公司运营及成本预算(1)培训课件
年度经营计划与公司预算培训课件PPT课件
1、提升企业控制水平
（1）提高企业经营决策水平 （2）降低或避免企业经营风险
2、优化资源配置 3、提高企业效率与效益
（1）它允许管理者在书面上犯错误；（2） 能为制定决策、讨 论问题和解决矛盾提供一份详细的清单。（3 有了行动目标和指 南。（4）促进权责分明高效运营的内部管理体制形成。
不做预算的借口：
1、“业务变化太快” 2、 “没时间做预算” 3、 “我们太小不需要预算” 4、“我们没有资源或人”
年度经营计划与公司预算培训课件(PP T155页 )
年度经营计划与公司预算培训课件(PP T155页 )
做预算的道理：
1、不断地变化意味着你必须做预算， 如果 业务不变，就不需要编预算。 2、预算在工作过程中节省时间，如果有效地 做预算，就不会占用太多的时间。 3、小公司承受错误的余地很小，因此好的预 算很重要。 4、如果公司人员有限，公司预算可以帮助你 分配最有限的资源。
１、预算管理的着眼为公司战略目标 ２、预算的编制应体现以市场为导向的经营理念 ３、预算目标的分解体现出的是全员管理的理念 ４、预算的编制自上而下、自下而上的沟通过程
体现了决策层、管理层、经营层对公司目标和 价值的认同。
课程的基本目标 1、转变观念 2、理清思路 3、提高认识 4、优化管理
第1单元
1、业务预算。 用货币形式表示的公司各项业务目标，
包括： （1）经营预算 （2）资本预算（投资预算） （3）筹资预算
2、财务预算。包括： （1）预计利润表 （2）预计现金流量表 （3）预计资产负债表
（三）公司预算与计划的关系
1、公司战略计划是资本预算和年度 预算的基点和前提。
2、预算是公司战略计划的具体化， 是年度经营计划的落实，是以货币形 式反映的计划。
成本会计工作计划(1)
1.优化成本核算流程
（1）梳理成本核算环节，简化核算程序。
（2）建立成本核算标准化模板，提高工作效率。
（3）加强成本核算与实际业务的关联，确保数据准确性。
2.提升成本分析能力
（1）开展成本分析培训，提高分析技能。
（2）运用数据分析工具，深入挖掘成本波动原因。
（3）定期发布成本分析报告，为管理层决策依据。
以上为成本会计工作计划（1），旨在为我国企业有效的成本管理支持，提高企业竞争力。敬请相关人员严格按照计划执行，共同努力，共创美好未来。
《篇二》
一、工作目标
1.完善成本核算体系，提高成本数据准确性，为公司决策有力支持。
2.深化成本分析，挖掘成本节约潜力，提高企业效益。
3.加强内部沟通与协作，提升工作效率，促进业务发展。
3.成本控制
（1）根据成本目标和预算，制定成本控制措施。
（2）跟踪成本执行情况，对成本进行动态控制。
（3）定期进行成本审计，确保成本控制的有效性。
4.成本预算
（1）参与制定成本预算政策，完善预算管理体系。
（2）编制成本预算，包括成本费用预算、成本构成预算等。
（3）监控成本预算执行情况，分析预算差异，提出改进建议。
3.成本控制和预算：每季度末进行一次全面成本控制和预算分析。
四、工作考核
1.成本核算准确性：成本核算数据的准确率达到99%以上。
2.成本分析深度：分析报告能够针对成本波动提出合理的改进措施。
3.成本控制效果：成本控制措施实施后，成本节约率提高5%以上。
4.协作与沟通：与其他部门沟通满意率达到90%以上。
（3）定期对成本核算人员进行培训，提升专业能力。
2.加强成本分析与控制
财务管理课程
财务管理课程1.课程1.财务治理培训课件2.课程2.全面成本预算——成本操纵3.课程3.非财务人员财务治理课件提纲4.课程4.非财务人员财务治理课件提纲（新）5.课程5.降低成本之道6.课程6.精益之路7.课程7.企业风险治理与内部操纵8.课程8.企业治理－信息技术支持和提高流程效率9.课程9.企业账务处理技术10.课程10.全面成本预算提纲11.课程11.全面预算治理12.课程12.全面成本预算13.课程13.如何降低成本培训14.讲师介绍：宋振亮课程1.财务治理培训课件一、引言非财务治理—心中有数、读明白报表二、财务治理的概述2.1 财务治理的概念2.2 财务治理的目标2.3 财务治理的原则2.4 财务治理的方法三、财务分析3.1 财务分析概述3.1.1 财务分析的作用3.1.2 财务分析的目的3.1.3 财务分析的基础3.1.3.1资产负债表3.1.3.2损益表3.1.3.3现金流量表3.2 财务指标分析3.2.1 企业偿债能力分析3.2.2 企业营运能力分析3.2.3 企业进展能力分析3.2.4 企业财务状况分析四、企业综合效益分析诊断4.1 引言★企业的成长及财务指标及其他指标，关联着企业投资、筹资、经营、营销的全过程。
