2012年企业预算管理实务与操作
企业预算管理实务与操作
确定预算单位 1 划分预算类型 --盈利性单位如制造车间运输车队 --资金占用单位如采购仓储销售 --专项经费单位如研发技改中试 --费用单位如行政职能部门 --差额预算单位如内部福利机构 2 划分计价类型 --成本类价格如原辅材料燃动工器具备品备件低值易耗品 --内部转移类价格如半成品产成品 --计划类价格如维修运输后勤服务 -4- 投资中心利润中心利润中心成本中心成本中心成本中心成本中心划分责任中心预算的分解季度刚性月度弹性分解原则分解方法 1按时间分解 2按部门人员分解变动费用固定费用可控费用预算外费用计划收入计划利润总公司→分公司机关子公司→部门→班组→岗位预算责任分解利润产品质量安全生产总公司领导→分公司机关子公司→部门领导→班组→员工预算的控制制度控制制度保障流程控制事前控制的置控制程度不宜过死预算监控与预警预算调整结果原预算诊断优化预算调整体现的是活管理新版预算预算的调整特殊情况国家有关法规或宏观经济政策发生重大变化企业股东会董事会或总经理办公会决议调整经营计划市场环境和经营条件发生变化销售订单与原预算发生一定比例以上偏差时出现其他严重影响原预算难以执行的情况预算调整方式序号情况适用的调整方式适用的预算项目 1 出现重大特殊情况随时调整与重大特殊情况相关的预算 2 变化比较频繁的情况按月年度内滚动预算管理比较成熟的企业可选择按月或季度跨年度滚动生产预算采购预算销售预算成本预算销售费用预算税金预算资金预算等 3 变化不是很频繁的情况按季度年度内滚动预算管理比较成熟的企业可选择按季度跨年度滚动管理费用预算财务费用预算有关资本性预算预计资产负债表预计利润表预计现金流量表预算调整追加变更申请单申请部门NO 申请项目申请性质变更变更金额从编码变更至编码追加追加金额原预算编码原预算净额新增新增金额新增编码申请理由申请人部门负责人分管部门负责人意见YESNO 分管负责人财务负责人意见YESNO 财务负责人工程总裁意见YESNO 是否影响责任人考核YESNO 公司总裁预算考核内容预算考核主要内容下达预算目标完成性上报预算目标准确性预算管理规范性超额奖励未达目标惩罚鼓励实际完成越高越好定量指标实际与上报的预算目标不符进行扣分鼓励上报预算目标越准越好定量指标衡量预算编制是否科学正确准时上报执行分析和控制工作是否有效定性指标预算反馈报告系统预算分析与评估体系目前存在的问题公司管理层只能从财务数据看到最表面的征兆而没有进行有效的预算分析解决方案通过预算分析对差异进行分解和细化从数据上挖掘到差异的最底层结合企业的全面经营分析从经营的角度寻找产生差异的根源考核的关注点时间差异核算口径责任范围量差与价差考核结果的运用关联绩效考核实施奖罚进行预算分析案例预算考评的实务六全面预算分析报告的撰写预算报告的5W Who Say what In which channel To whom With what effect 谁说什么通过哪个渠道给谁取得什么效果预算报告的要求 2 突出重点 3 深入浅出4 简练准确客观真实 1 预算差异报告撰写案例几个需要注意的问题 1 预算管理真正有效实施在于全员共同努力 2 没有好的企业机制无法发挥出预算管理的效力 3 财务人员的角色 4 预算管理仅是手段不是目的不能把企业搞的一片混乱 5 先思想后行动先外围后核心先试点后实行先领导后下级案例丰田-通用合资企业的工人如何制定标准加利福尼亚Fremont丰田-通用汽车公司的合资企业 New United Motor Manufacture 公司 NUMMI 让雇员自己制定他们的工作标准NUMMI原先是通用汽车公司的一个工厂该工厂因产品质量差生产效率低员工士气低落而声名狼藉在老的Fremont通用汽车工厂专业工程师没有生产汽车的工作经验即使有的话也很少他们把自己关在屋子里研究怎样制定标准忽视工人的意见反过来工人也不重视标准现在在NUMMI工人们自己拿着计量表来制定标准班组成员互相计时研究效率最高和安全性最高的工作方法工人对每一项工作都制定标准以致于班组用相同的方法工作他们对各轮班和不同工作的标准进行比较为每项工作编制详细的说明书工人们比专业工程师更了解怎样才能做好工作他们对实现自己制定的标准比呆在象牙塔中专业工程师制定的标准更有积极性这样既提高了工人的积极性又完善了标准有关工作人员也从中受益生产的安全性和产品质量得到提高工作轮换也更容易因为工作已经标准化更具适应性装备线上的工人和专业工程师都成为装配线上的工人 -13- 案例不同的文化用不同的方法编制预算最新的调查结果表明世界上许多国家如澳大利亚英国日本等都运用全面预算实际上在这些国家被调查的公司中有90以上运用全面预算但是在预算计划的参与和预算目标方面存在着差异在日本公司中有67要求部门管理人员参与预算的编制而在美国该比率为78在美国投资收益是最重要的预算目标而日本注重销售收入这两个国家都把经营收益作为最重要的预算目标尽管文化的差异集中体现在预算要素的差别上但是从一个国家到另一个国家编制全面预算是一个共同的公司惯例资料来源Working Paper by TAsada J Bailes and MAm-ano An empirical Study of Japanese and American Budget Planning and Control System Tsukuba University and Oregon State University 1989 -15- 零基预算编制有以下五个步骤1划分和确定基层预算单位企业里各基层业务单位通常被视为能独立编制预算的基层单位2．编制本单位的费用预算方案由企业提出总体目标然后各基层预算单位根据企业的总目标和自身的责任目标出发编制本单位为实现上述目标的费用预算方案在方案中必须详细说明提出项目的目的性质作用以及需要开支的费用数额3．进行成本一效益分析基层预算单位按下达的预算年度业务活动计划确认预算期内需要进行的业务项目及其费用开支后管理层对每一个项目的所需费用和所得收益进行比较分析权衡轻重区分层次划出等级挑出先后基层预算单位的业务项目一般分为三个层次第一层次是必要项目即非进行不可的项目第二层次是需要项目即有助于提高质量效益的项目第三层次是改善工作条件的项目进行成本效益分析的目的在于判断基层预算单位各个项目费用开支的合理程度先后顺序以及对本单位业务活动的影响4．审核分配资金根据预算项目的层次等级和次序按照预算期可动用的资金及其来源依据项目的轻重缓急次序分配资金落实预算5．