大营销 体系建设工作总结

大营销体系建设工作总结
经过一年来，对“大营销”体系的建设，阶段性总结经验、成效，查找不足，持续改进，进一步完善了“大营销”体系运行机制，先将全面总结“大营销”体系建设亮点工作及取得的成效。

一、“三集五大”体系建设工作回顾
在省电力公司营销部和公司“三集五大”的统筹安排下，公司营销部积极稳妥扎实推进“大营销”体系建设磨合阶段的各项工作，针对机构调整、岗位变动、工作协同、岗位培训等内容，积极查找不足和流程缺陷，本着边工作边调整的原则，引导员工进行适应性角色转换，全方位地开展营销服务工作，确保任务指标的完成。

目前各专业整体工作平稳有序，员工队伍基本稳定。

具体已经完成了以下几点主要工作：（一）“大营销”体系建设主要工作亮点、特色
1.宣贯动员，确保了“大营销”体系建设工作顺利推进。

为了提升全体营销员工思想认识，深刻理解“大营销”体系建设的重大意义，海北公司先后3次组织各级营销人员243人对省公司“大营销”体系建设操作手册进行学习和宣贯，共向省公司“大营销”体系建设工作协调办公室提出意见建议13条，让营销员工更加深入了解“大营销”体系组织框架和推进过程，增强员工对实施“大营销”体系建设重要性
和必要性的认识，不断增强心里承受能力，从而增强理解改革、参与改革、支持改革，共同推进改革。

形成了统一的思想认识，进一步加强了员工对“大营销”体系实施方案的准确理解，确保“大营销”体系建设工作顺利推进。

2.措施到位，确保了职工队伍稳定。

为确保“大营销”体系建设过程中，营销职工队伍稳定，公司着重从四个方面来抓紧落实队伍稳定工作。

一是管理人员不定期走访各县公司及基层班组，及时了解员工是思想动态，作为全年工作的重中之重来抓，为“大营销”体系建设提供坚强的思想保障。

二是深入宣贯学习，使营销口广大干部员工在理解掌握“大营销”体系建设的核心要义的基础上，严格执行落实。

三是全员参与推动，每位员工都要找准自己的责任和定位，自觉服从和融入公司的改革发展大局，保障“大营销”体系建设与年度营销目标顺利实施，并根据实际需要，有针对性地开展学习实践，尽快适应新机制和新业务的要求，实现各项工作的有机衔接、平稳对接。

四是严守纪律要求，营销党支部引领党员干部和全体员工积极投身变革，做变革的推动者、实践者，确保变革平稳推进。

3.周密部署，确保了营销信息化系统业务顺畅衔接。

根据省公司“五大”体系建设总体安排，为确保公司“大营销”体系建设顺利实施，保证营销信息化系统业务的顺畅衔接，海北公司制定了营销信息化系统适应性调整实施方案，成立
了营销信息化系统适应性调整实施领导小组和工作小组，确保了各个实施阶段发现的问题能及时得到沟通解决。

圆满完成了割接前系统测试验证工作，割接期间对内对外宣传解释工作，割接后客户、业务数据的比对工作，同时配合省信通公司完善系统配臵、优化调整等工作。

4. 落实责任，确保了各节点营销任务的完成。

按照省公司“大营销”体系建设的总体部署、工作要求和实施进度，制定了公司“大营销”体系建设实施方案及工作计划，具体分为动员准备、实施操作、中期评估及优化完善、持续提升等四个阶段稳步推进，明确了各阶段的重点任务、时间节点、责任单位和工作措施，将39项重点工作任务细化分解到各专业组、工作组和各部门（单位）。

大营销共完成节点计划78个，其中重要工作节点8个，完成了各专业交接工作，23名正式员工已顺利完成内部划转。

5.加强培训，确保了员工对新岗位的适应速度。

为了加快员工对新岗位的适应速度，保证工作的顺利进行，对48名需参加新岗位培训的员工进行了岗位适应性培训及考试。

同时各专业制定了详细的自主培训计划，共3班次155人参加了培训，提高了员工业务水平，保证了正常业务工作一步到位。

6.组织学习，确保了营销制度的及时宣贯。

跟据省公司印发的营销工作标准、管理标准、技术标准、规章制定、作
业指导书，积极组织公司各级营销人员学习，探讨新旧标准的差异、区别，显著提升了营销制度宣贯的成效性。

结合业务工作调整，公司完善和修订了4个管理标准、 7项规章制度，完成了营销专业岗位流程对照梳理42条，整理大营销工作流程7个，坚决不留安全和管理空白。

7．修订相关制度，确保了业务处理流程规范，强化了内控机制。

公司营销体制改革后，原有组织结构发生了变化，职能发生变更，为确保营销业务平稳过渡，顺利开展，原有营销业务流程、管理标准、工作标准等相关制度势必将重新修订，以明确体制改革后，各单位的工作职责、工作界面，理顺工作流程，防止相互“推诿、推责”。

