构下，各个相关机构共同参与项目的决策和管理，形成一个联合项目团队。
每个机构有自己的项目经理，并且所有的项目经理共同组成一个项目委员会，负责协调各个机构之间的合作。
这种组织结构的优点是能够充分利用各个机构的资源和专长，但是缺点是决策和沟通需要统一协调、效率相对较低。
综上所述，不同的工程项目管理中的组织结构各有优缺点，选择合适的组织结构需要综合考虑项目的规模、复杂程度、时间要求、资源限制等因素。
工程项目管理的组织形式
一、直线制组织形式直线制组织形式是最简单的组织结构形式，适用于规模较小、技术简单的项目。
在这种组织形式中，项目经理直接进行直线垂直领导，各级均有主管，主管在其所辖范围内具有指挥权。
优点是命令源唯一、责任明确、接受任务快。
但缺点是专业分工差、横向联系困难，适用于规模小、技术简单的项目。
二、直线职能制组织形式直线职能制组织形式是在直线制组织形式的基础上，设立职能机构，但职能机构无指挥权。
这种组织形式有利于实现专业化管理和统一的指挥，有利于集中各方面专业管理力量，积累经验，强化管理。
优点是高效率、标准化、专业化。
但缺点是职能部门之间横向联系差，信息传递缓慢，不容易进行适应环境变化的调整，适用于综合性的施工任务。
三、职能制组织形式职能制组织形式强调管理业务的专门化，注意发挥各类专家在项目管理中的作用。
在这种组织形式中，项目团队成员隶属于各自的专业职能部门，项目完成后，团队成员返回原部门。
优点是项目团队成员隶属关系不变，因此项目结束后不会有后顾之忧；各职能部门能够在本职工作与项目工作之间进行人力、财力、时间等资源力量平衡。
缺点是项目管理层没有权威性，毕竟人员隶属关系不在项目组织中；项目团队成员没有成就感和责任感，将项目工作视为额外工作，对项目质量和进度有一定的影响；对于参与多个项目的职能部门，人力资源安排捉襟见肘；不利于部门之间成员的交流沟通；成员发展空间有限。
四、矩阵制组织形式矩阵制组织形式是将按职能划分的部门与按工程项目（或产品）设立的管理机构，依照矩阵方式有机地结合起来的一种组织机构形式。
这种组织机构以工程项目为对象设置，各项目管理机构内的管理人员受项目经理和职能部门经理的双重领导。
强矩阵制组织形式特点是拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职项目管理人员，适用于技术复杂且时间紧迫的工程项目。
中矩阵制组织形式也称为平衡矩阵制，特点是需要精心建立管理程序和配备训练有素的协调人员，适用于中等技术复杂程度且建设周期较长的工程项目。
工程项目管理的组织方式
一、职能式组织职能式组织是目前使用最广泛、最基本的组织形式。
在这种组织形式下，项目团队成员隶属于不同的职能部门，项目分解成若干子项目，由相应职能部门去完成。
优点在于项目团队成员隶属关系不变，有利于项目技术问题的解决，企业在项目管理和技术沉淀方面有连续性。
但缺点是项目管理层没有权威性，项目团队成员缺乏成就感和责任感，不利于部门之间成员的交流沟通。
二、项目式组织项目式组织与职能式组织相反，项目组织独立于企业之外，成员脱离原隶属部门。
在这种组织形式下，项目经理是项目真正意义上的负责人，可以为推进项目提供更多自主权。
优点在于项目经理具有权威性，有利于提高项目团队的凝聚力，降低项目风险。
但缺点是项目团队成员缺乏归属感，可能对项目进度和成本控制产生影响。
三、矩阵式组织矩阵式组织结合了职能式和项目式组织的优点，将项目团队成员隶属于职能部门和项目团队。
矩阵式组织又可分为强矩阵、中矩阵和弱矩阵三种形式。
强矩阵组织形式特点是拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职项目管理人员，适用于技术复杂且时间紧迫的工程项目。
中矩阵组织形式需要精心建立管理程序和配备训练有素的协调人员，适用于中等技术复杂程度且建设周期较长的工程项目。
弱矩阵制组织中，并未明确对项目目标负责的项目经理。
四、组合式组织组合式组织是根据项目特点和需求，将上述几种组织形式进行组合，形成具有针对性的组织方式。
例如，在项目初期采用职能式组织，项目实施阶段采用项目式组织，项目后期采用矩阵式组织。
这种组织方式能够根据项目进展调整组织结构，提高项目管理的灵活性。
五、地域性组织地域性组织是指根据项目所在地的地理位置、文化背景等因素，组建具有地域特色的团队。
这种组织方式有助于团队成员更好地了解当地市场，降低沟通成本，提高项目实施效率。
六、客户型组织客户型组织是指根据客户需求，组建具有针对性的团队。
这种组织方式能够更好地满足客户需求，提高客户满意度。
总之，工程项目管理的组织方式应根据项目特点、资源状况、团队构成等因素综合考虑。
工程项目管理组织
参与 参与 参与 实施 参与
参与 实施 实施 参与 参与
3.1工程项目管理组织概述
施工图设计流程
施工招标流程
物资采购流程
各项管理工作流程
信息处理流程
工作流程组织