编制并执行预算资金分配方案确定后就制定零基预算正式稿经批准后下达执行执行中遇有偏离预算的地方要及时纠正遇有特殊情况要及时修正遇有预算本身问题要找出原因总结经验加以提高什么是滚动预算法滚动预算法又称连续预算或永续预算是指按照"近细远粗"的原则根据上一期的预算完成情况调整和具体编制下一期预算并将编制预算的时期逐期连续滚动向前推移使预算总是保持一定的时间幅度简单地说就是根据上一期的预算指标完成情况调整和具体编制下一期预算并将预算期连续滚动向前推移的一种预算编制方法滚动预算的编制可采用长计划短安排的方式进行即在编制预算时可先按年度分季并将其中第一季度按月划分编制各月的详细预算其他三个季度的预算可以粗一些只列各季总数到第一季度结束前再将第二季度的预算按月细分第三四季度及下年度第一季度只列各季总数依此类推使预算不断地滚动下去 [编辑本段] 滚动预算的优点1能保持预算的完整性继续性从动态预算中把握企业的未来2能使各级管理人员始终保持对未来一定时期的生产经营活动作周详的考虑和全盘规划保证企业的各项工作有条不紊地进行3由于预算能随时间的推进不断加以调整和修订能使预算与实际情况更相适应有利于充分发挥预算的指导和控制作用采用滚动预算的方法预算编制工作比较繁重为了适当简化预算的编制工作也可采用按季度滚动编制预算4有利于管理人员对预算资料作经常性的分析研究并根据当前的执行情况及时加以修订保证企业的经营管理工作稳定而有秩序地进行 [编辑本段] 滚动预算的适用性这种方法适用于规模较大时间较长的工程类或大型设备采购项目 [编辑本段] 滚动预算的实施将原定的预算结果不断的进行修改但是这种不断的更新和修改正是滚动预算要做的事情也是它优于普通年度预算之处这是因为预算有两个大的作用考核和计划做为考核沿用正式的预算是正常的但作为计划和资源配置的重要工具预算是前一年制订的到实际执行时情况可能已经变化原来的假设可能已不适用所以要有最新的预测来指导经营决策滚动预算起的就是这个作用但滚动预算一般不太会作为更新的考核指标以确保在目标设置上预算的权威性所以滚动预算做的事不是不断的修改目标而是不断的修改预测的结果以指导最新的决策 [编辑本段] 滚动预算的运用采用滚动预算把握企业的未来为了便于企业管理当局把握企业的未来我们主张应当编制动态预算其理由如下1滚动预算符合人们的认识规律企业的生产经营活动是复杂多变的在编制预算时虽然人们对预算期内影响企业生产经营活动的各方面因素进行了预测和分析形成了一定的共识但是随着时间的推移它将会产生各种难以预料的变化这无疑会影响预算的正确性甚至会导致某些预算不合时宜再说人们对未来客观事物的认识也有一个由粗到细由简单到具体的过程而滚动预算能帮助我们克服预算的盲目性避免预算与实际有较大的出人2滚动预算有助于提高预算的准确性滚动预算的预算期间具有动态固定特性说它具有固定特性是因为滚动预算始终要保持一个固定的预算期间通常为一年或者长于一年的一个经营周期说它有动态特性是因为每经过一个月就根据已经掌握了的新的情况对后几个月的预算进行调整和修正并在原来的预算期末随即补充一个月的预算由此可见滚动预算是在预算实施过程中不断地修正调整和延续预算随着时间的推移原来较粗的预算就逐渐由粗变细同时又补充新的较粗的预算如此往复不断滚动预算的准确性也就不断地得到了提高3实行滚动预算有助于企业管理当局从动态中把握企业的未来首先能使各级管理人始终保持对未来12个月甚至更长远的生产经营活动作周详的考虑和全盘规划保证企业的各项工作有条不紊地进行再次便于外界银行信贷部门税务机关和投资者等对企业经营状况的一贯了解最后由于预算不断调整与修订使预算与实际情况更相适应有利于充分发挥预算的指导和控制作用当然采用滚动预算的方法预算编制工作比较繁重所以也可以采用按季度滚动来编制预算而在执行预算的那个季度里再按月份分旬具体地编制预算这样可以适当简化预算的编制工作总之预算的编制是按月份滚动还是按季度滚动应视实际需要而定汇总平衡预算的主要工作内容汇总各项预算各分项预算全部汇总到财务部或预算管理部编制预计财务报表预计资产负债表预计利润表资金收支表预计现金流量表对汇总结果进行初步试算分析和判断预算结果的正确性和准确性基本财务指标是否满足平衡计分卡要求不能满足时应返回重做编制预算报告第十三步上报审议审议审议审议总裁办公会董事会股东会总裁办公会审议的重点环境分析的客观性与战略目标衔接的有效性对经营形势预测和判断的准确性企业目标确定的合理性可行性企业奖罚办法的合理性和可行性经营计划的严密性和可操作性目标分解的合理性部门目标及奖罚办法的合理性可行性和操作性预算编制过程的严密性预算结果的正确性和准确性董事会审议的重点环境分析的客观性与战略目标衔接的有效性对经营形势预测和判断的准确性企业目标确定的合理性可行性董事会目标的满足程度企业奖罚办法的合理性和可行性预算结果的正确性和准确性股东会审议的重点环境分析的客观性与战略目标衔接的有效性对经营形势预测和判断的准确性企业目标确定的合理性可行性股东目标的满足程度预算结果的正确性和准确性第十四步下达执行书面下达下达方与执行方签字平衡计分卡奖罚办法与预算一并下达第十五步重大突发事件应变计划长效预防措施长效预防措施是为了防止和避免重大不利事项的产生而事先采取的主动积极措施紧急应付措施紧急应付措施是在发生紧急情况后为防止事态扩大降低和减少损失而采取的被动措施潜在问题分析及应变计划序号问题或事项危险性 A 1～10 可能性 B 01～10 重要性 C AB 主要应变措施 1 2 3 4 5 6 7 编制技巧一选用恰当的预算模式二选择合适的编制方法三遵循科学的编制流程四正确编制分项预算五准确编制汇总预算六科学选用信息工具编制分项预算应注意编制依据计划平衡计分卡奖罚办法历史数据同行业数据相关勾稽数据编制方法 