第七章人力资源管理1
管理学-人力资源管理--习题
第七章人力资源管理一、名词解释1．人员配备2．内升制3．外求制4．职务轮换二、单项选择1．为了确保主管人员选聘过程中能做到公开竞争原则，其大前提是（）A．足够多的人才数量B．足够好的人才质量C．人才流动D．主管人员培训三、多项选择1．主管人员的选聘是人员配备中最关键的一个步骤。
选聘的依据可以概括为（）A．职位的要求B．外部就业压力C．主管人员应具备的素质和能力D．曾接受过培训的员工数量2．在主管人员选聘过程中，应当遵循以下原理（）A．公开竞争原理B．灵活性原理C．弹性结构原理D．用人之长原理E．限定因素原理3．做好主管人员的考评工作,必须做到以下要求（）A．考评指标要灵活B．考评指标要客观C．考评方法要可行D．考评时间要得当E．考评结果要保密四、填空1．是组织中最重要的资源，是构成组织所有要素中最重要的要素。
2．主管人员在组织活动中居于，是实现的关键人物。
3．分析职位的相对重要程度的常见方法有、、等。
4．美国管理学家哈罗德·孔茨认为主管人员应该具备的管理能力包括四类: 、、、。
5．根据我国的国情,一般认为有效的主管人员应当具备的基本素质和能力的综合结构实际上就是。
6．选聘主管人员的途径有两种:(1）；（2）。
7．在主管人员的选聘过程中,首先有两条重要的原理需要遵循：（1) ；（2）。
8．主管人员的考评可以分为、、和四种方式.9．主管人员培训的具体内容一般包括以下三个方面:(1）；（2）；（3）。
10．主管人员培训的方法主要有: 、、、、、等。
五、是非判断1．一般说来,当组织内有能够胜任空缺职位的人选时，应先从内部提升.（）2．各级主管人员都负有为所属机构或部门的空缺职位配备适当人员以及考评和培训下属的职责。
（）六、简答题1．简述对主管人员培训的方法有哪几种？2．主管人员考评的方式有哪几种?各有什么缺陷？3．对主管人员考评的主要要求有哪些？4．人员配备有何重要性？5．在选聘的过程中要注意哪些问题？七、论述题1．试论述人员配备的过程.2．主管人员选聘的途径有哪几种?各有何优缺点？3．怎样做好主管人员的培训工作?八、案例分析案例1：哈兹通公司哈兹通有限公司总经理威廉·哈兹通(William Hardstone）打算为他的高级管理人员及他们的直接下属实施一个奖金计划.他聘请的帮助他从事这项计划的管理顾问极力建议奖金计划应基于：（1）在留出12%的股东股息和长期借款利息后以利润的8%建立一个奖励基金，(2）把资金份额按职位、工资级别和实际工作表现来进行分配。
人力资源管理期末复习第七章绩效考评
人力资源管理网考复习第七章绩效考评一、单选题1．一名工人的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤，甚至团结、服从纪律等硬、软方面的表现，都需要综合考虑，逐一评估，这体现了绩效的（）的特点。
A．多因性B．多维性C．动态性D．不确定性答案：B解析：多维性是指绩效考评要从多种维度去分析与考评。
例如，一名工人的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤，甚至团结、服从纪律等硬、软方面的表现，都需要综合考虑，逐一评估，尽管各维度可能权重不等，考核侧重点会有所不同。
P1862．很多企业每隔一段时间都要进行考评，这是遵循了（）原则。
A．客观化B．经常化C．全面性D．公开、公平答案：B解析：对于组织而言，绩效考评不是进行一次就可以一劳永逸的事情，员工工作质量的改进和工作效率的提高是一个永不停止的过程。
这就要求企业对员工的绩效考评要合理地选择考评周期，通过经常性的定期考评，发现一些潜在问题，同时挖掘个人和组织的潜在优势，提高组织的竞争力。
P1923．（）是考评结果最重要的应用。
A．绩效计划B．绩效改进C．绩效考评D．绩效面谈答案：B解析：绩效改进是考评结果最重要的应用。
绩效改进是指通过确认员工实际工作表现与绩效目标的差距，分析产生差距的原因并制订相应的绩效改进计划来提高员工绩效水平的过程。
P2034．（）是当绩效指标难以量化时采用，没有准确的标准，主要依赖于考评者经验判断。
A．主观考评法B．量表评定法C．分定考评法D．关键事件法答案：A解析：主观考评法是当绩效指标难以量化时采用，没有准确的标准，主要依赖于考评者经验判断。