★对其进行分析诊断，如同大夫对人的体检，检查中依照实际情形，真实全面的结论和应对措施。
如何进行呢？4.2 数字比率分析★企业在自我进展过程中，充分利用四种财务指标的比率分析：纠正偏差、自我诊断、自我调整、再投资筹资运营。
全过程（立于不败之地）4.3 方法——5H法(五性分析法)★收益性—获利情形—能力指标—投资比较★流淌性—周转效率—四率（应收账款/存货/总资产/流淌资产）★安全性—经营安全、稳固★生产性—经营成效、理想程度★成长性—企业进展潜力和进展趋势4.4 五性分析运算表五、如何建立有效的内操纵度1、内操纵度的重要性案例分享1、内部风险操纵2、重要交易循环的内部操纵◇“采购-付款”业务活动的内部财务操纵◇“销售-收款”业务活动的内部财务操纵◇“费用支出”业务活动的内部财务操纵六、各职能部门如何降成本1、成本操纵基础知识◇成本费用的结构◇量本利分析与保本点◇从成本结构看经营风险◇成本操纵的四步执行法2、人力成本如何削减3、材料成本如何削减4、库存成本如何削减七、回忆与总结◇总结所学知识和技巧；◇老师与学员互动时课程2.全面成本预算——成本操纵1. 引言1.1 治理学大师名言1.2 原理1.3 利润增加的途径1.4 举例1.5 启发降低成本是增加利润的最有效途径。
资本预算1-4节
2、营业现金流量的估算
建设期
计算期 试产期
运营期 达产期
建设起点
投产日
终结点
净现金流量 现金流入量 现金流出量
NCF CI CO
税后利润 折旧
营业现金收入 营业成本 所得税 折旧
营业现金收入 付现成本 所得税
付现成本:企业在经营期以现金支付的成本费用。 非付现成本：企业在经营期不以 现金支付的成本费用。 一般包括固定资产的折旧、无形资产的摊销额、开办费的 摊销额
沉没成本是否计入项目现金流量中？
沉没成本是指任何已经发生的，并且当项目不被采 纳时无法收回的费用。
沉没成本不是增量成本，不应该被认为是投资分析 的一部分。
问题
假如该项目需利用公司已有的一块地皮来建厂房， 目前该地皮的市场价格是50万元。
• 机会成本(Opportunity costs)是否计入项目初始 投资？
3、现金流量表(statement of cash flows，SCF )
在项目投资决策中使用的现金流量表，是用 于全面反映某投资项目在其未来项目计算期 内每年的现金流入量和现金流出量的具体构 成内容，以及净现金流量水平的分析报表。
类型
项目投资现金流量表 项目资本金现金流量表 投资各方现金流量表
折旧是现金流入还是现金流出？
折旧：固定资本在使用过程中因损耗逐渐转移 到新产品中去的那部分价值的一种补偿方式。
折旧的影响：折旧本身并不是真正的现金流，但它的数量大小 会直接影响到企业的应纳税所得额和企业的所得税支出，从而 影响到现金流入量的大小。
建设起点
建设期
计算期 试产期
投产日
运营期 达产期
潭。
在美国，项目投资失败率为35％；在中国，项目投资失败率为85％； 造成上述差异的主要原因是： 1. 大多数中国企业的决策者喜欢凭感觉，而美国企业投资时通常要做资本预算。 2. 大多数国内企业的资本预算水平很低，或干脆不懂预算！
公司战略与风险管理第一章ppt课件
2020/2/17
思考：巨人最初成功最主要原因是什么？ 为什么会陷入危机？对管理者有何启示？
后记： ➢ 98年，成为“中国首负”的史玉柱几次旅行后来到
江苏江阴，走村串巷后，史意识到人口趋于老龄化。 回到上海，史重新成立健特公司，开发“脑白金”；
14
2020/2/17
➢ 04年，盛大一批技术人员出走，史果断接纳，05年