7种方法根据不同情况使用编制口径案例预算编制编制技巧一选用恰当的预算模式二选择合适的编制方法三遵循科学的编制流程四正确编制分项预算五准确编制汇总预算六科学选用信息工具预计利润表的编制编制依据企业目标及平衡计分卡企业奖罚办法企业会计准则各损益类项目预算企业利润历史数据同行业利润数据等编制口径按利润表项目分别编制收入为不含税增值税收入包括营业收入和其他业务收入列出各项目所占比重以便分析与上年对比资金收支预算的编制编制依据经营计划销售预算采购预算各项费用预算投资预算信贷预算成本预算等各项涉及资金收支的预算历史资金数据等编制方法增量预算法静态预算法清单预算法弹性预算法零基预算法作业成本预算法概率预算法编制口径按资金期初节余本期收入本期支出本期节余等四个方面编制预计现金流量表的编制编制依据企业目标及平衡计分卡企业奖罚办法企业会计准则各涉及现金项目预算企业现金流量历史数据同行业现金流量数据等编制口径按现金流量表分别编制列出各项目所占比重以便分析与上年对比按季度编制预计资产负债表的编制编制依据企业目标及平衡计分卡企业奖罚办法企业会计准则各涉及资产负债项目预算企业资产负债历史数据同行业资产负债数据等编制口径按资产负债表项目分别编制按季度编制资产负债表编制方法直接法由分项预算汇集和调整后产生比例法按资产比例计算编制技巧一选用恰当的预算模式二选择合适的编制方法三遵循科学的编制流程四正确编制分项预算五准确编制汇总预算六科学选用信息工具预算编制数据特点数据量大涉及所有部门和人员数据运算量大数据间逻辑关系强数据传输调整频繁数据保存量大不同版本都需要各种操作需要留有痕迹电子表格 ERP软件预算软件财务软件预算编制的四大工具四大预算编制工具比较项目特征比较电子表格操作简单功能强大定义公式灵活便于个人操作价格低廉无权限管理流程管理与实际发生数不便衔接不便于实时控制数据共享性较差财务软件可多人操作有权限控制操作较复杂可用于预算编制控制和简单分析价格相对较高难以进行业务预算 ERP软件可多人操作有权限控制可进行流程管理远程操作和离线操作实施工作量较大可用于预算编制控制受系统框架的局限性难以实施预算过程管理价格高实施成本高工作量大专业预算软件功能丰富高度灵活支持预算过程控制支持复杂运算过程可远程操作和离线操作实施工作量大价格很高实施成本高工作量大主要预算编制工具列举项目国内国外电子表格Excel 财务软件用友金蝶浪潮新中大 SAPOracleSSA ERP软件用友金蝶浪潮新中大远光神州 SAPOracleSSAScalaDaceasy 专业预算软件诺亚舟 SAPHyperion PillarSuper BudgetAdvance Budget2000 预算管理信息化的建议因地制宜循序渐进顺势而为作为全面预算管理的重要组成部分的业绩跟踪体系承担着对预算执行情况进行监控同时为绩效考核提供业绩信息的双重作用因此整个业绩跟踪报表有两条主线贯穿始终业绩报表和预算差异分析报告其中业绩报表简要地记录预算执行情况同时还包含对一些非预算的关键业绩指标的追踪使得高管层可以对相应主体的运营状况进行分析监控差异分析报告则是在预算目标分解实际完成情况及其分析的基础上形成的注重对重大差异的原因进行详细分析报告两条主线业绩跟踪体系报表体系全面预算管理系统一流的报表格式越高效的信息加工性优全新的设计思路系统优越性优省却设计表格定义公式且极易出错等大量繁琐复杂的工作越大大缩短预算管理数据处理时间性提升预算管理工作效率和准确度预算编制的管理预算准备部门编制前准备财务部门财务报表及分析报告预算目标测算方案融投资预算草案产品成本固定资产应收账款等数据销售部门销售情况分析及市场反馈销售预测已签订的预算年度合同销售行动方案销售基础数据生产部门生产情况及生产能力产品质量及合格率库存情况产品成本基础数据劳动生产率情况等技术部门新产品开发情况技术改造和设备更新情况技术发展规划开发计划研发项目计划和估算项目要求及人员配置产品质量分析等设备动力部门设备维修和保养情况设备更新改造和装备情况维修更新改造费用估算人力资源部人员需求和素质要求培训情况和计划职工构成及有关情况业绩评价和薪酬制度调整劳动力成本和劳动效率采购部门原材料消耗情况市场供应分析和预测供应商变动等方法内容倒挤法首先把不确定性因素较小的责任单位和个人的具体预算目标确定下来然后在企业整体预算管理目标中逐一扣除逐步倒挤出企业内部各级责任单位和个人的具体预算目标固定比例充分考虑企业内部各级责任单位和个人以往在实现企业整体预算管理目标中的贡献能力大小合理确定一套固定的分配比例据以将已经确定的企业整体预算管理目标按比例分解落实基数法基数法是以各级责任单位和个人上年完成预算目标或前几年完成预算目标的平均数为基础预测预算期发展速度在此基础上分解确定预算目标的方法这种方法简便易行应用面广企业预算指标分解方法内容因素分析法将有可能影响各级责任单位和个人预算期间预算目标完成情况的各有关因素综合起来采用一定的分析方法进行分析最终合理分解落实企业整体预算管理目标确定各级责任单位和个人的具体预算目标这种方法需要分析影响企业的各种因素看似准确其实可靠性不强原因在于一方面它的分析计算工作量大程序烦琐效率较低另一方面由于面面俱到往往顾此失彼或者抓不住主要矛盾从而影响目标分解的准确性和合理性自主申报自主申报的方式是指由企业预算管理委员会召集各级责任单位和个人或代表在说明预算期间企业整体预算管理目标和相关企业内外部环境的背景下动员各级责任单位和个人跟据自身实际能力大小与实际状况自主申报其各自在企业整体预算管理目标中愿意承担的份额经过预算管理委员会的修正据以进行分解的方法预算松弛问题的解决 1慎重确定下级参与预算编制的程度和方式预算参与与预算松弛是正相关的 2上级参与预算指标细化和明确算法信息不对称为预算松弛提供了基础环境 3完善业绩评价标准缓解执行者压力 4真实诱导预算法的运用其基本做法是各报基数加权平均少报罚Y惩罚系数多报不奖超额奖X奖励系数不足补X 超基数奖励系数＞少报惩罚系数＞05×超基数奖励系数上下级基数的权数各是50 联合基数确定法下的预算自报数及奖罚情况表下级自报数的五种情况一二三四五①下级自报数S 60 70 80 90 100 ②上级要求数D 60 60 60 60 60 ③合同基数C SD 2 60 65 70 75 80 ④。
全面预算管理实务
预算执行常见的问题
监督跟踪不到位，没有相应的配套措施
预算执行监控
预算中一些费用分摊方法为各管理人员无法控制 没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常的和例 外的支出，高管人员不得不应付大量日常审批事务， 审批程序复杂周期长，无法适应复杂多变的环境要求。 财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用 缺乏相应的预算考核制度。造成企业预算的编制与执 行相脱离，重编制、轻执行。预算不能成为企业的 “硬约束”，使预算失去其应有的权威性和严肃性， 部门绩效考核缺乏基础和比较对象 在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行 简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定 量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预 算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起
