企业全面预算管理实务操作ppt课件
合集下载
全面预算管理幻灯片15页PPT
第二页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
全面预算的编制基础:
• 全面预算的编制一般由决策机构（如董事会）责成有关职能部门、专门委员会，根据预测和决策 的经营目标,在充分论证和可行性研究的基础上编制。
全面预算的编制内容(体系):
• 目标利润
经营决策目标的实现
第十二页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
案例讨论(案例七)
实施难点
该公司的经营预算管理组织体系设置 的比较细，可以说已经涵盖了“全面预算管 理”理论要求的所有方面，但是在内部制约 等相关内部控制制度方面论述的较少，而 这正是预算的关键所在，因此势必会在实 施过程中带来困难！
第十三页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
全面预算是对企业生产经营过程中各类经济活动指标 的全面量化，是企业控制经济活动的依据和考核所属部门、 单位经营业绩的标准。全面预算主要包括经营预算、财务 预算、专门决策预算（事业投资计划）等。全面预算的编 制一般由决策机构（如董事会）责成有关职能部门、专门 委员会，根据预测和决策的经营目标， 在充分论证和可 行性研究的基础上编制。
第九页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
其他方面
企业所有重大财务收支活动，均应实行执行与监督行为相结合、执行与监督人员相分离的原则， 制定内部制约制度、稽核制度、报告制度等。内部制约制度包括财务收支审批制度、权限规定、 联签手续、有负债（担保、抵押）的风险控制等；稽核制度包括原始记录管理、计量验收、财 产清查等财会基础工作制度；报告制度包括年度财务报告、财务情况的重大事项报告等。通过 规范制度使企业全部经营活动置于严格、有序的制约之中。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
全面预算的编制基础:
• 全面预算的编制一般由决策机构（如董事会）责成有关职能部门、专门委员会，根据预测和决策 的经营目标,在充分论证和可行性研究的基础上编制。
全面预算的编制内容(体系):
• 目标利润
经营决策目标的实现
第十二页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
案例讨论(案例七)
实施难点
该公司的经营预算管理组织体系设置 的比较细，可以说已经涵盖了“全面预算管 理”理论要求的所有方面，但是在内部制约 等相关内部控制制度方面论述的较少，而 这正是预算的关键所在，因此势必会在实 施过程中带来困难！
第十三页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
全面预算是对企业生产经营过程中各类经济活动指标 的全面量化，是企业控制经济活动的依据和考核所属部门、 单位经营业绩的标准。全面预算主要包括经营预算、财务 预算、专门决策预算（事业投资计划）等。全面预算的编 制一般由决策机构（如董事会）责成有关职能部门、专门 委员会，根据预测和决策的经营目标， 在充分论证和可 行性研究的基础上编制。
第九页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
其他方面
企业所有重大财务收支活动，均应实行执行与监督行为相结合、执行与监督人员相分离的原则， 制定内部制约制度、稽核制度、报告制度等。内部制约制度包括财务收支审批制度、权限规定、 联签手续、有负债（担保、抵押）的风险控制等；稽核制度包括原始记录管理、计量验收、财 产清查等财会基础工作制度；报告制度包括年度财务报告、财务情况的重大事项报告等。通过 规范制度使企业全部经营活动置于严格、有序的制约之中。
全面预算管理PPTppt课件
2019
-
19
预算不是精确的科学，不要追求非常精确
预算要全员参与
预算不能替代公司管理
预算的设立必须要花费时间
预算管理是管理工具
2019 20
2019
-
21
后面内容直接删除就行 资料可以编辑修改使用 资料可以编辑修改使用 资料仅供参考，实际情况实际分析
2019
-
24
2019
通常从第7～9个月开始，一般都要对公司战略进行细分，分解到年度， 制定出公司年度的战略行动计划。 在第10～12个月左右，各部门根据公司年度的战略计划和目标，制定本 部门的业务计划。 ① 每年的10～12月份，公司和部门协调，制定公司和部门的预算； ② 每年的1～4月份，每个部门制定绩效考核指标和绩效考核体系； ③ 每年的4～6月份，进行半年度的调整和半年度绩效考核； ④ 每年1月份进行年终考核。 11