公司的业务范围应包括企业的产品（或服务 ）、顾客对象、市场和技术等几个方面。
22
2020年2月17日星期一
【宗旨】 为现在和未来的世世代代，提供优质超值 的品牌产品和服务，在全世界更多的地方， 更全面的，亲近和美化更多消费者的生活。
作为回报，我们将会获得领先的市场销 售地位、不断增长的利润和价值，从而令我 们的员工、股东以及我们生活和工作所处的 社会共同繁荣。
11
2020/2/17
93年，中国电脑行业步入低谷，巨人也收到重创； 急于寻找新起点的史决定进军房地产：把一栋原本
用于办公自用的在建大楼开发成巨人大厦；此时国 内房产正热，大厦设计也一改再改，楼层由原先18 层涨到70层，投资由原先2亿元涨到12亿； 筹建1年后，保健品行业又发展迅猛，受同学鼓动的 史决定销售“脑黄金”产品，赚取利润；
29
2020/2/17
战略层次
战略的特点
业务单位战略，是在总体 战略指导下，一个业务单 位进行竞争的战略，也称 为竞争战略。“战略业务 业务单位战 单位”被赋予一定的战略 略 决策权力，可以根据外部 市场的状况对产品和市场 进行战略规划并进行战略 决策，其目标是取得竞争 优势。
应注意的问题
战略业务单位的优势在于 能够在不同的类似业务中 找到适合自己的战略，若 企业只经营某一特定产品， 在某一特定市场中开展业 务，那么公司战略和业务 单位战略就属于同一层面， 没有区别。 业务单位战略的制定者是 事业部门管理层。
2023年CPA《财务成本管理》精讲班第12讲(第4章 资本成本2+第5章 投资项目资本预算1)
C.甲公司历史股利增长率 D.甲公司历史股价增长率
【答案】AC
THANKS
u 【知识点73】债券收益率风险调 整模型★★★★
（三）债券报酬率风险调整模型（了解）
Kdt——本公司发行的长期债券税后成本； RPc——股东比债权人承担更大风险所要求的风险溢价。 KS=Kdt+RPc
THANKS
u 【知识点72】增长率的 估计★★★
2.增长率的估计 （1）历史（股利）增长率 【例4-6】 1.股利（几何平均）增长率； 2.股利（算术平均）增长率。
u 【知识点72】增长率的 估计★★★
（2）可持续增长率 假设未来不发行新股，并保持当前的经营效率和财务政策不变， 则可根据可持续增长率来确定股利的增长率。
u 【知识点72】增长率的 估计★★★
（3）采用证券分析师的预测 证券分析师发布的各公司增长率预测值，通常是分年度或季度 的，而不是一个唯一的长期增长率。对此，有两种处理办法：
1.将不稳定的增长率平均化；
2.根据不均匀的增长率直接计算股权成本。
u 【知识点72】增长率的 估 计【例★4-8★】公★司的当前股利为2元/股，股票的实际价格为23元。证券
（2）根据不均匀的增长率直接计算股权成本： 根据固定增长股利估价模型，则第四年末的股价P4为： P4=D5÷（KS－g）
P4=2.8039÷（KS－5） 当前的股价P0=前4年的股利现值+第四年末股价现值 23=2.18÷（1+KS）1+2.3544÷（1+KS）2+2.5192÷（1+KS）3
+2.6704÷（1+KS）4+2.8039÷（KS－5）÷（1+KS）4 解得：KS=14.91
财务培训(一)PPT课件
二OO七年四月
0109
2
1
培训主要议程
一、领导讲话 二、文件传达 三、财务培训 ➢ 1 预算管理 ➢ 2 财务报销 ➢ 3 收费管理 四、财务处2007年工作目标分
解事项的说明
0109
2
2
议程一
领导讲话
0109
2
3
议程二 文件传达
1、南京市政府关于全面推行政府 非税收入收缴管理制度改革的通知
为节省报销时间，报销前注意以上事项 最好将票据整理粘贴好
0109
2
25
办理借款业务
填制“借款单”一式三联和经费单，由部 门（项目）负责经费审批的领导批准，经 办人签字后，到财务处办理借款手续。经 费单必须注明经费的详细名称（与预算下 拨名称一致）。原则上应实行“一支笔” 审批。如因工作必须委托他人，须以正式 委托书报财务部门备案。
0109
2
15
经费本年审制度
目的：使各院（部）明晰家底和规范管理。
