项目管理技巧分析

项目管理技巧分析

摘要：只有将经验和教训在后续项目中得以应用，才能减少不可饶恕的重复性

问题的发生。缺失项目后评价这个环节会导致组织和项目团队经常忘记先前的问

题经历。因此，在组织层面上，可以把项目后的评价和经验教训总结，作为项目

的一项必须开展的工作。

1.项目经验总结的意义

有“对冲基金教父”之称的雷·达里奥，他对于成功的观点就是经验教训总结。他自认为是

一个“专业的犯错者”。如果不以以专业态度对待犯过的错误的人，过往的成功会让人产生依

赖模式，一直不断的重复过去的成功行为。但是，这样就无法实现进步以及突破，换言之，

错误本身可以给人巨大的精神刺激，让人们被迫去反思从而保持进步。

2. 项目后评价的契机

想要避免犯错，或者是，避免犯同样的错误。那就需要借助于专业的评价机制。每个项

目有其独特性，但在同一组织内部，同类项目间的问题却十分相似，记录、总结这些问题/风险形成自己的经验教训检查表（数据库）极具价值。项目后评价为项目结束后的经验教训总

结提供了契机，可以用旁观者的角度来看待同一个问题，从而，会看到那些值得吸取的教训，并总结有帮助的原则和方法，来改善将来的行为。

3. “黑匣子”的价值

飞机专用的电子记录设备，其中之一为“黑匣子”。“黑匣子”思维运用在项目中，就是对

项目出现的每一个错误进行复盘，也就是免于“黑暗球场效应”。比如打篮球这项运动，如果

在一个伸手不见五指的黑暗球场中投篮，就算练上10年也无济于事。也就是说没有参照系，即便错犯过也不可能进步。复盘、检讨、反省是理性给予人类的最好礼物。项目管理者应该

建立一个光明球场，珍惜每一次错误，让项目的“投篮命中率”不断提高。

4用结构化方法确保经验教训总结的有效性

1．以项目后评价为契机

如果组织通常不总结以前项目的经验教训，那么可能需要采取更广泛的行动，在所有项

目上都建立项目后评价制度。

2．结构化方法总结经验教训

通过可视化、透明化对项目过程进行管控。

（1）任务墙

使用不同色块标明每个工作的状态，还可以把各工作的责任人标明，同时给出各工作的

时间计划。任务完成后，将其粘贴在公共场所，将其可视化，这就是任务墙（Task Wall）。

（2）五分钟站立会议

五分钟站立会议是实践中项目管控的另一个好办法。会议时，项目团队成员在固定时间、固定地点，每天站着围在一起，轮流主持、相互通报，每人回答以下3个问题（昨天做了什么？现在遇到了什么困难？今天计划做什么？）会议既可以推动项目进展、跟踪项目问题，

也往往可以提升团队对项目的责任感，起到团队建设的作用。事实上，任务墙和5分钟站立

会议这类可视化工具之所以能发挥不错的作用，其根本原因是它抓住了问题的核心。

5项目管理中的经典效应

（1）免疫效应

先说出对方实际中会遇到的情况，尤其是那些不愉快的情况，同时说出他们在这些不愉

快的情况下可能要做出的心理反应，而改变对方的固有“程序”。当事情真实发生的时候，也

就是固定的“程序”触发条件产生时，对方的固有“程序”便会失去原有效用。心理学中这叫“免

疫效应”。

（2）启动阶段要明确的规则

在启动阶段到底要树立哪些规则？这要视项目的类型、周期和人员规模等情况而定。在

实践中，在启动阶段必须明确下述规则十分重要。比如，沟通方式、频率、内容及格式；项

目经理的权力、项目奖惩权力、人事调度权力和项目方案的决定权力等；甲方责任、需求提供、调研配合和业务指导等；变更处理流程、文档、权利等；团队合作模式、风格、出勤、

考核标准、争议解决等；项目开发方的各个部门的义务及责任。

这些规则并不一定都以项目制度的方式公布出来，因为成为项目制度本身可能会给某些

干系人带来压力，会比较敏感。但是，即使不能用制度的方式呈现，项目管理者也要正式地

提出关于这些规则的建议。这些规则映射到制度上，分别是：项目例会制度、绩效考核制度、汇报制度、文档流程、变更管理制度等。

在项目启动阶段干系人对这些规则并不敏感，一般比较容易建立。遇到问题时再讨论建

立规则，因其针对性过于明显，极易引发争议和冲突。一个需要注意的问题是，在启动阶段

确立规则会让人觉得项目管理者比较教条、刻板，常有人以“项目时间紧任务重，先干起来再说”这样的想法。但是，没有规则在前，后面全是坑，项目也注定失败。

6制定项目计划

1.各类项目管理表格、计划模板漫天遍野，计划制定的步骤也常常被讨论。但项目的进

度仍然令人很不满意。其中一个原因不容忽视，很多人总是自己安排计划，让团队成员们去

执行，而计划的首要原则就是让具体做事的人参与到计划的制定中来。

尽管有些项目经理觉得他们可以自己编制项目计划，他们有技术专业才能，认为自己是

专业人员，因此不需要帮助。即使能够完成所有的项目规划，也不要独自完成。需要且必须

必须将项目干系人（特别是团队成员）纳为规划工作力量的一部分。常见的错误是把网络开

发或进度规划之类的事项交给成员里面的某位“专家”或外部顾问，希望能得到最好的。计划

不是思考的替代品，这要求把项目的每一步都考虑清楚，尽可能找到各种不确定性因素，没

有那个人能做到这一点，这需要所有干系人的支持。

2.如何制定计划

成就动机理论是美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰于50年代在一系列文章中提出的。麦

克利兰把人的高层次需求归纳为对成就、权力和亲和的需求。这三种需求，分别是高成就需

要的人，一般是职场中的工作狂，不断地工作以及不断地取得工作成就便是他们的人生追求。对于他们而言，成功本身的重要性远远大于成功之后所获得的报酬；高权力需要的人视权力

为工作的最大动力，他们对于施加影响和控制他人表现出超常的偏好，往往把担任领导者当

作职业生涯的追求；具有较高关系需要的人，钟情于社交，他们从人际交往中得到欢乐和满足，被某个组织或社会团体拒之门外是让他们很难接受的事情。

（1）不同的动机激励

对于高成就需要的人，金钱对于他们所起的激励作用远不如从成就中获得的激励，关于

如何激励他们，麦克利兰提出了三个观点：