充分授权,提高管理效率

充分授权提高管理效率

管理，从字面上说，可以简单地解译为“管辖”和“处理”，或者说，将管辖范围内的各项事情处理妥当。详细讲，管理是计划、组织、指挥与控制组织机构内的人员以及使用其它资源以达到机构所要达到的目的。强化企业管理，提高科学管理水平，是建立现代企业制度的内在要求，也是我们图书发行系统提高竞争力的重要途径。我们图书发行系统要创造和接近客户，改进和创新服务方式，持续发展与创新，进一步提高生产效率，不断获得竞争优势，我们系统内外每天都发生着各种来来往往和的业务，每一个管理人员都会意识到要妥善处理，怎样能够处理妥当，管理人员至为关键。尤其是今天我们的文化产业已经步入了WTO，我们的图书发行系统将在一个更加复杂、多变而又会产生大量不可预测因素的环境中经营，要应对行将进入国内的国外图书发行业的更先进的管理技术、更具竞争力的管理手段和更雄厚的动作资本，我们要生存、要发展，提高和增强图书发行竞争力，是已经迫切应解决的问题了，而提高管理者的管理效

率是提高竞争力的关键，充分授权就是提高效率的有效方法之一。

随着现代企业制度的建立、完善和规范，“管理者职业化”将是我们的职业体制改革的发展方向和企业发展的趋势，真正意义上的职业经理人，不仅是懂市场经济理论、懂经营、会管理的行家里手，还应有强烈的创新精神、敬业精神和永往直前的品格，还要有预见性、洞察力以及知人善任和组织协调能力，充分有效地授权就是其应具备的一种基本管理技能。笔者非常敬重那些负责认真、勤恳踏实的管理者，他们总是第一个上班，最后一个离开工作岗位，整天不知疲倦地忙碌，甚至忘了自己，忘了家庭，扮演着典型的“主人翁”、“工作狂”等角色。对于他们旺盛的精力和对工作的热情使人惊讶之余，同时也对他们总有做不完的工作感到困惑。许多时候，我们都能看到，这群辛勤的管理者们，他们的业绩却并不突出，甚至比较差。那么，是否他们的能力不够高，工作程序不熟悉，人际关系不够好？也许，有些管理者确有这方面的原因。但我看到更多的是，他们专业能力强，工作程序也非常熟悉，人际关系也好，并且工作态度、习惯都少有挑剔，遗憾的是，他们的管理效能低，工作业绩只是平平。造成这种结果的一个重要原因：他

们忽视授权，不习惯或极少授权，有的甚至不知授权是何物？

基于对下属能力的不了解或不信任，认为“这工作只有我才能做到”，认为“授权后尚须教别人怎样做，而教人所花时间可能自己已将工作做完了”，甚至认为“自己不可替代”；加之可能曾经有过的失败的授权经历，担心失控等；或者根本不知什么该授权，什么不该授权，于是乎，事无巨细，皆亲力亲为。虽然可能每做一事都做得非常出色，但往往由于时间、精力等的限制，尽管非常忙碌，仍不免完成了这件事，完不成另一件事，做了小事反误了大事，并且日复一日，完不成的工作愈积愈多，又影响了工作情绪，降低了工作效率，直至恶性循环。这样，管理效率自然不会高，工作业绩亦平平。

其实，管理功能之一的指挥，就是指管理人员指挥与影响其下属管理人员不能单独行动，他必须要员工来协助共同完成工作。否则，实际的绩效或表现必然比预期要低。因此，要想从百务缠身中脱出，要想使管理业绩提升，充分授权无疑是有效出路之一。

授权可以改善和融洽管理者与下属间的关系，提高下属的工作能力和工作热情，可以多出许多时间去

完成或更需要落实的工作，以及有更多的时间思考和策划，使管理愈来愈得心应手，并能使管理者更有效地同时兼顾多项事务，改善生产力。

授权可以带来许多好处，那么是否简单地将自己的工作分派给下属便完事呢？实际的操作要复杂得多。

首先，要有授权的观念。管理者的管理业绩有赖于全体员工的协作完成，而非管理者一个，运用下属是为了分担工作，而且被安排工作是下属所希望的。管理者的重点是统筹和协调，只有在下属碰到困难时需要管理者的指引和帮助，但不是事必躬亲。放手下属，他们会干得更卖力出色，更积极创意，并且会感激管理者给了他们机会和锻炼。

第二，确定什么样的工作要授权。将可以及应该授权的工作，跟那些管理者必须亲力亲为的工作区分：1、必须亲力亲为的工作，如拟订计划、人事变动、绩效考核等；2、能够授权的工作，如稍加指引和培训，下属便能胜任的工作；3、应该授权的工作，如员工能做到的例行公事；4、一定要授权的工作，即不应该由管理者做的事。值得注意的是，区分授权工作，不是挑肥拣瘦，将乏味的工作派给下属，自己尽

是美差。同样，也不应把自己认为困难的工作交予他人。如果连管理者自己都觉得工作有难度，下属不一定比你做得更好。

第三，选择授权对象。确定了授权的工作，并分析了工作的难度及委派下属可能有的风险，很重要的工作便是衡量属下能力的高低，准确地掌握谁能独挡一面，谁经验丰富但魄力不够，谁热情积极但尚稚嫩，谁又是工作兢兢业业但能力平庸……为此，才能量体裁衣，量才用人，将合适的工作授权给合适的人选。

第四，授权说明并确定工作指标。授权不是指工作摊派、推卸。所以需对授权的工作有所说明；管理者的下属并不会比管理者对该工作的性质、难度及牵涉事项知道得更多，所以需要管理者作有关的背景说明并举相似个案，指出可能会有的麻烦等。同时，要明确工作在质、量、时间、费用等方面的指标，使下属知道应该怎样做和做到何种程度。另外，管理者还应告诉下属，对该件工作属下有怎样的责任，管理者又给了下属怎样的权力，以及管理者始终是下属的后盾，令其有安全感。

第五，授权后的跟进与监察。一件工作开始进行，不等于管理者就可以不闻不问、高枕无忧。工作的好

坏，管理者是最终责任人。管理者尚须适时跟进与监察工作的开展情况，以便让工作完成及做得妥当。但是，切忌干涉和制肘下属的工作，避免扼杀下属的工作热情。管理者所需知道的是工作是否仍按计划进行，属下是否有困难或是需要帮助。

第六，管理者应注意授权后的态度。管理者应充分信任自己的下属，并且明白在能力和经验方面下属并不比管理者强，所以要允许下属出现差错，要真诚地培训、指导和鼓励属下，让他们在实践中不断成长，并且公正地将属下的功劳给他们。

最后，每次授权工作要由承办者做工作笔记和工作日记，记录每项工作中每天的工作内容和程序，便于记忆和总结工作经验、教训，积累资料。工作完成后要及时做总结，把同类工作的处理方法和有效经验总结成操作程序，下次再做就有章可循，错误不能重复。

以某县级新华书店授权该县中心门市部往位于南京市的江苏省新华书店图书批销中心进一般图书为例。授权主体可分为三个部分：授权准备、具体授权事宜、授权后的跟踪。授权准备：确定了进货时间后，经理授权由中心门市部拟出一份进货方案，指示有关