经过多次分组和集中讨论，按计划在五月底完成了修订三个中心的营销业务流程、管理标准、工作标准的任务，为营销信息系统业务变更需求、权限设臵、角色定义提供政策依据和制度保障。

8.持续改进，确保了营销工作的显著提升。

在公司“大营销”体系建设磨合阶段，营销部在公司的领导下，新的管理机构和干部员工，努力适应新的管理模式，各专业之间、各岗位之间开展了工作协同自查活动，对容易出现问题的业扩、电费、计量和稽查等主要专业主要岗位的工作流程进行了详细的再梳理。

与其它部门进行专业沟通5次，制定和调整关键流程4个，更好地完成了各项工作的流转和衔接。

同时通过公司部门之间的合作，认真开展了走访大客户以及现
场服务大项目工作。

部门之间合作紧密，体现了“大营销”体系建设工作效率的提高，初步形成了几大专业形成整体一致对外的大服务格局。

（二）“大营销”体系建设主要做法及效果
1.人员配臵更加合理
根据公司营销部（农电工作部、客户服务部中心）要求，公司对原“一部三中心”进行了业务管理资源整合，原营销部更名为营销部（农电工作部、客户服务中心）, 下辖“两室四班”，分别为综合室、稽查信息室、市场拓展及客户服务班、电费核算班、电费账务班、计量采集班。

变革前，公司营销新型业务人数1人，大客户业务人数3人，营销部专责5人，全部营销从业人数212人，缺员较多。

变革后，公司营销新型业务人数3人，大客户业务人数5人，营销部专责8人，全部营销从业人数258人，增加46人，增幅达22%，人员的增加，提供了工作效率，减轻了工作压力。

2.业务更加集约
变革前，抄核收业务均由各县公司自行抄表、核算、收费，但由于县公司技术手段和管理水平所限，部分抄表人员在抄表、核算、收费环节无监督管理机制，经常出现估抄、漏抄、电费核算错误等差错。

变革后，地区公司成立电费核算班，打破了原有的“小闭环、自运作”的传统电费管理模式，实现了营销数据集中、算费集中、抄核分开,公司一本账,收费实时冲销,客户账目统一化，提高了应收电费的准确性。

变革前，XX计量中心负责海北地区所有高压用户、变电站关口、水电站表计的校验、轮换、检定工作。

由于原计量中心人员较少，工作量大、计量表计检定设备的陈旧，无法满足海北地区计量业务工作的开展，影响公司整体业务的开展。

变革后，根据省公司的统一管理，将各地区公司的表计校验工作收归省计量中心进行统一管理，采购先进的校表装臵，大大提升了表计的校验速度，同时也降低了人员的工作量，减少了工作人员的数量。

计量检定效率提升3.29倍；用电信息采集覆盖率提升37.7%（从62.30%提升到100%）；专变采集成功率提升23.8个百分点（由72.5%提升到96.3%）公变采集成功率提升2.7个百分点（由92%提升到94.7%）。

变革前，海北地区的客户用电报装、服务按照属地化管理原则，由各县供电公司进行管理，由于县供电公司人员技术力量薄弱、服务意识不足，导致公司部分业务开展存在着随意性大等多方面隐患。

变革后，公司将大客户服务、收费和315KVA及以上用电客户的报装集约至市场拓展及客户服务班，统一由市场拓
展及客户服务班进行统一的管理。

110kV及以上用户的报装业务划归省公司大客户服务部进行统一管理。

此举有以下优点：一是由于地区公司营销基础管理工作比较扎实，人员技术力量强、业务水平较高，能够为客户提供更好的服务，同时由于市场及客户服务中心在公司本部基地，便于公司领导、营销部综合室管理人员及时对相关业务开展情况进行指导，能够为大客户提供更加优质的服务工作；二是海北地区属于农牧区，经济发展落后，315kVA及以上的用户较少，但海北地区的用电结构中85%为大工业用电，通过市场及大客户服务部的统一管理，能够为公司及时提供营销信息，为公司领导的影响决策提供依据。

3.管理更加专业
变革前，95598业务由公司自行开展，管控能力弱，协同机制效率低。

变革后，95598业务由省公司集中管控，建立闭环管控和协同办理机制，管控能力明显提升，协同服务机制工作效率明显提高。

变革前，计量检定业务由公司自行开展，工作效率低，资产管理混乱，表计丢失严重。

变革后，表计检定、配送等计量业务统一由省计量中心，工作效率明显提升，资产管理水平得到提高，表计管理更加规范。

4.管控更加时时
变革前，公司设臵营销稽查岗位，自行开展内部营销业
务开展情况的稽查工作，营销稽查监控工作效率不高。

变革后，公司级成立了稽查信息室，发起稽查问题23个，发现异常记录1052条，通过不断稽查整改，2012年上半年异常数据同比下降82.3%，稽查信息室已成为公司营销数据分析中心和质量控制中心，有力地提升了公司经营效益和服务形象。