公司战略 战略目标
目标1 目标2 目标3
公司绩效
关键指标1 关键指标2 关键指标3
生 成 数 据 考 核 基 础
部门绩效
关键指标1 关键指标2 关键指标3
生 成 数 据 考 核 基 础
个人绩效
关键指标1 关键指标2 关键指标3
预 算
公司预算
部门预算 15
二、预算管理的原则
①确定计划期内应该发生费用的项目及 其金额； ②划分不可避免费用项目与可避免费用 项目 ③确定费用项目发生的时间，是当期必 须支付还是可以延期？
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定期预算与滚动预算
（1）定期预算是以不变的会计期间作为 预算期。多数情况下该期间为一年，并 与会计期间相对应。 （2）滚动预算是指在编制预算时，将预 算期与会计期间脱离，随着预算的执行 不断的补充预算，逐期向后滚动，使预 算期间始终保持在一个固定的长度（一 般为12个月）。
预算管理制度 (2012)最新
预算管理制度2012年月日目录第一章总则 (3)第二章预算管理体制和组织体系........................................3-5第三章预算编制内容和编制方法.......................................5-6第四章财务预算的控制和信息报告......................................6-7第五章预算的完成 (7)第六章附则 (8)第一章总则第一条为贯彻实施集团公司整体经营战略，量化、分解并落实各项经营指标，加强全面预算管理，特制定本制度。
第二条本制度包括预算的管理定位、编制方法、组织体系、控制与绩效评估等。
第三条本制度使用于集团及各直属公司。
第二章预算管理体制和组织体系第四条预算制度的管理定位1、预算是集团公司战略计划的组成部分，通过完整的财务数据系统，具体描述业务计划内容，并落实相关责任目标；2、预算管理以经营计划为基础，以经济责任制为基本管理工具，对集团内各公司实施目标化和责任化管理；3、预算数据是用以指导集团及各直属公司年度经营、财务评价和绩效考核的依据。
第五条预算制度的管理目标1、保障集团及各直属公司按既定的战略规划开展年度经营活动，并为经营计划的完成提供准确的参考依据；2、细化公司的整体经营目标，使其建立在各部门切实可行的预测基础之上，从而有助于监控公司风险，落实公司的中长期的展目标；3、以事前控制的方式加强业务循环的内部控制，有效降低成本费用。
第六条加强事中控制，及时了解实际与预算存在的差距及并原因，并采取改正措施。
第七条预算管理的组织体系（一）决策管理层1、集团董事会为预算管理的最高决策机构。
2、工作职能：制定集团及各直属公司年度总体经营目标和财务指标；审议审批集团及各直属公司的年度预算和决算；审批预算外支出的合理性；其他预算管理重大决策事宜。
（二）组织监控层1、集团办公会：由集团首席执行官和集团副总裁构成。
管理《预算实务》练习题及答案(一)
管会《预算实务》练习题及答案（一）单选1.预算作为一种业绩契约，不涉及机构内的（）。
A.所有者B.经营者C.员工D.客户2.全面预算要求每个业务单元的主管，在其管理工作中全面使用预算这一工具，除了（）不涉及。
A.控制成本B.预测收入C.规划和管理业务D.管理客户3.在（）阶段，各部门要针对明年的目标与计划进行协调和推演。
A.预算前的战略梳理B.预算编制C.预算汇总平衡D.预算分析与控制4.（）是经营部门在编制年度预算时，要做的工作。
A.资金预算B.预算汇总C.人员预算D.平衡预算5.企业在成熟期，预算的重心是（）。
A.成本预算B.产能预算C.销售预算D.人员预算6.企业在创业期，预算的重心是（）。
A.成本预算B.项目预算C.现金流预算D.人员预算7.（）是增量预算的优点。
A.剔除无效活动B.可在时间紧迫条件下快速编制C. 抑制支出浪费D.适应变化的商业环境8.零基预算不适用于（）。
A.投资预算B.人员预算C.市场费用预算D.产品规划预算9.弹性预算一般适用于（）。
A.销售预算B.人员预算C.固定成本D.变动成本10.房地产企业编制预算时，最重要的是（）。
A.公司级预算B.项目预算C.产供销预算D.人员预算11.服务型企业编制预算时，最重要的是（）。
A.公司级预算B.项目预算C.产供销预算D.人员预算12.预算管理的起点是（）。
A.战略B.计划C.报告与分析D.过程管理13.（）不是业务部门在预算工作中的主要工作。
A.根据战略和公司的长远规划，制订预算年度本部门的工作计划B.寻找和讨论本职能领域的KPIC.初审、汇总和平衡预算草案D.思考本职能领域的目标达成方案14.在预算制度中，不包含（）。
A.预算编制周期B.预算的整体规模C.参加人员D.预算的作用15.（）是在预算编制阶段需要掌握的数据。
A.企业历史数据B.销售的批发与零售量C.劳务提供情况D.项目进展16.好的市场情报工作能够帮助企业的（）做出正确的决策和快速的反应。
142-2012年度企业全面预算报表讲解
9
10 11 12
国资企预09表
国资企预10表 国资企预11表 国资企预12表
房地产项目投资预算表
金融工具情况预算表 对外筹资预算表 成本费用预算表 附表
13
14 15 16
国资企预13表
国资企预14表 国资企预15表 国资企预16表
人工成本预算表
营业外收入及支出预算表 对外担保预算表 对外捐赠支出预算表
一、2011年度预算报表编报情况 简要梳理
• （二）2011年主要预算指标设置情况
• 2、成本费用预算控制的主动性仍显不足 • 从预算指标设置来看：营业成本增幅 13.2%，高出营业收入预计增幅0.9个百分 点；销售费用+22.9%，高出收入增幅10.6 个百分点；管理费用-4.4%（扣除不可比因 素后，实际仍为增长) •
一、2011年度预算报表编报问题 简要梳理
• （四）2011年预算报送存在的主要问题
• 1、报送不及时：仅有14户企业按规定时间 准时报送； • 2、资料不完整：未附内部核准决议；所属 子企业未报情况说明书（电子文档）；
二、2012年度企业全面预算报表 设计修改情况
• 设计修改考虑的主要因素 • 设计修改的主要方面 • 设计修改的具体内容