3.2工程项目管理组织形式
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3.2工程项目管理组织形式
职能组织结构 主要特点：专业化水平高，多头指令，跨部门沟通很困难
两头指令； 需要大量时间协调项目和部门之间对关键资源的共享； 同时担任项目和部门职责的人员有挫败感。
3.2工程项目管理组织形式
项目经理部组织结构形式的选择
3.2工程项目管理组织形式
项目经理部组织结构形式的选择
项目部的组织结构形式常与企业的组织结构相关 某个具体的项目部形式并不是固定的三种形式之一，往往是混合式的 同一个项目的项目部在项目的不同阶段可能会采用不同的组织形式 项目管理办公室（PMO）：组织内或部门内对项目管理进行评审或改进的中心机构
3.2工程项目管理组织形式
3.2工程项目管理组织形式
职能型组织对项目管理的优势与不足
对项目管理的优势
对项目管理的不足
项目在组织的基本职能结构中开发，不需要打断企业的日常运作； 促进专业的深化； 为员工考虑到常规的职业发展。
职能孤立使得部门之间的合作较为困难； 缺乏对顾客的关注； 沟通缓慢，职能部门之间存在优先权竞争，导致项目周期长； 职能部门之间的利益之争导致项目局部优化。
质量控制部
项目部n
安全控制部
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合同管理部
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工程项目管理组织—工程项目管理组织概述
项目管理组织第二方面的 工作是组织运行，指在组 织系统形成后，按照组织 要求，由各岗位和部门实 施组织行为的过程。
项目管理组织第三方面的工作是 组织调整，指在组织运行过程中， 对照组织目标，检验组织系统的 各个环节，并对不适合组织运行 和发展的各方面进行改进和完善。
管理层次是指一个组织总的结构层次。
在一定的情况下， 管理跨度越小，管理层次越多； 管理跨度越大，管理层次越少。
3.1 工程项目组织概述
采用窄跨度，多层次组织结构的特点
采用宽跨度，少层次组织结构的特点
优点： 便于严密监控，上下级联络迅速。
缺点： 1.管理成本高，协调工作量大； 2.信息处理工作量大，政策落实 慢； 3.管理效率低下； 4.上级会较多地干预下级的工作； 5.易造成指挥失灵。
07 合理授权
1.各参与方就 总目标达成一 致； 2.在各类文件 中贯彻总目标； 3.兼顾各方利 益，使各方满 意； 4.统一指挥、 统一方针。
1.权责对等 2.权力制约 3.保护各方 合法利益 4.给予合理 报酬或奖 励 5.公平分配 风险。
1.确保组织结 构适合项目范 围、类型、大 小、环境及企 业战略； 2.应处理好与 客户、业主职 能部门等之间 的关系； 3.有利于领导、 合作和交流； 4.结构简单， 人员精干。
组
社会人的结合体，可以完成
织
一定的任务，并为此而处理
人和人、人和事、人和物的
关系。
作为动词 指组织行为(活动)，即通过一定 权力和影响力，为达到一定目标， 对所需要资源进行合理配置，处 理人和人、人和事、人和物关系 的行为。
3.1 工程项目组织概述
3.1.1组织的概念
工程项目管理常见的组织制度及特点有哪些
工程项目管理常见的组织制度及特点有哪些
工程项目管理的组织制度主要包括项目组织体系、项目管理规划制度和项目组织管理制度。
具体的组织制度及特点如下：
1. 项目组织体系：
- 项目经理制度：明确项目经理的职责和权限，负责项目的整体管理和决策。
- 项目委员会制度：由相关利益相关方组成的决策机构，提供方向和支持。
- 项目办公室制度：提供项目管理支持、培训和各种资源。
2. 项目管理规划制度：
- 项目管理手册：包含项目管理流程、方法和标准，规定项目管理的执行要求。
- 项目管理计划：规划项目目标、范围、进度、成本和质量等方面的管理计划。
- 变更管理制度：规定项目变更的流程、权限和评估标准，确保变更的控制和决策透明。
3. 项目组织管理制度：
- 组织机构制度：明确项目组织结构、职责和关系，确保项目成员的有效沟通和协作。
- 人力资源管理制度：包括人员招募、培训、考核和激励等方面的管理制度。
- 项目沟通管理制度：规定项目内外部的沟通渠道、频率和方式，确保信息的及时传递和沟通效果。
这些组织制度的特点包括：
- 规范性：制度明确规定了项目管理的要求和流程，确保项目
按照规定的方式进行。
- 统一性：组织制度的设计和实施应统一，确保整个项目组织
的协同和一致性。
- 透明性：制度的内容和执行过程应对项目组织成员和相关利
益相关方可见，保持决策的透明。
- 灵活性：组织制度应具备一定的灵活性，以适应项目的变化
和调整。
- 可衡量性：组织制度应能够通过指标和评估进行量化和衡量，以提供有效的管理依据。
工程项目管理的组织方式