全面预算管理
2019
-
1
2019
-
2
全面预算管理是利用预 算对企业内部各部门、各单 位的各种财务及非财务资源 进行分配、考核、控制，以 便有效地组织和协调企业的 生产经营活动，完成既定的 经营目标。是企业全过程， 全方位及全员参与的预算管 理。
2019
-
3
全面预算管理的判定标准
1
它至少是一个关于未来支出的计划，而不是事后报账
编制预算。测定目 标，协调解决问题 编制上报本部门预 算
车间、班组相关人 提供预算编制基础 员 数据
10
2019
企业编制全面预算的秘诀
秘诀三 确定全面预算编制流程
首先，编制业务预算； 其次，编制资本预算、筹资预算； 接着，编制财务预算，财务预算主要有：资产负债表、利润表、损益表。
2024年度全面预算管理培训讲义ppt课件
7
组织架构与职责划分
预算管理委员会
负责审议批准预算管理制 度、政策，制定预算管理 原则和目标，对预算编制 、调整、执行等事项进行
决策。
2024/3/23
预算管理办公室
设在财务部门，负责组织 协调预算编制、审查、汇 总、平衡等工作，监督预 算执行情况，提出预算调
整建议。
各预算责任单位
按照预算管理要求，负责 本单位预算编制、执行、 分析等工作，确保预算目
2024/3/23
13
增量预算法
2024/3/23
优点
编制简单，省时省力。
缺点
可能导致无效费用开支项目无法得到有效控制，因为不加分析地保留或接受原有的成本费 用项目，可能使原来不合理的费用继续开支而得不到控制，形成不必要开支合理化，造成 预算上的浪费。
适用情况
适用于业务量稳定、增长变化不大的企业。
提高经济效益
通过预算的监控和分析，及时发现和解决 企业内部存在的问题，加强内部控制和管 理。
通过预算的考核和评价，激励员工积极工 作，提高企业经济效益和市场竞争力。
2024/3/23
5
全面预算管理的原则
全面性原则
预算管理应涵盖企业生产经营 的各个方面，实现全面覆盖。
可操作性原则
预算编制应结合企业实际情况 ，确保预算的可操作性和可执 行性。
2024/3/23
29
系统使用注意事项及常见问题解答
安全保密
严格遵守保密规定，确保预算数据安全。
规范操作
按照系统操作规范进行操作，避免因误操作导致的问题。
2024/3/23
30
系统使用注意事项及常见问题解答
• 及时更新：定期更新系统版本，确保系统功能和性能得到 持续优化。
组织架构与职责划分
预算管理委员会
负责审议批准预算管理制 度、政策，制定预算管理 原则和目标，对预算编制 、调整、执行等事项进行
决策。
2024/3/23
预算管理办公室
设在财务部门，负责组织 协调预算编制、审查、汇 总、平衡等工作，监督预 算执行情况，提出预算调
整建议。
各预算责任单位
按照预算管理要求，负责 本单位预算编制、执行、 分析等工作，确保预算目
2024/3/23
13
增量预算法
2024/3/23
优点
编制简单，省时省力。
缺点
可能导致无效费用开支项目无法得到有效控制，因为不加分析地保留或接受原有的成本费 用项目，可能使原来不合理的费用继续开支而得不到控制，形成不必要开支合理化，造成 预算上的浪费。
适用情况
适用于业务量稳定、增长变化不大的企业。
提高经济效益
通过预算的监控和分析，及时发现和解决 企业内部存在的问题，加强内部控制和管 理。
通过预算的考核和评价，激励员工积极工 作，提高企业经济效益和市场竞争力。
2024/3/23
5
全面预算管理的原则
全面性原则
预算管理应涵盖企业生产经营 的各个方面，实现全面覆盖。
可操作性原则
预算编制应结合企业实际情况 ，确保预算的可操作性和可执 行性。
2024/3/23
29
系统使用注意事项及常见问题解答
安全保密
严格遵守保密规定，确保预算数据安全。
规范操作
按照系统操作规范进行操作，避免因误操作导致的问题。
2024/3/23
30
系统使用注意事项及常见问题解答
• 及时更新：定期更新系统版本，确保系统功能和性能得到 持续优化。
全面预算管理(ppt 12页)
应加强营销中心在预算期内的差 异分析，及时跟进进度及质量， 加强事中控制，否则难以保证在 年度终了预算的完成度。
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20. 10.1520 .10.15 Thursday , October 15, 2020
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。0 3:09:09 03:09:0 903:09 10/15/2 020 3:09:09 AM
签报审核 提出修 改意见 组织修改
汇总 平衡