三、2012年度企业全面预算报表 编制要求
• 现金流量预算表（企预03表）
• 审核中常见问题： • 反映经营活动现金流量变化内容与利润 预算表相关内容不相匹配； • 反映投资、筹资活动现金流量变化内容 与对外筹资、投资等相关报表内容不相匹 配。 • 现金活动直接以净额填列，未反映全部 过程。
三、2012年度企业全面预算报表 编制要求
填报要求： 表中“营业总收入”和“营业总成本”科目反 映企业全部的收入和成本，“主营业务收入”和 “主营业务成本”、“其他业务收入”和“其他 业务成本”科目仅为非金融子企业的主业收入成 本和其他业务收入成本。 应结合预算年度生产经营形势，合理预计收入 、利润。（预算说明书中需按主要业务板块对产 品价格、生产量等予以详细说明） 应上交国家利润（国家股利）：根据省国有资 本收益收取管理办法的有关规定进行计算填列。
2012年度全面预算编制方案
四川华瑞实业集团2012年度全面预算编制方案依照集团的管理流程，年度全面预算是管理工作的一项重要内容，通过各公司对全面预算的认真预测使得集团及公司管理层能及时、有效的监督各公司的经营情况，全面预算是从管理层的总体规划、目标延伸而来，涵盖公司经营预算（销售预算、采购预算、销售费用预算、管理费用预算、投资预算等）和财务预算（融资预算、资金预算、预计利润表、预计资产负债表等）等各个方面，并逐月分解。
● 科学的预算控制体系：第一方面：绩效管理2）第二方面：过程管理调整行动（3） 过程分析（2）第三方面：量化预算调整行动（3） 财务记账（2）● 编制思路：一、 2012年度全面预算编制的参加人员为便于协调和沟通，提高效率和质量，集团公司总部成立2012年全面预算工作小组，组长由总经理赵昕担任，副组长是集团副总黄志超，组员由人事经理成小燕、运营经理张兵和郑弟建、办公室冉权、财务经理黄诚、资金经理官联组成，与2012年全面预算编制相关的所有联系和协调工作统一由财务经理黄诚负责。
各公司根据其组织架构成立2012年全面预算工作小组，有组织、有计划的完成2012年度全面预算的编制工作。
二、 2012年度全面预算的编制工作安排1、 2011年10月14日：集团公司将组织召开2011年全面预算管理动员会。
集团公司财务部将对编制2012年的预算指标及内容做出相关要求；各子公司和集团各职能部门提出相关意见和建议；集团领导做出工作要求和部署。
2、 2011年11月4日：各公司将经初审（集团归口部门审核确认后，再经各公司财务汇总后常务副总审核确认）后的预算资料上报集团财务部，集团领导进行汇审，预计审核期限7天，即2011年11月11日将审核意见下发给各公司。
3、 2011年11月21日：各公司上报修订后的预算资料，进行二次汇审。
4、 2011年11月30日：集团将最终讨论确定并经过集团总经理批准的预算执行方案下发各公司。
三、 2012年度全面预算编制方案1、 编制主体以会计核算主体为编制主体。
2012年预算方案
上海华燕置业发展有限公司年度预算编制要求（2012年度）一、预算编制范围：2012年度预算涵盖公司的全部经营业务，本着“谁执行预算，谁编制预算草案”的原则，各分子公司及其职能部门、各事业部（含所属各部门、中心、分公司和案场）均应编制2012年度预算。
二、预算目标分解1、营业收入、利润总额分解2、费用收入比率分解三、预算编制依据1、根据国家宏观经济政策变动、房地产行业市场状况、公司内部环境变化等因素，结合公司经营发展战略和整体目标，以2010年度和2011年1-10月份的实际数据为参考，对2012年的收入、成本和费用等进行预算。
2、预算指标采用从上而下的方式。
根据公司经营管理层制定的年度经营指标，对各事业部进行分解，确定各事业部的收入和利润等预算指标，汇总后报董事会批准后实施。
3、预算的编制采用自下而上的方式。
由最基层的部门开始草编，然后由逐步由下而上协调、平衡、审查，汇总出各公司的预算，最后形成公司总预算。
四、费用归类原则：参见附件1。
五、预算审批与执行：1、审批：资金财务部在有关预算执行单位修正调整预算草案的基础上，汇总编制公司预算草案，于11月30日前上报公司总裁和董事长审核，由总裁和董事长报董事会讨论审议，并形成书面文件报股东大会批准2、下达执行：董事会、股东大会审议批准的年度总预算，由资金财务部组织落实，逐级下达各预算执行单位。
六、预算修订修订原则：根据市场的变化和公司的实际经营状况每半年度调整一次；如市场或公司的实际经营状况发生了重大变化则根据需要随时调整修订，修订后的预算需经董事会批准。
七、预算表格参见附件2。
八、预算编制时间表附件12012年度预算科目归类说明1、成本/费用(编制部门:各部门)：2、财务费用(编制部门:资金财务部)：是指企业为筹集经营活动所需资金等而发生的费用，包括应当作为期间费用的利息支出(减利息收入)、汇兑损失(减汇兑收益)以及相关的手续费等。
3、营业外支出(编制部门:资金财务部)：是指与企业生产经营无直接关系的各项支出。
预算管理实务操作资料
战略选择回顾和更新
经营计划 业务单位：
预算年度：
示意
战略选择中的方案变换
本模板的目标是评估在战略规划中的可选战略方案。对战略规划中的判断进行简要回顾，如 有建议变更，需要说明变更得原因，并提供详细的事实作为依据。
战略选择
优势
战略A 战略B 战略C
原来的战略选择
描述变更前的战略并提 供战略选择的原因
预算管理实务操作
➢ 全面预算管理概述 ➢ 如何编制年度经营计划 ➢ 预算模型基本元素 ➢ 预算编制方法 ➢ 预算编制内容 ➢ 费用预算控制
企业全面预算管理概述
企
企业 业
规划
方 针
外部环境分析
公 司 战 略
内部条件分析
资本预算
中长期 计划
短期计划 预算管理 控制
日常经营
反馈
3
年度经营目标的确定
总公司
描述市场分布的 概况并提供选择 的原因
市场 分布
客户
描述目标客户概况 并提供选择的原因
渠道
描述选择的渠道并 提供选择的原因
描述公司将整合进价值 链的相关行业并提供选 择的原因
垂直 整合 程度
产品
描述公司提供的 产品范围并提供 选择的原因
主要改变和原因 客户： 渠道： 产品： 垂直整合程度： 市场分布
J七u月ly 3 1
八A月u g3 1
S九e月pt 3 0
十O月c 十N一o月 十D二e月
3t
3v
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0
1
预预算算季季度预预算算季季度度调调整整