工程项目管理的组织方式工程项目管理的组织方式就像是一场盛大的交响乐演奏，每个乐手都有自己的角色，每个音符都必须在正确的时间奏响，这样才能奏出和谐美妙的乐章。
在工程项目管理的组织里，就有这么一群不同的“角色”。
项目经理就像是乐团的指挥家，他得有全局观，知道整首曲子怎么个走向。
他得了解每个成员的能力，就像指挥家知道每个乐手擅长演奏什么乐器一样。
要是项目经理不清楚手下人的本事，那这工程可就乱套了，就像指挥家乱点兵，那演奏出来的肯定是噪音。
项目经理还得把控工程的进度，这就如同指挥家控制音乐的节奏，太快了容易出错，太慢了又会让整个曲子变得拖沓。
项目团队成员呢，他们就像是乐团里的乐手。
有负责技术的，就像拉小提琴的高手，技术得过硬，这小提琴拉得走音了，那可不行，在工程里就是技术环节不能出岔子。
还有负责后勤保障的，这就好比是给乐团提供乐器保养、场地布置的工作人员。
要是没了他们，乐手没乐器可用，没场地可演奏，工程里没有后勤保障，那大家都得干瞪眼。
那怎么把这些“乐手”组织起来呢？沟通是非常重要的一环。
这就跟乐团排练一样，大家得互相通气。
不能说小提琴手自顾自地拉，鼓手也不管不顾地敲，在工程里就是各个部门不能各干各的。
得建立起有效的沟通渠道，就像乐团有自己的排练室、有指挥的手势一样。
大家在这个渠道里分享信息，有问题及时说出来，可不能藏着掖着。
要是有人在工程里发现了问题不说，那就像是乐手知道乐器有毛病还继续演奏，最后肯定得出大问题。
资源分配在工程项目管理的组织方式里也是关键。
这就好比是把乐器分给合适的乐手一样。
资金、设备、人力等资源，得给到最需要的地方。
不能把最好的乐器给一个不会演奏的人，在工程里就是不能把资源浪费在不合理的地方。
而且资源分配还得有计划，就像乐团安排乐器的使用时间一样，不能乱套。
如果一个工程里，资金乱花，人力乱用，那就像乐团里乐器乱分配，这演奏还能进行下去吗？再说说风险管理吧。
这就像乐团演奏时要预防各种突发状况一样。
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2.2 工程项目组织结构
2.2.2 常用基本组织机构模式
2.职能式项目组织
职能式组织形式加强了项目管理目标控制的职能分工，充分发挥了职能机 构的专业管理作用。但容易产生矛盾的指令。因此，在项目管理中的应用较少。
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2.3/3
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第2章 工程项目管理组织
学习内容: 3.1 工程项目组织的基本原理 3.2 工程项目组织结构 3.3 工程项目人力资源管理 3.4 项目经理与建造师 3.5 工程项目组织协调
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2.1 工程项目组织的基本原理
2.1.1 组织与组织构成因素
组织的含义：一是指组织机构； 二是指组织行为。
4.矩阵式项目组织
项目管理组织由公司职能、项目两套系统组成，并呈矩阵状。矩阵式组织形式 加强了各职能部门的横向联系，体现了职能原则与对象原则的有机结合组织具有弹 性、应变能力强。但纵向、横向的协调工作量大，可能产生矛盾指令，对于管理人 员的素质要求较高。主要适用于大型复杂或多个同时进行的项目。
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组织构成因素：管理层次、管理跨度、管理部门和管理职能。 项目管理组织：包括组织建立、组织运行、组织协调。
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2.1 工程项目组织的基本原理
2.1.2 组织结构设计
❖ 组织结构设计是对组织活动和组织结构的设计过程，目
的是提高组织活动的效能。
❖ 通常要考虑六项基本原则：
1. 工作专业化与协作统一
3.直线职能式项目组织
项目管理组织呈直线状，既保持了直线式的统一指挥、职责明确等优点，又 体现了职能式的目标管理专业化等优点。但职能部门可能与指挥部门产生矛盾、 信息传递线路较长。主要适用于中小型项目。
项目经理
质量
进度
成本
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班组
班组
班组
…
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2.2 工程项目组织结构
2.2.2 常用基本组织机构模式
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2.2 工程项目组织结构
2.2.2 常用基本组织机构模式
1.直线式项目组织