便于学校梳理收费项目，分析预算的执行 情况。
范围：所有经费本。
年审时间：
A类 校级控制预算经费 每年6月1日— 15日
B类 其余经费
每年4月15日—30日
0109
2
16
月度计划的申报及考核
每月5日前申报计划 学校月度用款计划由各部门计划汇总后上
2、江苏省财政厅关于推广使用公 务卡的通知
0109
2
4
议程三
财务培训
0109
2
5
第一部分
预算管理
预算管理的重要性 预算编制的原则 学校预算的分类 经费的日常管理
0109
2Байду номын сангаас
PMP培训课件1-4章节
项目、项目集与项目组合管理之比较
项目
范围 项目有明确的目标。其范 围在整个项目生命周 期中渐进明细
项目集
项目集的范围更大，并能提供 更显著的利益
项目组合
项目组合的业务范围因组织战略 目标的变化而变化
变更
项目经理预期变更，并执 行一定的过程来确保 变更处于管理和控制 中
项目经理在整个项目生命 周期中，逐步将宏观 信息细化成详细的计 划 项目经理管理项目团队来 实现项目目标 以产品与项目的质量、进 度和预算达成度以及 客户满意度来测量成 功
知识Knowledge：对于项目管理，项目经理知道什么。 实践能力Performance：能应用知识来做什么或实现什么。 个人素质Personal：如何行动，包括态度、主要人格特 征和领导力。
第13第 页23页
特定应用领域的技能
特定应用领 域的技能
职能部门和支持领 域 技术要素 专门化知识 产业领域知识
第38页
项目管理生命周期
划分标准：每个过程做什么管理工作。 所有项目都一样：启动、计划、实施、监控、收
尾。 与项目生命周期各个阶段的起点、重点相呼应。 五个过程项目重叠，不是严格地一个接一个。 各个过程在一个项目（的不同阶段）上可以反复 进行，实际上也需要反复进行。 各个生命周期间的关系（见图）。
术应用于项目活动，来满足项目的要求。
需求识别 处理干系人的各种需求、关注和期望 平衡各种制约因素 三重约束：范围、时间、成本 六重约束：范围、时间、成本、质量、支援、风险
各种维度同等重要：没有那一项权重低 不同干系人：对那些因素最重要可能有不同看法
在具体项目上的优先顺序：由管理层具体分析决定
第69讲_责任成本(1)
【考点十二】责任成本☆考点精讲（一）各类责任中心的定义、类型和考核指标1.成本中心成本中心是指有权发生并控制成本的单位。
成本中心一般不会产生收入，通常只计量考核发生的成本。
成本中心具有以下特点：（1）成本中心不考核收益，只考核成本；（2）成本中心只对可控成本负责，不负责不可控成本；（3）责任成本是成本中心考核和控制的主要内容。
可控成本是指成本中心可以控制的各种耗费，它应具备三个条件：（1）该成本的发生是成本中心可以预见的；（2）该成本是成本中心可以计量的；（3）该成本是成本中心可以调节和控制的。
成本中心考核和控制主要使用的指标包括预算成本节约额和预算成本节约率。
计算公式为：（1）预算成本节约额=实际产量预算责任成本-实际责任成本；（2）预算成本节约率=预算成本节约额/实际产量预算责任成本×100%。
成本中心是责任中心中应用最为广泛的一种形式，只要是对成本的发生负有责任的单位或个人都可以成为成本中心。
【例题】某企业内部某车间为成本中心，生产甲产品，预算产量3500件，单位成本150元，实际产量4000件，单位成本145.5元，那么，该成本中心的考核指标计算为：预算成本节约额=150×4000-145.5×4000=18000（元）预算成本节约率=18000/（150×4000）×100%=3%结果表明，该成本中心的成本节约额为18000元，节约率为3%。
【手写板】例：预算产量（标准产量）3500件；标准单位成本150元。
实际产量4000件；实际单位成本145.5元。
（1）成本差异额=4000×145.5-4000×150=-18000（元）节约（2）成本差异率=×100%=-3%节约2.利润中心利润中心是指既能控制成本，又能控制收入和利润的责任单位。
它不但有成本发生，而且还有收入发生。
因此，它要同时对成本、收入以及收入成本的差额即利润负责。