战略规划
运营计划
预算编制
战略规划审批下达 运营计划审批下达 预算审批下达
➢ 全面预算管理概述 ➢ 如何编制年度经营计划 ➢ 预算模型基本元素 ➢ 预算编制方法 ➢ 预算编制内容 ➢ 费用预算控制
企业预算管理理论与实务(一)
企业预算管理理论与实务（一）预算管理包括编制预算、预算执行、预算考核三个环节。
一、企业预算体系的编制（一）企业预算体系的构成企业的经营活动的复杂性及层次性，决定了企业预算体系的复杂，它包括了经营、财务、长期投资等企业全方位的计划。
企业的货币形式的全面预算，综合反映了经营中的各财务、资金计划，是企业预算的核心内容，在不同的企业其基本构成是相同的。
一般企业全面预算的内容主要包括:(1)经营预算:销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、期末产成品存货预算、销售及管理费用预算;(2)财务预算:现金预算、预计损益表、预计资产负债表、资本预算。
1、销售预算。
销售预算一般是企业生产经营全面预算的编制起点，生产、材料采购、存货费用等方面的预算，都要以销售预算为基础。
销售预算以销售预测为基础，预测的主要依据是各种产品历史销售量的分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后加以归并汇总。
根据销售预测确定未来期间预计的销售量的和销售单价后，求出预计的收入:即:预计销售收入=预计销售量*预计销售单价销售预算一方面为其他预算提供基础，另一方面，销售预算本身就可以起到对企业销售活动进行约束和控制的功能。
2、生产预算。
生产预算的编制要以预计销售量和预计产成品存货为基础。
产品的预计生产量可根据预计销售量和期初、期末的预计库存量确定，主要有几个关键环节，一是要预计期初产成品存货，二是要预计期末产成品存货，这要根据企业的销售渠道和销售能力而定，然后计算预计生产量：预计预计期末预计期初生产量=(预计销售量+产成品存货)—(产成品存货)企业产成品存货的预算，要进行统一的计划，目的在于避免过多存货，形成资金积压、浪费;或存货不足，影响销售活动的正常进行，从而给企业带来不利。
3、直接材料预算。
直接材料预算是一种以生产预算为基础编制的显示预算内直接材料数量和金额的计划。
数量部分构成企业实物数量表示的预算的一部分。
管理《预算实务》练习题及答案
管理《预算实务》练习题及答案(一)(总14页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--管会《预算实务》练习题及答案（一）单选1.预算作为一种业绩契约，不涉及机构内的（）。
A.所有者B.经营者C.员工D.客户2.全面预算要求每个业务单元的主管，在其管理工作中全面使用预算这一工具，除了（）不涉及。
A.控制成本B.预测收入C.规划和管理业务D.管理客户3.在（）阶段，各部门要针对明年的目标与计划进行协调和推演。
A.预算前的战略梳理B.预算编制C.预算汇总平衡D.预算分析与控制4.（）是经营部门在编制年度预算时，要做的工作。
A.资金预算B.预算汇总C.人员预算D.平衡预算5.企业在成熟期，预算的重心是（）。
A.成本预算B.产能预算C.销售预算D.人员预算6.企业在创业期，预算的重心是（）。
A.成本预算B.项目预算C.现金流预算D.人员预算7.（）是增量预算的优点。
A.剔除无效活动B.可在时间紧迫条件下快速编制C. 抑制支出浪费D.适应变化的商业环境8.零基预算不适用于（）。
A.投资预算B.人员预算C.市场费用预算D.产品规划预算9.弹性预算一般适用于（）。
A.销售预算B.人员预算C.固定成本D.变动成本10.房地产企业编制预算时，最重要的是（）。
A.公司级预算B.项目预算C.产供销预算D.人员预算11.服务型企业编制预算时，最重要的是（）。
A.公司级预算B.项目预算C.产供销预算D.人员预算12.预算管理的起点是（）。
A.战略B.计划C.报告与分析D.过程管理13.（）不是业务部门在预算工作中的主要工作。
A.根据战略和公司的长远规划，制订预算年度本部门的工作计划B.寻找和讨论本职能领域的KPIC.初审、汇总和平衡预算草案D.思考本职能领域的目标达成方案14.在预算制度中，不包含（）。
A.预算编制周期B.预算的整体规模C.参加人员D.预算的作用15.（）是在预算编制阶段需要掌握的数据。
2012中央预算管理系统操作手册
目录第一章软件简介 (4)1.1系统概述 (4)1.1.1 系统总体框架 (4)1.1.2 系统总体编报流程 (6)1.1.3各子系统业务流程 (7)1.2系统特点 (8)第二章系统安装 (9)第三章系统登录 (9)3.1系统登录 (9)3.2维护工作簿 (10)3.3导入清理结果 (11)第四章项目管理 (11)4.1编报流程 (12)4.1.1 没有下级单位，不需要接收数据盘的部门 (12)4.1.2 有下级单位，需要接收数据盘的部门 (13)4.2功能说明 (13)4.2.1 项目基本信息录入 (13)4.2.2 导入清理结果 (14)4.2.3 下发清理结果 (15)4.2.4 项目排序 (16)4.2.5 项目录入 (17)4.2.6 项目处理 (19)4.2.7 项目报送 (20)4.2.8 查询打印 (21)4.2.9 自定义类别功能 (23)第五章部门预算 (24)5.1编报流程 (24)5.1.1 没有下级单位，不需要接收数据盘的部门 (24)5.1.2 有下级单位，需要接收数据盘的部门 (25)5.1.3录入表与生成表关系 (26)5.2功能说明 (27)5.2.1 系统管理 (27)5.2.2 数据录入 (27)5.2.3数据汇总 (32)5.2.4 钩稽关系审核 (33)5.2.5上报表 (33)5.2.7 查询打印 (36)5.2.8 预算批复表生成及查阅 (39)5.2.9 预算控制数 (39)第六章基础资料 (40)6.1编报流程 (41)6.2功能说明 (41)6.2.1准确填写单位信息中“单位性质” (41)6.2.2基础资料信息表简介 (42)6.2.3数据录入 (43)6.2.4其他 (44)第七章结余资金 (44)7.1编报流程 (45)7.2功能说明 (45)第八章系统管理 (46)8.1系统管理 (46)8.1.1 公用代码维护 (46)8.1.2 打印套表封面 (46)8.1.3 系统数据结转 (46)8.1.4 初始化设置 (47)8.2数据报送 (47)8.2.1 转出上报数据 (47)8.2.2 接收下级数据 (47)8.2.3 恢复上报数据 (48)8.3信息交换 (48)8.3.1 拷出系统信息 (48)8.3.2 转入系统信息 (48)8.4备份恢复 (48)8.4.1 数据库备份 (48)8.4.2 数据库恢复 (48)第九章报表设置 (49)9.1整表属性设置 (49)9.2套表定义 (49)9.3定义分组 (49)9.4打印报表设置 (49)9.5计算公式定义 (50)9.5.1 列计算公式 (50)9.5.2 行计算公式 (50)9.6审核公式定义 (50)9.7取数公式定义 (50)9.7.1 表间取数公式 (50)9.8输入限制定义 (51)9.8.1 整表附加限制 (51)9.8.2 列栏附加限制 (51)第一章软件简介1.1 系统概述中央预算管理系统是为配合中央部门预算改革，细化预算编制，规范预算管理而研制的专用软件。