方针、 组织 目标
预算编制—编制程序
董事会 审批
总经理办公室
营销中心
相关部门、单位 预算编制经过一个上下反复循环的过程
上报 预算
预算实施与控制
预算目标分解，层层落实，制定切实可行的 实施措施，措施要有针对性、灵活性、保证 性以确保预算目标实现。
实行目标责任管理，签订年度目标责任书， 作到“人人肩上有指标，项项指标连收入”。
全面预算的合理性、创新性
将预算的制订、实施、控制、考评融为 一体，以责任制度贯穿整个预算的全过 程，作为预算实施的有力保证。
注重实质，将资金管理合理分类、分口 径，结合比例、额度指标，制订有效的 审批权限和程序。
全面预算的实施难点
全面预算编制期短，从12月开始 为时较晚，，一般需3个月时间， 且应在12月31日前核定下发。否 则会影响，所需时间长 。
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2 020年1 0月15 日星期 四3时9 分9秒03 :09:091 5 October 2020
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午3时9 分9秒上 午3时9 分03:0 9:0920. 10.15
一马当先，全员举绩，梅开二度，业 绩保底 。20.10. 1520.1 0.1503:0903:09 :0903:0 9:09Oc t-20
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20. 10.1520 .10.15 Thursday , October 15, 2020
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。0 3:09:09 03:09:0 903:09 10/15/2 020 3:09:09 AM
签报审核 提出修 改意见 组织修改
汇总 平衡
方针、 组织 目标
预算编制—编制程序
董事会 审批
总经理办公室
营销中心
相关部门、单位 预算编制经过一个上下反复循环的过程
上报 预算
预算实施与控制
预算目标分解，层层落实，制定切实可行的 实施措施，措施要有针对性、灵活性、保证 性以确保预算目标实现。
实行目标责任管理，签订年度目标责任书， 作到“人人肩上有指标，项项指标连收入”。
全面预算的合理性、创新性
将预算的制订、实施、控制、考评融为 一体，以责任制度贯穿整个预算的全过 程，作为预算实施的有力保证。
注重实质，将资金管理合理分类、分口 径，结合比例、额度指标，制订有效的 审批权限和程序。
全面预算的实施难点
全面预算编制期短，从12月开始 为时较晚，，一般需3个月时间， 且应在12月31日前核定下发。否 则会影响，所需时间长 。
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2 020年1 0月15 日星期 四3时9 分9秒03 :09:091 5 October 2020
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午3时9 分9秒上 午3时9 分03:0 9:0920. 10.15
一马当先，全员举绩，梅开二度，业 绩保底 。20.10. 1520.1 0.1503:0903:09 :0903:0 9:09Oc t-20
全面预算管理培训课件(共41张PPT)
预算指标目标值的确定方法：
标杆法（以行业平均或领先业绩为标杆） 持续改善法（没有对标依据）
以利润预算为例确定目标值
销售预测，估算母公司利润目标； 确定母公司利润目标； 确定子公司利润目标； 确定子公司收入、成本、费用目标。
例1
某集团母公司除拥有管理职能外，还兼营材料采购和
产品销售，下属三个子公司，主要从事产品生产与协 作。
预算管理概述 预算目标值选取及控制重点 预算组织与集团治理 预算管理流程 内部转移定价
资本分配预算
六、资本分配预算
集团总部大多拥有资本分配权，下属成员
单位只有预算执行权。
总部资本分配流程：
项目筛选（战略标准和财务标准） 项目排序 列入集团资本预算
资本预算分配形式
变动成本费用的划分，对于某些选择性固 定成本费用预算也可也考虑用这种方法编 制 合理使用增量法，可以减少预算编制的工 作量，但应详细说明增减变动原因
使用周期不宜过短，否则会增加工作量 合理使用定期预算，可以减少预算编制的 工作量 通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着 手滚动预算工作 合理使用此方法，可以减少预算编制工作 量 运用加权平均方法计算期望值
规范；
预算调整需符合“重大”条件之一； 预算调整程序：申请、审议、批复及