其他三种考评方法都是客观考评法。
P2065．（）优点是既拉开了被评估对象之间的等级差距，便于相对比较，又可以有效控制各等级的人数分布，保持人配合理，避免盲目考评与失控现象。
缺点是使绩效水平相近的员工因为比例限制而被划分到不同的等级中去，从而产生评估的偏差。
A．目标管理法B．比例控制法C．关键事件法D．量表评定法答案：B解析：所谓比例控制法，又称强迫分布法，即在绩效考评开始之初，对不同等级的人数有一定的比例限制。
中级经济师-工商、第七章人力资源规划与薪酬管理-第一节人力资源规划
第七章人力资源规划与薪酬管理【本章历年考点分析】本章也是比较重要的章节，但是内容相对来说比较简单，是容易拿分的章节。
本章考试的分值一般集中在19分—24分。
单选题一般在7分左右，多选题一般集中在4分左右，案例分析题集中在8分左右。
本章的考点总结说明：上表中红色字体表示的是重复性的考点【本章教材结构】【本章考纲要求】理解人力资源规划的内容与制定程序，预测人力资源需求与供给，理解绩效的特点与绩效考核的功能，制定绩效考核的内容和标准，理解绩效考核的步骤，选择恰当的绩效考核方法实施绩效考核，理解薪酬的构成与功能，提出企业薪酬制度设计的原则，构建企业薪酬制度设计的流程，选择恰当的方法设计企业薪酬制度。
第一节 人力资源规划【本节考点】1、人力资源规划的含义与内容；2、人力资源规划的制定程序；3、人力资源需求与供给预测；【本节内容精讲】（一）人力资源规划的含义指企业根据发展战略、目标、任务的要求，科学的预测与分析企业在不断的环境中人力资源的需求和供给状况，并据此制定必要的人力资源政策和措施，以确保企业的人力资源与企业的发展战略、目标和在数量、质量、结构等方面保持动态平衡的过程。
包括四个方面的含义：1、人力资源规划谋求企业人力资源与企业发展战略、目标和任务保持动态平衡，既要以企业发展战略为依据，又要为他们服务。
2、企业所处的环境是不断变化的，寻求人力资源需求与供给的动态平衡是人力资源规划的基点。
3、需要相应的人力资源政策和措施相配合，以确保人力资源规划的实施与实现4、要保障企业组织和员工都得到长期的利益，更多的是保障企业组织的利益得到实现。
（二）人力资源规划的内容1、分类：（1）按照规划时间的长短可以分为：短期规划（1年或1年以内）、中期规划（1~5年）、长期规划（5年或5年以上）（2）按照规划的性质可以分为：总体规划和具体计划。
2、人力资源规划内容一览表【真题：单选】下列企业人力资源规划中，将目标定为降低人工成本维护企业规范和改善人力资源结构的是()。
咨询工程师(投资)考试重点整理工程项目组织与管理-第七章工程项目的人力资源管理
咨询工程师（投资）考试重点整理工程项目组织与管理第七章工程项目的人力资源管理本章的知识框架：本章的重要考点工程项目人力资源管理的特点与过程、组织计划的内容、角色和职责的关系、组织关系图、项目经理（综合性）；项目团队经历的阶段顺序以及各阶段的特点等。
本章近几年考题分值分布考题年份单选题数量多选题数量合计分值2009 1 4 92010 2 4 102011 2 4 102012 4 2 82013 2 2 62014 4 3 102016 2 4 10第一节工程项目人力资源管理的特点与过程一、工程项目人力资源管理的特点（一）项目人力资源管理的含义工程项目人力资源管理是指以提高工作效率、高质量地完成客户委托目标，科学合理地分配人力资源，实现人力资源与工作任务之间的优化配置，调动其积极性，对工程项目人力资源进行计划、获取和发展的管理过程。
（二）人力资源管理的特点（1）管理对象相对集中于工程项目所涉及的有关专业。
（2）工程项目的人力资源管理有时只是企业人力资源管理的一部分。
（3）根据项目所采取的组织结构形式不同而有所不同。
（4）与工程项目的规模大小和工作周期长短密切相关。
（5）管理的重点与工程项目的内容密切相关。
二、工程项目人力资源管理的一般过程工程项目人力资源管理的一般过程包括制定组织计划、人员获取、团队发展以及结束四个阶段，其中团队组织计划包括人员角色与职责分工、人员配备管理计划、制作组织图表等内容，人员获取包括人员来源分析、人员获取实施、团队成员确定等工作，团队的发展包括使项目团队保持工作能力的各种途径与技巧，以及必需的奖励、培训等工作。