课程资料：第75讲_全面预算概述、全面预算的编制方法、营业预算的编制(1)
考点五制造费用预算制造费用预算通常分为变动制造费用和固定制造费用两部分进行预算。
变动制造费用以生产预算为基础来编制。
如果有完善的标准成本资料，用单位产品的标准成本与产量相乘，即可得到相应的预算金额。
如果没有标准成本资料，就需要逐项预计计划产量需要的各项制造费用。
固定制造费用，需要逐项进行预计，通常与本期产量无关，按每季度实际需要的支付额预计，然后求出全年数。
表18-7制造费用预算单位：元季度一二三四全年变动制造费用：间接人工（1元/件）间接材料（1元/件）修理费（2元/件）水电费（1元/件）小计10510521010552515515531015577519819839619899018218236418291064064012806403200固定制造费用：修理费100011409009003940折旧10001000100010004000管理人员工资200200200200800保险费7585110190460财产税100100100100400小计23752525231023909600合计290033003300330012800减：折旧10001000100010004000现金支出的费用19002300230023008800【提示】变动制造费用分配率=3200/6400=0.5（元/时）固定制造费用分配率=9600/6400=1.5（元/时）考点六产品成本预算产品成本预算，是销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算的汇总。
其主要内容是产品的单位成本和总成本。
表18-8产品成本预算项目单位成本生产成本（640件）期末存货（20件）销货成本（630件）元/每千克或每小时投入量成本（元）直接材料510千克5032000100031500直接人工210小时201280040012600变动制造费用0.510小时532001003150固定制造费用 1.510小时1596003009450合计9057600180056700考点七销售费用和管理费用预算1.销售费用预算，是指为了实现销售预算所需安排的费用预算。
餐饮管理财务基础培训ppt(3篇)
目录1. 引言2. 餐饮财务管理概述3. 餐饮财务报表分析4. 成本控制与管理5. 收入与费用管理6. 餐饮预算与预测7. 资产与负债管理8. 资金管理与流动性分析9. 风险管理与内部控制10. 案例分析与讨论11. 总结与展望---1. 引言幻灯片标题：欢迎参加餐饮管理财务基础培训内容：- 欢迎各位参加餐饮管理财务基础培训。
- 本培训旨在帮助餐饮业从业人员了解和掌握餐饮财务管理的核心概念和基本技能。
- 通过本次培训，希望学员能够提升财务管理能力，为餐饮企业的健康发展贡献力量。
---2. 餐饮财务管理概述幻灯片标题：餐饮财务管理概述- 餐饮财务管理是餐饮企业管理的核心部分，涉及企业资金运作、成本控制、利润管理等。
- 餐饮财务管理的主要目标是确保企业资金安全、提高资金使用效率、实现企业盈利。
- 餐饮财务管理的特点：资金流量大、成本构成复杂、利润空间有限。
---3. 餐饮财务报表分析幻灯片标题：餐饮财务报表分析内容：- 餐饮财务报表主要包括资产负债表、利润表和现金流量表。
- 资产负债表反映企业在一定时期内的资产、负债和所有者权益状况。
- 利润表反映企业在一定时期内的收入、成本和利润情况。
- 现金流量表反映企业在一定时期内的现金流入、流出和净流量情况。
- 分析财务报表可以帮助企业了解经营状况、发现潜在问题、制定改进措施。
---4. 成本控制与管理幻灯片标题：成本控制与管理内容：- 成本控制是餐饮财务管理的重要环节，包括原材料成本、人工成本、能源成本等。
- 成本控制方法：标准成本法、目标成本法、作业成本法等。
- 成本管理策略：优化采购流程、提高员工效率、加强能源管理、控制浪费等。
---5. 收入与费用管理幻灯片标题：收入与费用管理内容：- 收入管理是餐饮企业实现盈利的关键，包括餐饮收入、客房收入、其他收入等。
