组织的层级化-7

扁平式
锥形式
1 4 16 64 256 1024 4096
-- 管理幅度小
-- 管理层次多
监督控制效果好 信息传递速度慢 信息失真严重 管理成本高 晋升机会多
-- 管理人员多
富士康：12级权力 结构体系
-- 管理幅度大
-- 管理层次少
监督控制效果差 信息传递速度快
扁平式
1 8 64 512 4096
二 组织层级与管理幅度 三 组织层级与权力配置
目 录
四 组织层级结构的变革趋势
一、组织层级的产生
想一想你所能够想到的组织，
哪些存在中间管理层次，哪 些不存？ 一个管理者能够有效地直接 指挥、监督、控制的下属人
数是有限的！
上下级关系理论（格拉丘纳斯）
N=n（2n-1+n-1）
其中： n：一个上级直接领导与指挥的下属人数； N：需要协调的人际关系数。
集权的优点
① 目标与行动的一致性
② 指挥方便，命令容易贯彻执行 ③ 有利于集中力量应付危局 集权的适用情况
① 公司规模和成长阶段
② 产品类型 ③ 市场环境与消费者需求 ④ 个人精力和管理能力
集权的缺点
① 缺少弹性和灵活性 ② 下级容易产生依赖思想 ③ 下级不愿承担责任
分权
较低管理层的决策 ① 决策数量 分权程度 的衡量标准
变量权数之和 <20 20-24 25-27 28-30 31-33 34-36 37-49 40-42 >42
管理幅度 >12 8-11 7-10 6-9 5-8 4-7 4-6 4-5 <4
修正系数：配备助手情况 配有直接助手：0.7 配有负责行政、计划 的助手：0.75-0.85 配有四位助手：0.4
第八章 组织设计
第三节
组织的层级化
复习与回顾
组织的部门化
组织的层级化
法约尔 “等级链”原则 权力等级顺序 信息传递途径
组织层级：从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员 之间形成的层次。
层级
层：层次
级：级别
组织层级化 的任务
层级数目设计
层级关系设计
管理幅度
权力配置
第三节
组织的层级化
一 组织层级的产生
扁平式 锥形式 通用电气 网络型？
富士康 12层结构体系
12层精简至5层
阿米巴？ 进化型？ 无管理？

延伸阅读：
—海尔的科层改造与组织转型狂想曲
—关于组织演进的五个趋势之组织扁平化

延伸阅读： 《重塑组织——进化型组织的创建之道》
[比]弗雷德里克·莱卢 （2017）
课后作业
拓展练习：请收集资料，选取某一公司，结合本章所 学理论，分析其组织结构的模式、特点、变革历程等。 （例如：IBM、海尔、联想、阿里巴巴等） 预习任务：第九章 人力资源管理
集 权
目标统一性 柔性灵活性
分 权
集权有道 16字分权方针 美的 集团 授权有章
分权有序 用权有度
一个结合
《分权规范手册》 四个强化
源自文库
十个放开
七个管住
美的集团的《分权规范手册》
一个结合：与责权利相统一的集权与分权相结合。
十个放开：在机构设置权、基层干部的考核任免权、劳动 用工权、专业技术人员聘用权、员工分配权、预算内和标 准内费用开支权、计划内生产性投资项目实施权、生产组 织权、采购供应权、销售权10项基础权利下放。
工作环境 工作能力 工作条件
工作内容 和性质
定量不可能，定 性分析的实践指 导意义太弱，怎 么办？
定性与定量相结合！
课外拓展：洛克希德法与管理幅度的确定
洛克希德法，又称变量依据法，由洛克希德导弹与航天公 司首创。
该方法是把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性
分析与定量分析相结合的方法来确定管理幅度。 通过研究影响中层管理人员管理幅度的六个关键变量，把 这些变量排成五个等级，并加权使之反映重要程度，最后 加以修正，从而提出建议的管理幅度标准值。
洛克希德法
变量
完全在一 起 1 职能 完全相同 1 相似性 职能 简单重复 2 复杂性 不需要 监督程度 3 与别人工 协调程度 作不相关 2 范围与复 计划/决策 杂性小 工作量 2 地点 相近性
工作量的极差与权数
在同一办公 楼 2 基本相同 2 例行性 4 有限 6 与别人工作 有一定关联 4 范围与复杂 性有限 4 附近的不同 同一地区的 不同地区 办公楼 不同办公楼 3 4 5 相似 基本不同 根本不同 3 4 5 稍具复杂性 复杂多变 高度复杂多变 6 8 10 定期 经常持续 经常紧密 9 12 15 适度、易控 相当密切的 相互接触面广 的关联 关联 且情况多变 6 8 12 范围与复杂 基于原则 没有方向指引 性广 6 8 10
四个强化：强化预算管理、强化考核、强化审计监督、强 化服务。 七个管住：管住目标、管住资金、管住资产、管住投资、 管住发展战略、管住政策、管住事业部正副总经理和财务 负责人。
四、组织层级结构的变革趋势
“未来的企业组织将不再是一种金字塔式 的等级制结构，而会逐步向扁平化组织结 构演进。” ——彼得·德鲁克
信息失真度低 晋升机会少 管理成本低
-- 管理人员少
小米：3层组织结构
组织规模一定的条件下， 组织层级与管理幅度呈反向相关关系！
问题转化
组织层级 数目
管理幅度 大小
思考：有效的管理幅度是多少？
管理幅度的实例