【例】（2013真题）工程项目人力资源管理的一般过程中，介于制定组织计划与结束之间的阶段有（）。
A.计划检查阶段B.人员吸纳阶段C.计划执行阶段D.团队发展阶段E.问题处理阶段『正确答案』BD『答案解析』本题考查工程项目人力资源管理的一般过程。
工程项目人力资源管理的一般过程包括制定组织计划、人员获取、团队发展以及结束四个阶段。
第七章HRM1
四、甄选
甄选过程(Selection process)：组织在为职务空缺开发了一批申请者 之后，管理者需要采取一些方面对申请者进行甄别，以确保最合适的 候选人得到这一职位的活动过程。 甄选是一种预测行为，它设法预见聘用哪一位申请者会确保工作成功。 这里“成功”指，按照组织用以评价人员绩效的标准衡量，能把工作 做好。 甄选的基础： 效度(Validity)—指甄选手段和有关工作标准之间存在确实的相关关系。 信度(Reliability)—指明一种手段是否能对同一事物作出持续一致的测量。
二、人力资源规划
四份人力资源管理文件 1、人力资源调查报告(human resource inventory report)：评估 组织现有的人才和技能。 2. 职务分析(job analysis)：定义组织中的职务以及履行职务所需的专 业。方法：观察法、面谈法、调查问卷法、举行技术讨论会，等。 3. 职务说明书(job description)：书面说明任职者需要做什么、怎么 做和为什么要做，反映职务的内容、环境和工作条件。 4. 职务规范书(job specification)：指明任职者要成功地开展某项工作 必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准、具体知识、技术和能力等 方面为能有效地承担职务所必需具备的起码条件。
私人就业机构
学校分配 临时支援服务
广泛接触；仔细甄别；通 常给予短期的担保
大量、集中的候选人 仅满足临时的需要
花费大
仅限于初入者级别的职位 成本高，限于常规工作
人员选拔渠道
1.内部选拔：建立人才储备库；员工推荐 优点:（1）花费少，有利于鼓舞士 （2）有利于吸引外部人员 （3）有利于保证选聘工作的正确性 （4）有利于使选聘者迅速展开工作 弊端: （1）引起同事的不满 （2）可能造成“近亲繁殖”的现象 （3）可能因领导好恶导致优秀人才外流
第七章跨国公司的人力资源管理
驻外人员失败原因比较（按重要性顺序排列）
美、日两国比较：
美国公司
日本公司
配偶不能适应 经理不能适应 个人或情感成熟度 不胜任更大责任
不胜任更大责任 难适应新环境 个人或情感因素 缺乏技术能力败因素的多重性。 甄选结果是个人和公司双向选择的一个过程。涉及企业、 个人和环境三个方面。 韦恩.卡肖（Wayne.F.Cascio）标准：美国学者卡肖 认为，国际企业的选择标准有五个方面：个性、技能、 态度、动机和行为。 另一位美国学者约翰.伊凡瑟维奇则以为：应该从人候 选人的个性特征方面加以分析评价。（详见约翰.伊凡瑟维奇： 《人力资源管理》，第七版，机械工业出版社，1999。）
驻外失败（Expatriate failure）及其原因：
驻外失败是指企业驻外人员因业绩或其他问题，提前被召回或解 聘。它一般用失败率表示。失败原因来自于企业、个人和所在国 三方面。 各国公司驻外失败率的实证研究：邓（Tung）的研究表明，美国 公司（80个样本）比欧洲公司（29个样本）和日本公司（35个） 具有更高的早期返回率。只有24%的美国公司的返回率低于10%， 然而，有59%的欧洲公司和76%的日本公司返回率低于5%。布 鲁斯特（Brewster）对5个欧洲国家的5个行业的25家跨国公司 的研究结果证实了邓的结论。普华公司（Price Waterhouse） 1998年对欧洲184家跨国公司（含美国子公司）的调研数据表明： 有17%的公司返回率高于5%。 不适应外国文化和管理成本问题。低绩效与委任失败。
第七章 跨国公司的人力资源管理
第一节 第二节 第三节 第四节
国际招聘与甄选 跨国公司的绩效管理 国际薪酬管理 归国管理
第一节、国际招聘与甄选