下达。
预算监控
预算监控机构的职责：
董事会监控总体预算的运行情况； 预算工作组监控下属成员企业的预算执行情况； 相关职能部门负责业务监控。
预算监控借助“可量化、可视化”的关键业绩
指标，重点考察预算目标执行进度及质量。
预算执行
“三分战略，七分执行”
1、预算如一纸空文 不作传达 不作追踪 3、信息系统薄弱 管理会计不健全 信息质量差
全面预算管理(精编课件).ppt
(由谁编、谁管编）
所谓组织，是具有共同行动目标 的人类群体。现代企业是一个组织。它 可以被分成高层、中层、基层和现场四 个层级，每个层级由若干单位组成、每 个单位有由若干成员
精品课件
全面预算管理制度体系“６Ｓ”
全 面 预 算 组 织 体 系
全 面 预 算 目 标 指 标 体 系
全
全
全
面
面
面
预
预
预
算
精品课件
打一个比喻，预测好比是气象预报，气象预报的准 确性有赖于先进的技术和信息资料，以及科学的预测方 法。气象预报说“明天有雨”，是一种预测结果，但这 一结果具有风险性，因为明天是否真的下雨，现在不得 而知；这种不得而知的状态也许只有借助于概率来判断， 如预报明天下雨的概率是70%，言下之意是不下雨的可 能性为30%。作为明天将外出上班的人，在得知气象预 报明天将下雨后的第一反应就是，明天上班最好带伞， 或者不骑自行车而改坐公共汽车，当然最昂贵的做法是 打的或者开车，因为，如果不是这样，将会面临淋雨的 风险。而上班族在盘算或决定明天如何外出上班时，所 做的任何计划方案（如带伞、改坐公共汽车或打的、或 请假不上班等），都是基于预测的结果，也是基于对未 来不确定的一种风险防范行为，这就是预算。
分类
组织部门 投资中心、利润中心和成本中心
精品课件
二、管理条件
一把手挂帅和支持：这是实行预算管理制 度的原动力
各部门的参与和配合：这是保证预算管理 制度有效运行的关键
成立预算管理推进小组，由预算管理推进 小组负责在全公司范围内宣传推广预算管理， 对预算管理的参与者进行适当的培训，为预 算管理的顺利推行打下坚实的基础
审查子公司和职能部门的预算草案，向子公司和各职能部门提 出预算草案修改意见，向公司预算管理委员会提出审批建议
所谓组织，是具有共同行动目标 的人类群体。现代企业是一个组织。它 可以被分成高层、中层、基层和现场四 个层级，每个层级由若干单位组成、每 个单位有由若干成员
精品课件
全面预算管理制度体系“６Ｓ”
全 面 预 算 组 织 体 系
全 面 预 算 目 标 指 标 体 系
全
全
全
面
面
面
预
预
预
算
精品课件
打一个比喻，预测好比是气象预报，气象预报的准 确性有赖于先进的技术和信息资料，以及科学的预测方 法。气象预报说“明天有雨”，是一种预测结果，但这 一结果具有风险性，因为明天是否真的下雨，现在不得 而知；这种不得而知的状态也许只有借助于概率来判断， 如预报明天下雨的概率是70%，言下之意是不下雨的可 能性为30%。作为明天将外出上班的人，在得知气象预 报明天将下雨后的第一反应就是，明天上班最好带伞， 或者不骑自行车而改坐公共汽车，当然最昂贵的做法是 打的或者开车，因为，如果不是这样，将会面临淋雨的 风险。而上班族在盘算或决定明天如何外出上班时，所 做的任何计划方案（如带伞、改坐公共汽车或打的、或 请假不上班等），都是基于预测的结果，也是基于对未 来不确定的一种风险防范行为，这就是预算。
分类
组织部门 投资中心、利润中心和成本中心
精品课件
二、管理条件
一把手挂帅和支持：这是实行预算管理制 度的原动力
各部门的参与和配合：这是保证预算管理 制度有效运行的关键
成立预算管理推进小组，由预算管理推进 小组负责在全公司范围内宣传推广预算管理， 对预算管理的参与者进行适当的培训，为预 算管理的顺利推行打下坚实的基础
审查子公司和职能部门的预算草案，向子公司和各职能部门提 出预算草案修改意见，向公司预算管理委员会提出审批建议
财务管理：全面预算管理ppt课件
财务管理：全面预算管理
序号 9 10 11 12 13
14
15 16 17 18
预算种类 营业外收支预算
预计损益表
零星固定资产及低 值易耗品购置预算
大修理预算
不良资产处理预算
现金流量预算
新增长期投资预算 新增长期投资项目
投资收益预算 筹资预算
预计现金流量表
编制单位
编制依据及说明
子公司
分项目按净额编制
全面预算管理
主讲：陈国庆 教
授
高级咨询顾问
二○○三年十一月八日
财务管理：全面预算管理
内容提要
• 预算管理：需要认识的概念 • 预算编制：经济责任的博奕 • 预算控制：尊重和完善“游戏规 则” • 预算考评：心动才能行动
财务管理：全面预算管理
预算管理： 需要认识的概念
财务管理：全面预算管理
诠释预算管理
– 需要按每一种材料的使用量来计算成本 – 对于材料种类众多的企业，特别需要在平时就维护好