预算编制手册(2012)
预算编制手册一、编制流程整体预算编制流程如下图所示，预算人员重点关注的是前三个环节。
二、预算编制人员分两种：1．末级机构：即所有六位编码的预算主体，包括：省分、中支、分支的职能部门、理赔部门，及中支各部门的预算主体。
(6位的如：370705)预算编制人员对负责的预算表数据进行收集整理，导入或编制在NC预算系统对应的计划中，确认无误后提交上级审批；2．非末级机构：即所有4位、2位的预算主体，主要是总公司、省分、中支虚部拟机构。
（4位的如3707、2位的如37）通过汇总下级预算，来编制本级的预算。
预算编辑相对简单，只需要查询到预算计划，切换到编制界面，点击保存后，确认提交审核即可。
三、规则描述1.若提交的预算数据审核通过，则该预算的在预算编制工作即完成。
2.若上报的预算数据未审核通过，被驳回，预算编制人员需对被驳回的预算表进行修改，然后重新保存，确认，提交审批；同时引用该表的汇总表也需修改。
⏹如果中支理赔部的“m001资产折旧与推销-固定费用”预算没有通过审核，则之前已确认的汇总表如“理赔数据汇总表”也需要修改；⏹如分公司理赔部的”m001资产折旧与推销-固定费用”预算没有通过审核，则之前已确认的汇总表如“理赔数据汇总表”，“m011分类汇总“和”m018分类汇总集中分析”等也需修改。
3.如需调整预算，则预算编制员对相应的预算表的数据，进行调整操作，调整后再提交审批，同时引用该表的关联预算表也需要调整，审批。
⏹如果中支理赔部的”m001资产折旧与推销-固定费用”预算在审核后又做了调整；则之前已确认的相关汇总表“理赔数据汇总表”也需要再调整审批。
4.汇总表的审核需在基础表之后：⏹如“管理数据汇总表”需在“资产折旧与摊销-固定费用”“手续费及税金“提交审核之后进行，⏹如“销售数据汇总表”需在“资产折旧与摊销-变动费用”手续费及税金“提交审核之后进行⏹“汇总分类表“需在直接下级预算主体“管理数据汇总”、“销售数据汇总”、“理赔数据汇总审核完成后进行。
新全面预算管理与实务操作
新全面预算管理与实务操作
全面预算管理是企业在进行财务规划和控制上的一种重要方法，它通过系统性、动态的预测、计划和控制，为企业的决策提供有力的依据。
下面将介绍新全面预算管理的实务操作。
首先，实施新全面预算管理需要明确目标。
企业需要明确自己的长期和短期目标，以及实现这些目标所需要的资源和资金。
通过目标确定，企业可以为每个部门或项目制定预算，并为实施新全面预算管理制定一个总体的预算。
第三，预算执行是新全面预算管理的关键环节。
企业需要监控预算的执行情况，及时调整计划，确保预算的执行达到预期目标。
预算执行需要建立相应的控制和反馈机制，通过定期的预算执行报告和分析，及时发现问题，采取相应的措施。
第四，预算控制是新全面预算管理的重要环节。
企业需要建立相应的预算控制制度和流程，对预算执行情况进行监控和评估。
通过制定预算执行的标准和指标，比较实际执行情况与预算目标的差距，及时发现问题并采取调整措施。
预算控制需要与企业的内部管理相结合，形成一个相互促进的机制。
最后，预算评估是新全面预算管理的重要手段。
企业需要对预算的编制和执行情况进行评估，及时总结经验教训，进一步改进预算管理的方法和流程。
预算评估需要建立相应的评估指标和评价体系，通过统计和分析各项数据，评估预算的效果和质量，为下一期的预算编制提供参考。
总之，新全面预算管理是企业实现财务规划和控制的重要方法。
通过
明确目标、预算编制、预算执行、预算控制和预算评估等环节的有效运作，可以帮助企业实现长期和短期目标，提高企业的管理效率和盈利能力。
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全面预算管理
一、如何理解真正的全面预算管理
（四）全面预算管理的成功要素（续）：
2、预算是控制，而非压制过程：介入业务 活动的控制是预算存在的唯一形式
➢ 在过程中修正（预算编制与调整）；
➢ 预算是执行的准则；
➢ 预算是一书面文件 。
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全面预算管理
一、如何理解真正的全面预算管理
注释3：预算目标：
预算目标是公司战略目标在本期内的财务具体化，公司战 略是预算管理的目标导向，引导年度预算目标的确定；
年度预算目标强调可操作性，必须能通过预算编制体现出 来。 （1）目标确定原则 ➢ 市场原则 ➢ 股东期望原则 ➢ 充分挖潜资产盈利能力原则 （2）四大预算目标 ➢ 财务目标 ➢ 业务目标 ➢ 市场目标 ➢ 创新目标
预算是执行战略过程中进行管理监控的基准 和参照；也是企业业绩评价的基础和比较对象；
预算管理的过程就是企业目标分解、实施、
控制和实现的过程。
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全面预算管理
一、如何理解真正的全面预算管理
（三）全面预算管理的中心任务（续）：
2、预算管理是一个系统工程
预算管理以公司的发展战略目标和基本策 略为原则，以良好的组织架构、明确的职责分 工和权限划分以及完善的流程为基础。
3、预算管理是计划未来工作的过程
在编制预算的过程中以公司各下属单位的各 种计划为基础。预算是工作计划的量化体现， 同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接。