一、国际选聘的决定因素：国际背景下的招聘活动是指： 企业在国际范围内，根椐企业的实际需要，按照既定的 数量和质量标准，招募和甄选特定岗位候选人的过程。 它受以下三方面因素的影响：一是公司对总部和子公司 的关键岗位的人员配置政策，即民族中心法、多中心法、 全球中心法和地区中心法；二是企业吸引合适候选人的 能力；三是所在国招聘政策的限制。
管理学 人力资源管理 习题复习过程
第七章人力资源管理一、名词解释．人员配备1．内升制2．外求制3．职务轮换4二、单项选择）1．为了确保主管人员选聘过程中能做到公开竞争原则，其大前提是（．足够好的人才质量B A．足够多的人才数量．主管人员培训D C．人才流动三、多项选择）1．主管人员的选聘是人员配备中最关键的一个步骤。
选聘的依据可以概括为（．职位的要求A．外部就业压力B．主管人员应具备的素质和能力C．曾接受过培训的员工数量D）2．在主管人员选聘过程中，应当遵循以下原理（．灵活性原理B ．公开竞争原理 A．用人之长原理D ．弹性结构原理C．限定因素原理E）3．做好主管人员的考评工作，必须做到以下要求（．考评指标要客观B A．考评指标要灵活．考评时间要得当D C．考评方法要可行．考评结果要保密E四、填空是组织中最重要的资源，是构成组织所有要素中最重要的要素。
1．，是实现2．主管人员在组织活动中居于的关键人物。
、3．分析职位的相对重要程度的常见方法有等。
、孔茨认为主管人员应该具备的管理．美国管理学家哈罗德·4、、能力包括四类：。
、5．根据我国的国情，一般认为有效的主管人员应当具备的基本素。
的和能力综合结构实际上就是质。
；（2） 6 ．选聘主管人员的途径有两种：（1）7．在主管人员的选聘过程中，首先有两条重要的原理需要遵循：。
；（2）（1）、、8．主管人员的考评可以分为四种方式。
和：面方个三下以括包般一容内体具的训培员人管主．9（1）；（2）；。
（3）、10．主管人员培训的方法主要有：、、、等。
、五、是非判断）1．一般说来，当组织内有能够胜任空缺职位的人选时，应先从内部提升。
（2．各级主管人员都负有为所属机构或部门的空缺职位配备适当人员以及考评和培训）下属的职责。
（六、简答题．简述对主管人员培训的方法有哪几种？1．主管人员考评的方式有哪几种？各有什么缺陷？2．对主管人员考评的主要要求有哪些？3．人员配备有何重要性？4．在选聘的过程中要注意哪些问题？5七、论述题．试论述人员配备的过程。
人力资源管理期末复习第七章绩效考评
人力资源管理期末复习第七章绩效考评work Information Technology Company.2020YEAR人力资源管理网考复习第七章绩效考评一、单选题1．一名工人的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤，甚至团结、服从纪律等硬、软方面的表现，都需要综合考虑，逐一评估，这体现了绩效的（）的特点。
A．多因性B．多维性C．动态性D．不确定性答案：B解析：多维性是指绩效考评要从多种维度去分析与考评。
例如，一名工人的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤，甚至团结、服从纪律等硬、软方面的表现，都需要综合考虑，逐一评估，尽管各维度可能权重不等，考核侧重点会有所不同。
P1862．很多企业每隔一段时间都要进行考评，这是遵循了（）原则。
A．客观化B．经常化C．全面性D．公开、公平答案：B解析：对于组织而言，绩效考评不是进行一次就可以一劳永逸的事情，员工工作质量的改进和工作效率的提高是一个永不停止的过程。
这就要求企业对员工的绩效考评要合理地选择考评周期，通过经常性的定期考评，发现一些潜在问题，同时挖掘个人和组织的潜在优势，提高组织的竞争力。
P1923．（）是考评结果最重要的应用。
A．绩效计划B．绩效改进C．绩效考评D．绩效面谈答案：B解析：绩效改进是考评结果最重要的应用。
绩效改进是指通过确认员工实际工作表现与绩效目标的差距，分析产生差距的原因并制订相应的绩效改进计划来提高员工绩效水平的过程。
P2034．（）是当绩效指标难以量化时采用，没有准确的标准，主要依赖于考评者经验判断。
A．主观考评法B．量表评定法C．分定考评法D．关键事件法答案：A解析：主观考评法是当绩效指标难以量化时采用，没有准确的标准，主要依赖于考评者经验判断。