成本系统 – 变通的方法是用上一个年度的单位成本或原材料占销
售的百分比加以调整作为今年的成本数据
▪ 不精确 ▪ 会漏掉很多应该做的调整
财务管理：全面预算管理
生产成本费用预算的编制
• 直接材料
– 物料清单
▪ 考虑国产化 ▪ 材料使用量的改进 －降低损耗
费用 ▪ 特殊项目－培训、审计、咨询、坏帐、政府税收和规费以及其他公司特定
的费用
– 区分部门可控费用和不可控费用 – 把所有的成本中心和费用项目放进同一张表内作为财务控制总表
财务管理：全面预算管理
生产成本费用预算的编制
• 部门费用
– 给每一个成本中心准备单独的工作表单 – 整理好以前年度的各个成本中心的实际部门费用支出情况给各
序号 9 10 11 12 13
14
15 16 17 18
预算种类 营业外收支预算
预计损益表
零星固定资产及低 值易耗品购置预算
大修理预算
不良资产处理预算
现金流量预算
新增长期投资预算 新增长期投资项目
投资收益预算 筹资预算
预计现金流量表
编制单位
编制依据及说明
子公司
分项目按净额编制
全面预算管理
主讲：陈国庆 教
授
高级咨询顾问
二○○三年十一月八日
财务管理：全面预算管理
内容提要
• 预算管理：需要认识的概念 • 预算编制：经济责任的博奕 • 预算控制：尊重和完善“游戏规 则” • 预算考评：心动才能行动
财务管理：全面预算管理
预算管理： 需要认识的概念
财务管理：全面预算管理
诠释预算管理
– 需要按每一种材料的使用量来计算成本 – 对于材料种类众多的企业，特别需要在平时就维护好
成本系统 – 变通的方法是用上一个年度的单位成本或原材料占销
售的百分比加以调整作为今年的成本数据
▪ 不精确 ▪ 会漏掉很多应该做的调整
财务管理：全面预算管理
生产成本费用预算的编制
• 直接材料
– 物料清单
▪ 考虑国产化 ▪ 材料使用量的改进 －降低损耗
费用 ▪ 特殊项目－培训、审计、咨询、坏帐、政府税收和规费以及其他公司特定
的费用
– 区分部门可控费用和不可控费用 – 把所有的成本中心和费用项目放进同一张表内作为财务控制总表
财务管理：全面预算管理
生产成本费用预算的编制
• 部门费用
– 给每一个成本中心准备单独的工作表单 – 整理好以前年度的各个成本中心的实际部门费用支出情况给各
公司全面预算管理培训(PPT培训资料)
如何运用可行的预算编制技巧
一.不同的企业适用不同的编制方法，要选择适合本企业的编制方法 共有以下七种编制方法： 1.静态预算(SBB),也称固定预算，如资本性预算 2.弹性预算(FBB).如成本,收入,费用,利润的预算,多用 3.增量预算(IBB),适用所有小额收入,费用等,少用 4.零基预算(ZBB),基本上不用 5.作业基础预算(ABB) 6.概率预算(PBB),少用 7.清单预算,如大额的收入,成本,费用． 二.遵循科学的预算编制流程(十四步) 特别强调需制定重大突发事件应变计划,如美国的9.11,中国的5.12,日本的3.14 三.分项预算的编制（成本，费用，销售收入，销售回款，采购，采购付款，生产，融资，制造
平衡计分卡的“八大”要点
课后作业
请从内部职能方面编制财务部年度平衡计 分卡
第四部分 摆脱困境,怎样才能如虎添翼? 如何选用高效适用的信息工具
“四大”预算管理工具: 1.电子表格 2.财务软件 3.ERP软件 4.专业预算软件
第五部分 月亮走我也走,计划怎样才能赶上变化
新全面预算管理实务与操作
交流内容
1.如何正确理解全面预算管理 2.如何建立高效的预算管理组织 3.如何运用可行的预算编制技巧 4.如何选用高效适用的信息工具 5.如何控制调整分析与考核预算 6.如何撰写出高质量的预算报告
第一部分 如何正确地理解全面预算管理
一.为什么需要全面预算管理 中医的理论: 上医:治未病之病(事前控制,谋划未来) 中医:治将病之病(应付眼前,毫无预防) 下医:治己病之病(忙于事后,为时己晚) 全面预算管理的中心任务:掌控未来 全面预算管理的作用:量化未来,整合资源,内部沟通,强化控制,考评业绩. 管理企业的”圣经”:1.预算书;2.SOP (标准运行程序) 二.全面预算管理的三大内容 1.业务预算 2.资本预算 3.财务预算 三.国内企业为什么全面预算管理成功率太低 1.与绩效脱节; 2.与战略不挂钩; 3.缺乏规范流程; 4.缺乏有效工具.(EXCEL表格, 预算系统,或财务预算)
一.不同的企业适用不同的编制方法，要选择适合本企业的编制方法 共有以下七种编制方法： 1.静态预算(SBB),也称固定预算，如资本性预算 2.弹性预算(FBB).如成本,收入,费用,利润的预算,多用 3.增量预算(IBB),适用所有小额收入,费用等,少用 4.零基预算(ZBB),基本上不用 5.作业基础预算(ABB) 6.概率预算(PBB),少用 7.清单预算,如大额的收入,成本,费用． 二.遵循科学的预算编制流程(十四步) 特别强调需制定重大突发事件应变计划,如美国的9.11,中国的5.12,日本的3.14 三.分项预算的编制（成本，费用，销售收入，销售回款，采购，采购付款，生产，融资，制造