有没有适用于所 有组织的标准管 二战时，艾森豪威尔任盟军欧洲部最高司令，有 3名直属 理幅度？ 下级，而这三名下属没有一个有超过 4个下属的。 1975年，通用汽车的总经理有2名执行副总经理和13名副 总经理组成的小组向他直接汇报工作。
组织层级化 的任务
层级数目设计
层级关系设计
管理幅度
权力配置
三、组织层级与权力配置
——组织层级关系的设计
集权：决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。 分权：决策指挥权在组织层级系统中较低层次上的分散。
集权
集权的特点： 权力集中在高层 上级对下级的控制较多
一切行动服从上级指挥
典型案例：娃哈哈集团
1 2 3 4
个人集权体制（1987-1990年） 制度集权体制（1991-1993年） 总部集权体制（1994-2014年） 四大中心体制（2014-现在）
“你去看看中国现在成功的大企业，都 是一个强势的领导，都是大权独揽，而 且是专制的。” ——宗庆后
娃哈哈掌门人：宗庆后
思考与讨论：结合案例中娃哈哈集团的组织变革历 程，分析集权式管理方式为什么能成功？
n 1 N 1
2
3 4 5 6 7
6
18 44 100 222 490 1080 2376

管理幅度（Span of Control）：也称为 控制幅度、管理跨度，是指一个上级有 效地直接领导与指挥的下属人数。
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二、组织层级与管理幅度
——组织层级数目的设计 锥形式
1 4 16 64 256 1024 4096 管理幅度：4 组织层级：7 管理人员：1365 非管理人员人数：4096 2个 2.3倍 1 8 64 512 4096 管理幅度：8 组织层级：5 管理人员：585 非管理人员人数：4096

美国管理协会的调查结果：
100家大公司中，向总裁汇报工作的人数从1人到24人不 等，只有26位总裁拥有不到6人或6人的下属，中间数字 为9人。 41家小公司中，25位总裁有7个以上的下属，最常见的人 数是8人。
管理幅度设计的影响因素
工作环境
•稳定的环境 •多变的环境
工作能力
•主管的能力 •下属的能力
工作内容和性质 管理幅度
•助手的配备情况 •信息手段配备情况 •工作地点的相近性 •主管所处管理层次 •下属工作的相似性 •计划的完善程度 •非管理事务多少
工作条件
管理幅度设计的影响因素
影响因素 稳定 多变 主管的能力强 下属的能力强 配备助手多 信息手段先进 工作地点相近 主管所处管理层次高 下属工作相似 计划完善 非管理事务多 管理幅度 反之 大 小 小 小 大 小 大 小 大 小 大 小 大 小 小 大 大 小 大 小 小 大
② 决策的重要性
③ 决策影响面 ④ 决策是否需要审核
副总、财务总监和大区经理：100万元 开支的签字权 大宗采购部长、工程部长和小区经理： 30万元审批权 店长：3万元的签字权 基层员工：免单权
分权， 如何进行控制？
集权与分权是对立统一的， 组织的权力配置应遵循集权与分权相结合的原则。