其他三种考评方法都是客观考评法。
P2065．（）优点是既拉开了被评估对象之间的等级差距，便于相对比较，又可以有效控制各等级的人数分布，保持人配合理，避免盲目考评与失控现象。
第七章 职业生涯管理 《人力资源管理》 PPT课件
2）家庭支持计划
3）“家庭日”活动
复习思考题： 1.什么是职业生涯？什么是职业规划？什么是职业生涯管理？ 2.简述帕森斯、霍兰德的职业选择理论。 3.试述职业生涯发展的不同阶段。 4.简述职业锚理论。 5.员工如何实现职业与家庭的平衡？ 6.影响职业选择及发展的因素有哪些？ 7.职业发展计划的组成要素有哪些？ 8.员工如何制定个人职业计划？ 9.如何从组织角度对员工进行职业管理？ 10.什么是员工帮助计划？其主要内容包括哪些？
各种直接为他人服务的工作，如医 疗服务、教育服务、生活服务等
那些组织与影响他人共同完成组织 目标的工作
教师、行政人员、医护人员、社会 工作人员、咨询师、精神健康工作 者等
企业经理人、推销员、政府官员、 律师、政治家等
谨慎的、有效的、无灵活性的、服 从的、守秩序的、能自我控制的
各类与文件档案、图书资料、统计 数据及报表等相关的行政工作
⑵企业环境因素
• ①企业文化。 • ②管理制度。 • ③领导者素质和价值观。
7.3.2 个人职业计划 1）制订个人职业计划的原则
⑴要实事求是。 ⑵要切实可行。 ⑶个人职业计划要与组织目标协调一致。 ⑷在动态变化中制定和修正个人职业计划。
7.3.2 个人职业计划
2）职业计划设计 ⑴个人自我评价
橱窗分析法是自我评价的重要方法之一。心理学家把个人的了解比成一个 橱窗。为了便于理解，可以把橱窗放在一个直角坐标系中加以分析。坐标的横轴 正向表示别人知道，负向表示别人不知道；纵轴正向表示自己知道，负向表示自 己不知道。坐标橱窗可用图7-4表示。
7.1.2 职业选择理论
于职业选择对个人事业及生活的重要影响，许多心理学家和职业指导 专家对职业选择问题进行了专门的研究，提出了自己的理论。
《人力资源管理》教案
《人力资源管理》教案第一章：人力资源管理概述1.1 教学目标让学生理解人力资源管理的概念和重要性让学生了解人力资源管理的历史和发展趋势让学生掌握人力资源管理的主要职能和目标1.2 教学内容人力资源管理的定义和作用人力资源管理的历史和发展趋势人力资源管理的主要职能和目标1.3 教学方法讲授法：讲解人力资源管理的概念和作用，介绍人力资源管理的历史和发展趋势案例分析法：分析典型的人力资源管理案例，让学生理解人力资源管理的重要性和实践操作1.4 教学评估课堂讨论：让学生分享对人力资源管理的理解和认识，促进师生互动和思想交流课后作业：布置相关作业，让学生巩固所学知识，提高实践能力第二章：人力资源规划2.1 教学目标让学生理解人力资源规划的概念和重要性让学生掌握人力资源规划的流程和方法让学生了解人力资源规划的主要内容和要求2.2 教学内容人力资源规划的定义和作用人力资源规划的流程和方法人力资源规划的主要内容和要求2.3 教学方法讲授法：讲解人力资源规划的概念和作用，介绍人力资源规划的流程和方法案例分析法：分析典型的人力资源规划案例，让学生理解人力资源规划的实际操作和应用2.4 教学评估课堂讨论：让学生分享对人力资源规划的理解和认识，促进师生互动和思想交流课后作业：布置相关作业，让学生巩固所学知识，提高实践能力第三章：员工招聘与配置3.1 教学目标让学生理解员工招聘与配置的概念和重要性让学生掌握员工招聘与配置的流程和方法让学生了解员工招聘与配置的主要内容和要求3.2 教学内容员工招聘与配置的定义和作用员工招聘与配置的流程和方法员工招聘与配置的主要内容和要求3.3 教学方法讲授法：讲解员工招聘与配置的概念和作用，介绍员工招聘与配置的流程和方法案例分析法：分析典型的员工招聘与配置案例，让学生理解员工招聘与配置的实际操作和应用3.4 教学评估课堂讨论：让学生分享对员工招聘与配置的理解和认识，促进师生互动和思想交流课后作业：布置相关作业，让学生巩固所学知识，提高实践能力第四章：员工培训与发展4.1 教学目标让学生理解员工培训与发展的概念和重要性让学生掌握员工培训与发展的流程和方法让学生了解员工培训与发展的主要内容和要求4.2 教学内容员工培训与发展的定义和作用员工培训与发展的流程和方法员工培训与发展的主要内容和要求4.3 