平衡计分卡的“八大”要点
课后作业
请从内部职能方面编制财务部年度平衡计 分卡
第四部分 摆脱困境,怎样才能如虎添翼? 如何选用高效适用的信息工具
“四大”预算管理工具: 1.电子表格 2.财务软件 3.ERP软件 4.专业预算软件
第五部分 月亮走我也走,计划怎样才能赶上变化
新全面预算管理实务与操作
交流内容
1.如何正确理解全面预算管理 2.如何建立高效的预算管理组织 3.如何运用可行的预算编制技巧 4.如何选用高效适用的信息工具 5.如何控制调整分析与考核预算 6.如何撰写出高质量的预算报告
第一部分 如何正确地理解全面预算管理
一.为什么需要全面预算管理 中医的理论: 上医:治未病之病(事前控制,谋划未来) 中医:治将病之病(应付眼前,毫无预防) 下医:治己病之病(忙于事后,为时己晚) 全面预算管理的中心任务:掌控未来 全面预算管理的作用:量化未来,整合资源,内部沟通,强化控制,考评业绩. 管理企业的”圣经”:1.预算书;2.SOP (标准运行程序) 二.全面预算管理的三大内容 1.业务预算 2.资本预算 3.财务预算 三.国内企业为什么全面预算管理成功率太低 1.与绩效脱节; 2.与战略不挂钩; 3.缺乏规范流程; 4.缺乏有效工具.(EXCEL表格, 预算系统,或财务预算)
全面预算管理实战ppt课件
概念
理活动。
预算管理涵盖预算编制、预算执行、预算监控、预算信息反馈、预 算考评等一系列内部管理活动，是涉及到全方位、全过程和全员的 一种综合性的管理系统，具有全面的控制力和约束力。
三、意义
第一，精确落实医院战略目标。 第二，强化内部控制、规范医院经济和业务管理，提高绩 效，提高管理效率。 第三，优化管理流程及组织结构。 第四，构建完善财务会计体系，加强医院内部控制管理。 第五，让高层管理者胸有成竹，统揽医院全局。 第六，有效整合企业资源
现代医院
全面预算管理实战
第一部分 全面预算管理 现状篇
序：我们的目的
对于大多数医院来讲， 全面预算管理还是空中 楼阁【除（陕西-交大 一附院，全国-北京、 沿海部分医院）】
对于贵院来讲，能走出这一步，是十 分令人敬佩的；2015年是医院预算管 理年，陕西的好多医院都萌发了全面 预算管理的意识，可喜可贺，这标志 着医院管理即将“更上一层楼”。 我们的目的 让全面预算管理工具 落 地
（3）医疗医技部门负责人对本部门收入、成本、费用负责；
（4）其它各部门负责人，对其成本、费用等相关支出负责。
第二步、建立规章制度
A、发文建立医院全面预算管理通则及预算管理办法： （1）全面预算管理通则
第一章
第二章 第三章 第四章 第五章
全面预算管理总则
全面预算管理组织体系 全面预算管理内容体系 全面预算管理配套体系 附 则
（2）预算编制机构（预算编制机构包括预算基础资料提供机构和预算编制机构）：①预算基础 资料提供机构：各科室、有关部门是预算基础资料的提供机构；各科室、有关部门应提供下一 预算期间的收入、支出计划和报表，以及情况说明、相关管理办法等；②预算编制机构：预算 编制机构为财务部，具体负责医院的预算编制。
企业全面预算管理的全过程(ppt 126页)
自主申报
由企业预算管理委员会召集各级责任单位，在 说明预算期企业整体预算目标和相关企业内外部环 境的背景下，动员各级责任单位根据自身实际能力 大小与实际状况自主申报其各自在企业整体预算目 标中愿意承担的份额，经过预算管理委员会的修正， 据以进行分解的方法。
基数法
以各级责任单位上年完成预算指标或前几年完 成预算指标的平均数为基础，预测预算期发展速度， 在此基础上进行分解，确定预算目标的方法。
业绩合同组成部分包括：KPI类别、KPI指标、权重与目标， 并且要对比实际完成业绩与预算目标，依各考核项目的重要性 以不同权重加权平均来计算综合业绩分数。业绩合同中目标值 的设定要求符合实际、可达到的，同时具有一定的挑战性并基 于统一的数据库的原则；业绩分值计算方法根据各KPI性质不 同而不同，以反映公司战略意图，并体现激励作用。
落实营销 业务收入 战略，以 预算 销定产
成熟期 相对稳定的市 场份额和现金 流
持续经营、技术和产
成本控制 品创新，
风险
降低成本
实现目标 成本预算 利润
衰退期
市场萎缩，产 品逐步退出市 场，大量应收 帐款
行业退出、调整投资 新行业进 方向，寻 入风险 找新增长
点
保证现金 现金流量 流量合理 利用
11
3.预算管理组织及职责
预算管理组
股东大会 董事会