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全面预算管理
一、如何理解真正的全面预算管理
注释1、预算管理的动因： ➢管理的迫切需要； ➢企业资本经营机制运行的必然需要； ➢公司治理结构下的“游戏规则”之一； ➢是业绩奖惩的标准以及激励和约束制度的
缺乏重视。
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全面预算管理
一、如何理解真正的全面预算管理
（二）计划为什么不是预算：
联系：全面预算必须与企业的战略和长期计划设立的目标
保持一致。
区别：
1、全面预算是短期经营预算，预算期通常是一年；而
长期计划涵盖了较长的时间，如3年—5年。
2、全面预算的对象主要是责任中心，而长期计划则更
多地以战略经营单位、项目、活动或生产线为对象。
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全面预算管理
一、如何理解真正的全面预算管理
注释1、预算涵义：
预算是一种系统方法，用来分配企业的财务、实 物和人力资源，以实现企业既定的战略目标。企业 可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于 控制开支，并预测企业的现金流量与利润。
预算本身不是目的，是充当一种在公司战略与经 营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基 础上，衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确 保最终实现公司的战略目标。
注释3、预算管理的目标：
预算通过企业资金、信息的整合，明确 适度的分权、授权、战略驱动的业绩评价 等来实现资源合理配置，作业高度协同， 战略有效实施，经营持续改善，价值稳步 增加的目标。
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全面预算管理
一、如何理解真正的全面预算管理
（四）全面预算管理的成功要素 ：
1、确保一切活动受控于预算 ➢ 以货币计价的一切资源均为预算控制对象（全面
2012年企业预算管理实务与操作
全面预算管理
课程目录
一、如何理解真正的全面预算管理 二、如何建立高效的预算管理组织 三、谁来做预算 四、编制预算的思路及方法 五、预算与绩效考核 六、预算的执行与控制 七、预算信息系统
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全面预算管理
一、如何理解真正的全面预算管理
本章的主要内容： （一）预算之“痒”与预算之“痛” （二）计划为什么不是预算 （三）全面预算管理的中心任务 （四）全面预算管理的成功要素
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全面预算）全面预算管理的中心任务：
1、预算管理不只是专业职能部门的职责
预算是一种公司整体规划和动态控制的管理 方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计 划安排；
预算的有效推行将为公司各下属单位确定了 具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵 守的行为规范；
重心。
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全面预算管理
一、如何理解真正的全面预算管理
注释2、预算管理的特征： ➢一定是涉及未来的； ➢一定涉及行动； ➢存在一个关于个人或团体行动原因的要素
（管理是针对群体的）； ➢以价值性为主的对资源的协调整合； ➢是通过管理职能发挥作用的。
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全面预算管理
一、如何理解真正的全面预算管理
性）； ➢ 只有纳入预算的资源才可进入运作（唯一性）； ➢ 进入运作的资源应接受事先审核（事前控制）； ➢ 跟踪重要投入资源的过程和产出（过程控制）； ➢ 重要性控制：80/20原则； ➢ 预算是边界约束下的预期；预算编制过程就是资
源配置过程；预算控制是经营过程的价值链控制 （投入产出控制）。
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预算作为一种管理工具的全面预算管理，是公司 治理结构下的游戏规则。
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全面预算管理
一、如何理解真正的全面预算管理
注释2、预算具有的特点：
➢ 预算是一种整体的经营计划；
➢ 预算是以财务数字表达对未来的预测；
➢ 未来的预期是一特定的计划（包含长期、中期及短 期）；
➢ 预算的主体为一组织； ➢ 预算包括一切财务收入及支出； ➢ 预算的表达相当有系统，以便于分析比较； ➢ 预算须经相关机构审议通过；
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全面预算管理
一、如何理解真正的全面预算管理
（一）预算之“痒”与预算之“痛” ：
1、预算编制过程过于耗时、成本太高，基本是财务 部门在包办；
2、预算管理缺乏弹性，对市场变化的反应迟钝； 3、事实上，预算没有很好地支持公司的战略，甚至
与之产生冲突； 4、预算管理中存在许多非增值性的流程，缺乏效率； 5、预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的
增加； 6、预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制；
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全面预算管理
一、如何理解真正的全面预算管理
（一）预算之“痒”与预算之“痛” （续）：
7、预算管理缺乏创新意识，如没有随着组织架构的改 变而改变；
8、预算管理中存在许多“不正当”的行为； 9、缺乏预算调整机制，预算制定后几乎不再进行修改； 10、作为预算编制基础的许多假设尚未得到充分地论证； 11、人为设置部门之间的障碍，缺乏必要的知识共享； 12、预算管理中公司管理层所作的许多决策使员工感到