- 费用管理包括固定费用和变动费用，要合理控制费用支出，提高企业盈利能力。
- 收入与费用管理策略：优化产品定价、提高服务品质、加强营销推广、控制促销成本等。
企业经营、预算计划PPT(共30页)
•
行动1
•
行动2
•
行动3
－具体实施计划4
－具体实施计划5
•
行动1
•
行动2
Q3
Q4 负责人 阶段性成果
负责人1 成果1
负责人2 负责人3 负责人4
成果2 成果3 成果4
负责人5
负责人6 负责人7 负责人8
成果5 成果6 成果7 成果8
负责人9 负责人10
成果9 成果10
关键行动措施确保计划的非随意性（数字游戏），是我们所说“用 脑子打仗”的关键
务
单
元
关 资风
关 资风
键 源险 行 要分 动 求析 措
键 源险 行 要分 动 求析 措
施
施
修 正 业务单 元经营/ 预算计 划
计划
关 资风 键 源险 行 要分 动 求析 措 施
3、数量化：经营目标量化，通过数字、金额表达
财务目标
12345销售收入销源自成本毛利直接经营费用
业绩群净贡献
公司费用分摊
–规划部门介绍公司总体经营/财务目标向各
1
中心的初步分解
–副总裁宣布会议规则
–各部门呈报本部门经营/预算计划，接受与会
2
人员质询，明确修改方向
、规划部门总结发言，明确各部门计划修改完成时间表
1
、总
裁
宣
布
闭
会
0.5
会后后续活动：
财务总监总结、分发会议关于各业务单元计划修 改的要求及时间表
总部财务计划部门跟踪计划的修改，重新汇总， 直至与公司要求达成一致。
3、风险分析与资源要求
资源要求清单（具体说明原因） 针对关键措施提出所需的资源要求，对资源要求作出
全面预算管理项目启动培训课件PPT
Ⅳ、全面预算管理成功关键要素
“五不要”： 一、不要认为市场变化太快，就不能进行预算管理 二、不要认为基础工作不好，就不能进行预算管理 三、不要认为预算是财务的事，所以漠不关心 四、不要认为预算是控制我，所以暗地阻挠 五、不要认为预算增加了我的工作量，所以消极应付
人有了知识，就会具备各种分析能力， 明辨是非的能力。
全
面
预
预算管理
全面预算管理的
全面预算管理的
算
环境评估
总体设计
详细设计
管
理
实
施
预算编制 预算执行 预算考核
实施全面预算 管理的重点工作
全面 预算
管理的 持续 改进
Ⅳ、全面预算管理成功关键要素
Ⅳ、全面预算管理成功关键要素
全面预算管理的成功开展，要求我们做好“五要五不要” “五要”：
一、要合理的预算体系设计 二、要预算组织和激励制度的保障 三、要高层的强力推动 四、要各部门的全员参与
Ⅲ、 如何开展全面预算管理
Ⅲ、如何开展全面预算管理
一、建立全面预算管理的基本运行体系
预算系统输入： 战略与计划系统
预算管理组织
公司战略
年度计划
预算目标
预算编制
汇总平衡 预算审批
预算系统输出： 绩效管理系统
绩效管理
预算执行
动态控制 预算调整
预算考核
预算分析
Ⅲ、如何开展全面预算管理
2、确定和分解预算目标
控制内容
控制过程
业务控制 资金控制 成本费用控 制 绩效控制
……
事前控制---预算目标、 预算方案
事中控制---预算执行、 控制与分析
事后控制---预算考评
企业运营成本分析与管理培训课件(23P)
成本报告
财务成本分析报告
企业利用会计核算、统计核算、业务核算等资料对企业生产、流通和经营管理过程中的 成本情况进行分析和总结所做的书面报告。主要包括以下内容：
撰写分析报告的目的； 企业经营状况； 经济指标完成情况； 生产任务完成情况； 利润指标分析； 成本指标分析。
成本报告
成本控制报告
部门或员工向董事会或总经理汇报成本控制工作，反 映控制情况，提出建议，答复查询的书面报告。主要 包括以下内容：
制造费用分摊差异 制造费用差异 (OV)
产能利用差异
成本分析
相关责任中 心
考核内容
采购
实际原材料采购成本（含运费）与目标成本的差异
车间、技术、生 产
材料的耗用，由工艺技术工场管理导致的浪费废品
生产、采购
相关责任中心 车间 车间 相关责任中心 车间 生产库
实际产量和预算产量的差异，反应了未按计划生产的影响，或紧急采购订单的影响；
02