预算管理委员会 预算管理部
各责任中心
战略管理部 财务/人力资源部
审计部
12
预算管理委员会组成及职责
组成 由董事长或总经理任主任，由财务总监、副总经理、主要 职能部门负责人等人员组成。
职责 • 审议通过有关预算管理制度； • 组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测； • 审议通过预算目标、预算编制方法和程序； • 审查整体预算方案及各部门编制的预算草案； • 协调和解决预算编制过程中的矛盾； • 将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后下达 正式预算； • 检查、监督和分析预算执行情况，提出改善措施； • 提出修订和调整预算的建议，对于预算执行中出现的矛 盾进行调解和仲裁； • 审定公司年度决算，并提出考核奖惩意见。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
上年
110250 19% 20948
20948 5.15 107882
本年
115763 21% 24310
24310 5.30 128843
销售额
盈利区
成
变动成本
本
亏损区
固定成本
销售额
费用总额＝固定费用＋业务额×变动费用率 营业额－业务额×变动费用率－固定费用＝０或目标利润
保本点： 固定费用
1－变动费用率
4.预算编制具体方法和技巧
项目
说明
销售 预算
编制依据 预算表
销售预算是企业生产经营预算编制的起点。销售预算以销 售预测为基础。销售预测的主要依据是各种产品历史销售 量的分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先 按产品、地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后再加 以汇总。销售单价采用一定的方法确定。
例：某公司2011年预计Ａ产品单位目标利润为５０元，单位变动成本１ ００元，单位产品分摊固定成本３０元。该产品定价为：
Ａ产品售价＝５０＋１００＋３０＝１８０元
例：某公司Ａ产品定价分析表如下：
单位售价 销售量 单位变动成本 单位边际利润 边际利润
２００ １０００ １４０
６０
６００００
１９０ １１００ １３３
一
2100 2
4200 1240 840 4600
5 23000
直接材料预算
2011年度
二
三
3100 2
6200 1560 1240 6520
5 32600
3900 2
7800 1168 1560 7408
5 37040
金额单位：元
四
全年
2920 2
5840 920 1168 5592
5 27960
三
12000 23000 32600
12000 9200
13840 13040
19560
37040 27960
14816
16776 115824
21200
26880
34376
假定当季支付采购金额40%，下季支付60%
单位：元 四
22224 11184 33408
直接 工资
项目
说明
编制依据 主要依据生产预算、工时定额和工资水平等指标确定
财务费用 根据负债率、借款与还款时间和利率等因素 确定
费用总额 变动费用水平、固定费用额度、总费用水平
财务 预算
季度 期初余额 本期收入 小计 本期支出： 材料采购 直接人工 制造费用 销售管理费用 预计所得税额 预计购置设备 预计支付利润 小计 收支相抵现金结余（不足） 银行借款 偿还借款 支付利息（年利率10%） 期末余额
生产 预算
项目
说明
编制依据 预算表
生产预算的编制要以销售量和预计产成品存货为基础。 一是要预计销售量； 二是要预计产成品存货； 三是要预计期末产成品存货。
▪ 按品种编制的生产预算表（分季度） ▪ 按品种分步骤的生产进度日程表（分月、日）
计算
预计生产量＝（预计销售量＋预计期末产成品存货）－预 计期初产成品存货
指标
行业市场规模 期初规模
１＋增长％
预计规模 公司市场规模
市场占有率 预计变动
预计占有率
上年
105000 105% 110250
17% 2% 19%
本年
指标
公司销售额
110250 行业预计规模
105% 115763
公司预计占有 率
预计销售量
价格变化调整
19%
预计销售量
2%
单价＋0.15
21%
销售预算
2.预算前的准备工作
部门
编制前准备
财务部门
财务报表及分析报告；预算目标测算方案；融投资预算 草案；产品成本、固定资产、应收账款等数据
销售部门
销售情况分析及市场反馈；销售预测；已签订的预算年 度合同；销销售行动方案；售费用基础数据
生产部门
生产情况及生产能力；产品质量及合格率；库存情况； 产品成本基础数据；劳动生产率情况等
单位：件