教学方法讲授法：讲解员工培训与发展的概念和作用，介绍员工培训与发展的流程和方法案例分析法：分析典型的员工培训与发展案例，让学生理解员工培训与发展的实际操作和应用4.4 教学评估课堂讨论：让学生分享对员工培训与发展的理解和认识，促进师生互动和思想交流课后作业：布置相关作业，让学生巩固所学知识，提高实践能力第五章：绩效管理5.1 教学目标让学生理解绩效管理的概念和重要性让学生掌握绩效管理的流程和方法让学生了解绩效管理的主要内容和要求5.2 教学内容绩效管理的定义和作用绩效管理的流程和方法绩效管理的主要内容和要求5.3 教学方法讲授法：讲解绩效管理的概念和作用，介绍绩效管理的流程和方法案例分析法：分析典型的绩效管理案例，让学生理解绩效管理的实际操作和应用5.4 教学评估课堂讨论：让学生分享对绩效管理的理解和认识，促进师生互动和思想交流课后作业：布置相关作业，让学生巩固所学知识，提高实践能力第六章：员工薪酬管理6.1 教学目标让学生理解薪酬管理的概念和重要性让学生掌握薪酬管理的流程和方法让学生了解薪酬管理的主要内容和要求6.2 教学内容薪酬管理的定义和作用薪酬管理的流程和方法薪酬管理的主要内容和要求6.3 教学方法讲授法：讲解薪酬管理的概念和作用，介绍薪酬管理的流程和方法案例分析法：分析典型的薪酬管理案例，让学生理解薪酬管理的实际操作和应用6.4 教学评估课堂讨论：让学生分享对薪酬管理的理解和认识，促进师生互动和思想交流课后作业：布置相关作业，让学生巩固所学知识，提高实践能力第七章：员工关系管理7.1 教学目标让学生理解员工关系管理的概念和重要性让学生掌握员工关系管理的流程和方法让学生了解员工关系管理的主要内容和要求7.2 教学内容员工关系管理的定义和作用员工关系管理的流程和方法员工关系管理的主要内容和要求7.3 教学方法讲授法：讲解员工关系管理的概念和作用，介绍员工关系管理的流程和方法案例分析法：分析典型的员工关系管理案例，让学生理解员工关系管理的实际操作和应用课堂讨论：让学生分享对员工关系管理的理解和认识，促进师生互动和思想交流课后作业：布置相关作业，让学生巩固所学知识，提高实践能力第八章：人力资源信息系统8.1 教学目标让学生理解人力资源信息系统的概念和重要性让学生掌握人力资源信息系统的功能和应用让学生了解人力资源信息系统的选择和实施8.2 教学内容人力资源信息系统的定义和作用人力资源信息系统的功能和应用人力资源信息系统的选择和实施8.3 教学方法讲授法：讲解人力资源信息系统的概念和作用，介绍人力资源信息系统的功能和应用案例分析法：分析典型的人力资源信息系统案例，让学生理解人力资源信息系统的实际操作和应用8.4 教学评估课堂讨论：让学生分享对人力资源信息系统的理解和认识，促进师生互动和思想交流课后作业：布置相关作业，让学生巩固所学知识，提高实践能力第九章：劳动法律与人力资源管理让学生理解劳动法律与人力资源管理的关系让学生掌握劳动法律在人力资源管理中的应用让学生了解劳动法律的主要内容和规定9.2 教学内容劳动法律与人力资源管理的关系劳动法律在人力资源管理中的应用劳动法律的主要内容和规定9.3 教学方法讲授法：讲解劳动法律与人力资源管理的关系，介绍劳动法律在人力资源管理中的应用案例分析法：分析典型的劳动法律案例，让学生理解劳动法律的实际操作和应用9.4 教学评估课堂讨论：让学生分享对劳动法律与人力资源管理的理解和认识，促进师生互动和思想交流课后作业：布置相关作业，让学生巩固所学知识，提高实践能力第十章：人力资源管理的前景与挑战10.1 教学目标让学生理解人力资源管理的发展趋势和挑战让学生掌握人力资源管理的创新方法和策略让学生了解人力资源管理的未来发展方向10.2 教学内容人力资源管理的发展趋势和挑战人力资源管理的创新方法和策略人力资源管理的未来发展方向10.3 教学方法讲授法：讲解人力资源管理的发展趋势和挑战，介绍人力资源管理的创新方法和策略案例分析法：分析典型的人力资源管理案例，让学生理解人力资源管理的实际操作和应用10.4 教学评估课堂讨论：让学生分享对人力资源管理的发展趋势和挑战的理解和认识，促进师生互动和思想交流课后作业：布置相关作业，让学生巩固所学知识，提高实践能力重点和难点解析1. 人力资源管理的概念和作用：理解人力资源管理的基本定义及其在组织中的重要性是学习人力资源管理的基础。