成本报告 财务成本分析报告 成本控制报告 目标利润分析报告
成本报告
成本报表
反映企业在一定期间内各种主要产品的单位成本的构成及其变动情况的会计报表。
基本要求
填列方法
•应按不同产品类别、不同规格列示产品成本; •应列示产品单位成本及总成本情况 •应分别按成本项目列示产品成本; •应列示历史先进水平或上年实际平均单位成本或本
成本分析
成 本
1
对比分析法
2 连锁替代法
分
析
方
法
3 相关分析法
4 共同比分析法
成本分析
成本分析方法-对比分析法
通过成本指标在不同时期（或不同情况）的数据的对比，来揭露矛盾的一种方法，成本指标的 对比，必须注意指标的可比性
资本预算 1-4节
建设期 试产期 建设起点 投产日
计算期 运营期 达产期
终结点
②现金流出:与项目有关的现金支出 • 税收是现金流入还是现金流出？
税收是现金流出。
现金流量估算原则之二：现金流量应是税后现金流量！
问题
机会成本是增量成本， 是与决策相关的成本。
2、营业现金流量的估算
建设期 试产期 建设起点 投产日 计算期 运营期 达产期
终结点
①现金流入:营业现金收入 ②现金流出:与项目有关的现金支出 折旧是现金流入还是现金流出？
折旧：固定资本在使用过程中因损耗逐渐转移 到新产品中去的那部分价值的一种补偿方式。
3、现金流量表(statement of cash flows，SCF )
在项目投资决策中使用的现金流量表，是用 于全面反映某投资项目在其未来项目计算期 内每年的现金流入量和现金流出量的具体构 成内容，以及净现金流量水平的分析报表。 类型
项目投资现金流量表 项目资本金现金流量表 投资各方现金流量表
项目残值：在项目寿命期末，投资于此项目的资产的估计清算价值。
3、狭义与广义的投资项目
狭义的投资项目：
广义的项目：所有关于利用企业有限资源的决策
进入新的行业领域（如迪斯尼公司进入房地产业）和新 的市场（如迪斯尼的电视节目扩展到拉丁美洲）的主要 战略决策 收购其他公司（如腾中重工收购悍马——中国民企海外 收购第一案） 对现有行业及市场的新投资决策（如迪斯尼决定制作一 部新的儿童动画片的决策） 可能会改变现有风险投资和项目运作方式的决策 关于如何更好地提供一种服务的决策
酒店财务知识培训ppt课件(1)
餐饮部门是酒店重要的收入来源之一，财 务部门需对餐饮成本进行严格控制，提高 餐饮利润率。
与客房部门的关系
与采购部门的关系
客房部门是酒店主要的经营部门之一，财 务部门需协助客房部门制定合理的房价策 略，提高客房出租率和收益。
采购部门负责酒店物资的采购工作，财务 部门需对采购过程进行监督和管理，确保 采购成本的合理性。
等。
报表之间的关系与解读方法
报表之间的关系
资产负债表、利润表和现金流量表之间存在内在联系。资产 负债表反映酒店的财务状况，利润表反映酒店的经营成果， 现金流量表反映酒店的现金流量状况。三者共同构成酒店财 务报表的完整体系。
解读方法
在解读酒店财务报表时，应关注报表中的重要指标和异常变 化，结合酒店的行业特点、经营策略和市场环境等因素进行 分析。同时，还需要关注报表附注中的信息，以更全面地了 解酒店的财务状况和经营成果。
预算管理的流程与技巧
预算执行
各部门按照预算计划执行，确保酒店 经营活动的顺利进行。
预算调整
根据实际情况，对预算进行调整和优 化。
预算管理的流程与技巧
采用零基预算法
及时分析和调整
从零开始编制预算，对每个项目进行 重新评估和排序。
对预算执行情况进行定期分析，发现 问题及时调整预算。
强化预算执行力度
建立严格的预算执行制度，确保各部 门按照预算计划执行。
成本与预算的关联与优化
预算是成本控制的基础
通过预算编制和执行，可以明确酒店各项支 出的标准和范围，为成本控制提供依据。
成本控制是预算管理的延 伸
通过对实际成本与预算成本的比较和分析， 可以及时发现和解决预算执行过程中的问题
。
成本与预算的关联与优化
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
公司运营及成本预算
一、公司现在规模
公司直属产业昆明梵香会馆、蓝溪酒吧、六月天客栈、茉莉花开影楼等。