二、“大营销”体系建设工作自查情况及得分
为深化营销部（农电工作部、客户服务部中心）建设，全面总结体系建设工作，查找不足，持续改进，进一步完善“大营销”体系运行机制，公司按照《XX省电力公司“三集五大”体系建设年度任务完成情况考核方案》，组织开展了“大营销”体系建设年度任务完成情况考核，考核从方案质量、方案实施、推进质量三方面8个验收项目进行了评分，总分值为100分，经考核评分合计得分99分。

在自验收过程中，共发现问题1个，其中建设情况中存在问题1项，建设成效中未发现问题，现将存在问题总结如下：
稽查监控业务虽然已开展，稽查工单完成率达100%，但有些已稽查问题仍未得到有效整改，屡查屡有。

三、“大营销”体系建设运转过程中的主要问题及整改措施
1．市场及大客户服务班、计量采集班业务管理水平需进一步提高。

——整改措施：针对市场及大客户服务班、计量采集班管理及协调力度不足的问题，结合实际情况，提出解决方案。

2.电费风险和用电信息采集系统地区级集中监控业务机制尚未建立，集中监控业务还未有效开展。

——整改措施：确定电费风险集中监控范围、内容、工作流程和人员职责及需求，提出功能完善需求。

对公司用电信息采集系统集中监控业务进行分析，提出监控范围、监控。

内容。

编制公司用电信息采集运维体系建设方案及用电信息采集系统完善、提升方案。

3.市场及大客户服务班大客户差异化服务工作存在特色不突出、成效不明显等问题，需要进一步提升和拓展大客户服务功能和业务范围。

——整改措施：调研大客户差异化服务需求，制度公司《大客户差异化服务推进工作方案》，建立健全相关服务标准。

4.“一口对外”的协调服务机制尚未健全，大客户前期服务、停电计划安排及故障抢修职责需进一步明确。

——整改措施：明确大客户前期服务、停电计划安排及故障抢修职责。

5.加强农电委托业务的监督和管控。

——整改措施：强化与三新公司海北业务分部的沟通机制，进一步强化农电专业管理，处理好农电专业管理与农电
综合管理的关系，完善农电工作协调及工作质量评价机制。

四、“大营销”体系建设提升空间分析
1.持续坚持不断总结改进。

公司将定期开展“大营销”体系建设效果评估诊断，持续完善提高。

及时研究解决共性和难点问题。

2. 持续健全标准制度。

公司要求结合组织机构调整、管理模式创新、业务流程变革，全面调整、修订标准制度体系，实现管理标准全流程覆盖、技术标准全业务覆盖、工作标准全岗位覆盖。

3.持续提升供电服务水平。

严格执行供电服务标准，持续提升供电服务质量，切实加强保障性安居工程供电服务工作，建立了与政府主管部门的有序用电联动机制。

坚持“你用电、我用心”，认真落实“三个十条”，全面提升服务能力、服务质量和服务形象。

把保障和改善人民群众生活用电放在首要位臵，从有序用电、业扩报装等方面制定措施，切实提高居民用电服务质量。

全面做好保障性住房等民生工程及重点工程用电报装全过程跟踪服务，确保不因供电问题影响工程竣工投产。

同时开展电力服务“三走进”（进社区、进企业、进农村）、营业窗口“三亮一创”（亮形象、亮标准、亮承诺，创建群众最满意窗口）活动，解决好政府关心、社会关注、客户关切的用电服务问题。

4. 持续拓展居民电费交纳方式。

公司将积极应用手机、
自助交费终端等自助交费方式，重点推广英大充值卡，逐步实现充值卡卡覆盖电费交纳、本地费控表购电业务。

着力发展金融等第三方机构代收、代扣业务，打造“十分钟交费圈”，力争实现农村用电收费“村村设点”。

5. 持续发展营销新型业务。

2011年，公司节能服务体系初步建成，成立节能服务网络活动小组1个，已签订和达成意向的合同能源管理项目共1个，预计年节电量达500万千瓦时；用电信息采集年内实现覆盖6万户。

公司今后将积极稳妥推进用电信息采集系统智能电能表深化应用工作，努力实现专变客户100%采集。

加大自动抄表核算比重，强化采集系统负荷控制功能。

公司同时开展采集数据质量稽查，确保日采集成功率达到97%。