人力资源管理概论 第07章
2. 生产工人培训 生产工人是指处在生产第一线的员工。对生产工人的培训，应以提高 工人的技术水平和劳动熟练程度为主 ，同时，还要辅之以相应的文化 知识教育。 工人的技术业务培训的内容，包括应知和应会两部分。“应知”，是 指工人完成某一工种等级的工作时，必须掌握的专门知识和基本原理 ；“应会”是指工人完成某一工种等级的工作时，必须掌握的实际操 作技能和解决技术问题的能力。“应知”、“应会”是对生产第一线 员工的基本要求，也是顶班上岗的基本条件。 对工人的培训，可以采取以下形式：第一，学徒培训。即由有经验的 老工人与进厂时间不长的工人结成对子，采用师傅带徒弟的方式，由 老工人负责对新工人所需的生产技术和业务知识进行具体、细致、系 统的指导。第二，短期轮训。当组织采用新技术、新设备、新工艺和 新方法时，为了适应生产发展的需要，可以采取办短期学习班，外出 参观学习等方式，对工人进行培训。第三，离职培训。为了培养组织 的生产骨干，以适应组织未来发展的需要，可以根据长远发展规划和 人力资源规划，选拔一批有培养前途的年轻工人，脱离生产岗位，采 取到有关院校进修或送到有关单位培养的方式，在较长时间内，专门 进行系统的学习。
人力资源管理第七章薪酬管理
实现形式：
A.现金现付制 B.递延滚存制 C.混合制
43
（2）斯坎隆计划：以成本节约的一定比率来给员工发 放奖金。
（3）鲁卡尔计划：以工资总额占生产价值（净产值） 的比例为标准比例，确定奖金的数额。
15
第二节 员工基本薪酬的制定方法
一、工作评价 二、薪酬调查 三、薪酬等级
16
一、工作评价
工作评价就是确定企业内部各职位相对价值大小
的过程。
17
（一）排序法
1、概念：排序法是以职位说明和职位规范要求作基 础，对企业所有职位从整体上按其重要性或相对价 值进行比较并排序，以确定职位的高低。
▪ 直接排序法 ▪ 交替比较法 ▪ 配对比较法
11
425—452
6
285—312
12
453以上
33
二、薪酬调查
（一）薪酬调查的概念 是指收集同地区或同行业其他企业
的薪酬信息，从而确定市场薪酬水平 的过程。
34
（二）薪酬调查的实施
1、选择需要调查的职位 2、确定调查范围 3、确定调查项目 4、进行实际的调查 5、调查结果分析
35
（二）建立薪酬曲线
（4）股票所有权计划：让员工部分地拥有公司的股票 或者股权。
▪ 现股计划 ▪ 期股计划 ▪ 期权计划
44
三种股权计划的比较 三种类型的股权计划的权利义务比较：
股权计 增值收 持有风 股票表 现期资 贴息优惠
划
益权 险
决权 金投入 权
现股计划 √ 期股计划 √ 期权计划 √
√
√
√
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《人力资源管理》课件——第七章 报酬体系
第七章 报酬体系目录/Contents1.报酬体系的概述2.如何确定工资率3.奖酬激励4.如何通过报酬 体系实01报酬体系的概述留才“留才”是报酬管理的主要目的之一。
那么，如何通过报酬管理让员工留任呢？现代企业同员工之间的关系，实质上就是一种“婚姻”关系：员工和企业从相识到相爱，最终敲定终身。
在客观看来，最为牢固的纽带就是薪酬福利。
如何不使员工“红杏出墙”，如何与员工恩爱到白头呢？报酬的含义及宗旨报酬是指员工作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。
有关激励的理论告诉我们，人们是为了满足需要而去行动。
在他们行动之前，会先考虑自己的行动是否会带来回报。
因此，组织的报酬体系，对员工行为的影响重大。
组织内部建立报酬管理体系的宗旨吸引和留住为实现组织目标所必须的人才，协调组织与员工个人的发展目标，提高员工的工作动力和责任心，使他们安心工作并保持较高的业绩水平。
报酬的形式一个组织能够分配的报酬类型往往比人们一般的想像复杂得多，包括：直接经济报酬间接经济报酬非经济报酬济报酬直接经是指以工资、薪水、奖金、佣金和红利等形式支付的直接货币报酬。
间接经济报酬（福利） 是指以间接货币形式支付的福利，如：各种保险、休假、服务等福利。