四
全年
3000 220 3220 300 2920
12000 220
12220 200
12020
直接 材料
项目
说明
编制依据 预算表 计算
关注问题
直接材料预算包括直接材料成本、材料采购和应付帐款预 算。主要依据生产预算、材料单耗量定额、存货预算、采 购成本预算等指标确定。
▪ 按品种编制的直接材料预算表（分季度或月份） ▪ 按品种编制的采购和库存预算表（分季度或月份） ▪ 应付帐款预算表（分季度或月份）
合计
减：折旧
以现金支付费用
一
10500 2
21000 40000 61000 7500 53500
制 造费用预算
2011年度
二
三
15500 2
31000 40000 71000 7500 63500
19500 2
39000 40000 79000 7500 71500
金额单位：元
四Leabharlann 全年14600 2现金预算
2011年度
一
二
24000 146000
20000 208000
170000
228000
21200 52500 53500 31000 10000 40000 4000 212200 -42200 62200
26840 77500 63500 36000 10000
4000 217840 10160
9840
20000
20000
三 20000 288000 308000
34376 97500 71500 41000 10000
4000 258376 49624
25000 1875 22749
单位：元
四
全年
22749 272000
24000 914000
294749 938000
33408 73000 61700 36000 10000
▪ 制造费用预算表（分季度或月份） ▪ 制造费用明细预算表
计算 关注问题
预计制造费用＝预计直接人工小时×变动性费用分配率＋ 固定性制造费用 预计需用现金支付的制造费用＝预计制造费用－折旧等
▪ 变动费用分配率的合理性 ▪ 各种固定费用具体计算方法（区别对待）
季度
变 预计工时
动 部
费用分配率
分金 额
固定部分
企业全面预算管理实务操作
长期规划
销售预算
资本预算
存货预算
生产预算
采购预算
直接材料 预算
直接工资 预算
制造费用 预算
销售成本预算 产品成本预算 现金收支预算
预计损益表
预计 资产负债表
期间费用预算 当期 实施
销管 财 售理 务 费费 费 用用 用
筹资预算
预计 现金流量表
1.预算编制的基本方法
根据公司不同规模、生命周期和市场环境，选择固定预算、 弹性预算、滚动预算、概率预算、零基预算等不同的预算 编制方法。全面预算编制方法的特点和使用如下表2-2所示：
５７
６２７００ 增
１８０ １２００ １７０ １２５０
１２６ １１９
５４
６４８００ 最高
５１
６３７５０ 减
１６０ １３１０ １１２
４８
６２８８０ 减
１５０ １３８０
１０５
４５
６２１００ 减
１４０ １４２０
９８
４２
５９６４０ 减
销售收入预算平衡修正
市场预测
量本利分析
因素分析
销售预算
季度
销售预算
2011年度
12020 2
24040 920 840
24120 5
120600
假定：期末库存为下季用量的20%，年初库存为840公斤，年末库存为920公斤
期初余额 第一季度材料采购 第二季度材料采购 第三季度材料采购 第四季度材料采购 期末余额 合计
应付帐款预算
余额及本 期发生额
2011年度 一
每季度实付数
二
直接材料预算：材料耗用量＝预计生产量×单件消耗量采 购量
预计材料采购数量＝预计生产量×单位产品的材料需用量 ＋预计期末存货－预计期初存货
预计材料采购额＝预计材料采购量×单价
▪ 材料消耗定额的制定 ▪ 材料采购成本合理确定 ▪ 采购、库存、生产的衔接 ▪ 采购资金的安排
季度
预计生产量（元） 单耗（公斤） 材料耗用量 加：期末库存 减：期初库存 预计材料采购量 单位采购成本 预计采购金额
预算方法 固定预算 弹性预算 零基预算 滚动预算
概率预算
特点
以固定业务量编制 按照可能发生的业务量编制预算 以零为基数编制预算，不考虑过去费用
始终以12个月作为预算期 针对不确定性项目，估计发生的概率，
测算
使用项目举例 销售、研发、业务部门预算
生产成本预算 进入新领域 多种预算
新产品、新业务
表 全面预算编制方法的特点和使用
一
二
三
四
预计销售量（件） 2000
3000
4000
3000
销售单价（元） 销售收入（元）
80 160000
80
80
240000
320000
应收帐款预算
80 320000
余额及本 期发生额
2011年度 一
每季度实收数
二
三
期初余额 第一季度销售收入 第二季度销售收入 第三季度销售收入 第四季度销售收入 期末余额 合计