项目管理组织中的各种职能均按直线排列，任何一个下级只接受唯一上级的 指令。直线式组织形式的组织机构简单、隶属关系明确，权力集中、命令统一、 职责分明、决策迅速；但对于项目经理的综合素质要求较高。比较适合于中小 型项目。
主要适用于大型 复杂项目或多个 同时进行的项目
有利于延伸企业的经营 职能，提高企业应变能 力
要求企业具有 较强的约束机 制和综合管理 能力
大型企业在一个地区 有长期的市场或拥有 多种专业施工能力
2.3 工程项目人力资源管理
2.3.1 人力资源管理的概念和内容
• 项目人力资源管理包括有效地使用涉及项目的人员所 需要的过程。目的是调动积极性，在项目承担组织的 内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。
2. 才职相称
3. 命令链——权力路线
4. 管理跨度与管理层次相统一
5. 集权与分权统一
6. 正规化
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2.1 工程项目组织的基本原理
2.1.3 组织机构活动基本原理
1. 要素有用性原理 2. 动态相关性原理
由于相关因子的作用，可以发生质变。一加一可以等于二， 也可以大于二，还可以小于二。 3. 主观能动性原理 组织管理者应该努力把人的主观能动性发挥出来，只有当 主观能动性发挥出来时才会取得最佳效果。 4. 规律效应性原理。 按规律办事，才能取得好的效应。
第2章 工程项目管理组织
学习目标: 1．了解建设工程项目组织的特点； 2. 熟悉建设工程项目组织的基本原理； 3. 熟悉现代建设工程项目管理对项目经理的要求； 4. 掌握工程项目组织协调的范围和层次； 5．初步具备根据建设工程项目建设的实际情况设计、
构建适宜的建设工程项目组织和建设工程项目管理 组织的基本能力。
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2.4 项目经理与建造师
2.4.1 项目经理
➢ 从1995年建设部在全国推行建设工程施工项目经理负责制。 ➢ 施工项目经理是建筑企业法定代表人在工程项目上的委托授权代理人，
是项目实施阶段的第一责任人。 ➢ 施工项目经理是施工责、权、利的主体。责任主体；权力主体；项目
利益的主体。 ➢ 施工项目经理是各种信息的集散中心。 ➢ 施工项目经理是协调各方面关系的桥梁和纽带。
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2.2 工程项目组织结构
2.2.1 工程项目组织机构设置
1.组织机构设置原则 （1）目的性原则
为了产生组织功能，实现项目管理的总目标。 因目标设事、因事设机构定编制，按编制设岗位定人员，
以职责定制度授权力。 （2）精干高效原则
尽量简化机构，做到精干高效。 （3）业务系统化管理原则 （4）弹性和流动性原则
综合事业部
××地区事业部
××专业事业部
…
项 目 甲
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项
项 目
目A
乙
项
目B
项 目
Ⅱ Ⅰ
项 目
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组织形式 组织形状
优点
缺点
使用对象
直线式 职能式 直线职能式 矩阵式
事业部式
直线排列
直线状 矩阵状
组织机构简单、隶属关 系明确，权力集中、命 令统一、职责分明、决 策迅速
充分发挥了职能机构的 专业管理作用
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2.2 工程项目组织结构
2.2.2 常用基本组织机构模式
5.事业部式组织形式
在企业内部按地区或工程类型而设立事业部，有利于延伸的经营职能，提高 企业应变能力。但要求企业具有较强的约束机制和综合管理能力。因此，主要 适用于大型施工企业在一个地区有长期的市场或拥有多种专业施工能力。
施工企业
××项目
对项目经理的 比较适合于中小型项 综合素质要求 目 较高
容易产生矛盾 应用较少 的指令
既保持了直线式的统一 易产生矛盾、 指挥、职责明确等优点， 信息传递线路 又体现了职能式的目标 较长 管理专业化
适用于中小型项目
加强了横向联系，体现 了职能原则与对象原则 的有机结合，组织具有 弹性、应变能力强
纵向、横向的协调 工作量大，可能产 生矛盾指令，对于 管理人员的素质要 求较高
• 项目人力资源管理的主体是项目经理。 • 项目人力资源管理也包括对项目组织成员数量和质量
两方面的管理。
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2.3 工程项目人力资源管理
2.3.2 人力资源管理的主要任务
1. 组织和人力资源规划 2. 人员的招聘和选择
三个原则：公开原则；用人之长原则；择优原则。 3. 管理项目成员的工作 4. 团队建设