现阶段已经与五一公社酒吧进行对接，已缴纳前期收购押金10万元。
公司以合作模式进行规模扩张，公司成立至今2个周，现在已经签署合作战略的酒店、客栈及商铺酒吧100家左右，与两家旅行社达成战略合作，一家洗涤公司达成业务合作，与点融网进行金融板块业务的融资对接。
二、业务板块运营介绍
金融服务板块：3月份主要工作是完成与点融网的融资战略合作，其次要对接比较大的众筹平台，寻找众筹模式的金融合作。
在6月份之前完成至少3家融资平台对接以及2家众筹平台的业务合作。
逐步让金融板块业务步入正轨。
人事服务：公司准备以酒店管理公司规模为依托，与高校达成人才战略合作，进行高校酒店管理人才的引入，3月份准备与丽江本地旅游学院进行对接，最晚4月末签署人才战略合作协议，预计6月份之前将此版块合作高校推广至昆明。
不断为合作商家提供管家服务以及其他人事服务。
推广服务：以公司规模为依托，对接O2O在线旅游平台以及与线下旅行社进行合作进行酒店管理公司合作商的业务推广。
减少运营成本，不断扩大酒店管理公司规模。
在6月份之前完善该板块的服务。
销售服务：依托于酒店管理公司合作商网络的布局，不断与民俗产品及特色产品生产商的对接，逐步开展二消品销售服务。
该业务预计5月初进行开展，8月份之前至少寻求合作厂商10家。
将该板块业务开展起来。
中介服务：主要从事客栈转让转租以及托管等中介服务，现阶段该业务尚在筹划，预计5月份酒店管理公司规模扩大以及金融业务开展后开始进行该板块的服务。
装修服务：主要从事客栈酒吧及商铺的设计装修服务，现在已经完成一家装修公司的对接，3月内达成业务合作协议。
6月份之前至少引入4—5家设计装修公司，将装修业务板块逐步完善。
消耗品销售：现阶段已经与一家洗涤公司达成业务合作，主要从事床单被套等客栈布草用品的洗涤，每件利润在2元左右。
随着公司规模的扩张，计划6月份之前引入日耗品销售商8家左右，逐步完善该板块的服务。
科技研发板块：现阶段正与沈阳一家科技公司在进行业务合作洽谈，随着公司规模不断扩大以及盈利能力的增强，公司预计本年末逐步实现系统化管理，着力于大数据库搭建。
三、3—4月份预算
1.现有正式员工8人，每月薪资预算4万元。
2.市场推广人员10名，以业务量进行工资发放，每月预计3万元。
3.收购经营五一公社及酒吧，于1月25日公司已经交付押金10
万元，3月6日要付本年租金35万元。
该酒吧1月25日—2月22日期间盈利8.3万已在本年度租金内减除。
4. 昆明梵香会馆年前已经支出33万元，免除了2015—2016年无营业期间的260万房租，3月份还需支付45万元费用，用于免除2017—2018年期间2年64300物管费用及260万房租。
该会馆承租协议已于今年2月份签署，4月份前每月6万租金，5月份开业后每月8万元租金。
5.现阶段将古城六月天作为业务办公室，租金每月2万元交付给光哥，改造费用6—10万，家私3—5万。
6.新城区办公室，租金每年保底5万，业务抽成0.8%，押金2万，办公室为三层，办公用品齐全。
主要用于与其他公司业务洽谈场地。
7.新办公场地公司装修，门牌制作（有色金属不锈钢）450元/块；背景墙之所85元/平米，共计680元；门头字作C型扣板16平米，总价3200元，LOGO打印发光1462.5元，平面字1520元，白色雪弗板1120元。
门厅LOGO背景墙842元，字529元。
8.预计收购迷蝶酒吧，5年合同，租金35万，转让费130万，该项目预计需要启动资金10万元，主要计划以收益权众筹方式进行收购。
9.消耗品销售板块开展，需要购置两台便民车，每台3.5万预算，总计7万元。
10.公司日常的水电开支，每月1000元。
11.公司业务招待费用每月3万元。
综上，计3-4月份开支预算总：136.1万
三、资金缺口及解决方案
现在还需运营资金80万元，经过公司决定向总公司预借80万资金，利息按年化15%进行支付。
四、还款来源
1.金融板块业务，观音峡项目已经寻找到资金方，正在进行业务洽谈，若业务谈成后公司可以一次性完成还款。
2.若业务未谈成，梵香会馆租金以及公司自营项目收益，最少每月可保障8万元还款。