非经济报酬通常指员工对工作本身与/或对工作环境在心理和物质上的满足感。
如：工作的挑战性，发展的机会，舒适的工作条件，弹性的工作时间，能与自己喜欢的人在一起工作，等等。
成二、报酬的公平性Ø 外部公平 公平是指员工被公正对待的感受 指企业付给员工的报酬等于外部劳动力市场完成相类似工作的报酬。
Ø 内部公平Ø 个人公平 指组织内部依照员工所从事工作的相对价值而支付报酬。
Ø 小组（部门）公平指组织依据员工的实际贡献和资历等因素来支付报酬。
是指多产小组（部门）比少产小组（部门）要获得较高的报酬。
任何领域的不公平，都会引发一系列严重的问题。
如：不努力工作，离职等。
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外部招聘的方法
外部 招聘
招聘决策（2）
内部招聘 优点：调动员工的积极性
保持企业政策的连续性 人选更准确 节省费用 减轻了招聘工作的难度 有利于吸引外部人才
缺点：影响其他员工的积极性
近亲繁殖 内部招聘流于形式 组织内部没有合适的人选
内部招聘方法
内部提升 从组织内部提拔那些能够胜任的员 工来充实组织中的各种空缺职位
大量自我表现、艺术创造、
具有特殊艺术才能和个性
情感表达以及个性化活动
乐于创造新颖的、与众不同的艺术 成果，渴望表现自己的个性
类型 个体
职业
社会型
喜欢从事为他人服务和教育他人的 工作
喜欢参与解决人们共同关心的社会 问题，渴望发挥自己的社会作用
比较看中社会义务和道德
各种直接为他人服务，包含 大量人际交往内容的职业
管理技术上：
前者：照章办事，机械呆板
后者：追求科学性和艺术性，不断采用新的 技术和方法，完善考核系统、测评系统等科 学手段
管理体制上：
被动反应型，按部就班，强调领导意图， 自主性小
主动开发型，有计划，有目的地开展工作， 主动性大
管理手段上：
前者：人工为主 后者：借助信息技术
管理层次上：
挥中获得最大可能的利益。
（2）员工通过劳动从企业组织中获得预 期的物质和心理两方面的最大回报。
（3）通过员工与雇主的良好互动关系， 形成企业长期的顾客满意最大化。
具体内容和工作任务：
(1)制订人力资源计划 (2)人力资源成本会计工作 (3)岗位分析和工作设计 (4)人力资源的招聘与选拔 (5)雇佣管理与劳资关系
招聘广告（2）
某公司招聘机电控制及高、低压变 配电成套产品销售代表
大专以上学历，年龄25－40岁，有责任心 和工作经验，身体健康，仪表端正，本专业 者优先。
招聘决策（1）
外部招聘
优点：具备“外部竞争优势” 有利于创新 节省培训费用 为组织输送新鲜血液
缺点：招聘费用高 外聘人员缺乏对企业的忠诚 进入角色时间较长
前者：部门定位低，很少参与决策 后者：最重要的决策部门之一
案例：以下5种人，淘汰哪一个
> 现有以下5种人： > A：文章写得顶瓜瓜，是大才子，公司大大小小文件报告有劳他动笔， 但工作责任心不强，一有时间就干私活，公司电话、传真、电脑如同其私
人自留地，每月稿费收入远高于其工资，公家事则是能拖就拖，能推就推， 除非领导发话，否则懒得动腿。
管理人员的开发培训
临时职务代理 案例研究 脱产培训
开发与 培训
工作轮换 担任助理 参观学习
对培训工作的评价
三、职业计划与发展
1、职业计划与发展 的意义和特点
（一）
职 业 计 划 与 发 展
传统路径 网络路径 横向技术路径
双重职业路径
1、职业生涯发展的 意义及特点
确保组织获得需要的人才 增加组织的吸引力以留住人才 使组织的成员都有成长和发展
>
小结
哲学上的思考：员工价值实现的四个环节 能为的素质； 适为的条件； 愿为的心态； 敢为的勇气。 企业必须同时解决这四个问题，员工的潜能才
能发挥出来。
管理学上的思考：HC = [(K+S+Ta)+B]•E·T
HC—— 人力资本总量 （可能做出的贡献）
K——
员工的知识
S——
员工的技术
人力资源管理理论 1、人力资源管理即对各种类型的从业人员
从招聘、录用、培训、使用、晋升、薪酬、 调动以及退休的全过程的管理。
2、人力资源管理理论即研究人力资源管理 全过程的规律和方法的理论。
3、人力资源管理理论揭示如何调动、使用、 开发人力资源，充分利用人力资源。
人力资源管理的目标 （1）企业从人力资源生产潜力的充分发
Ta—— 员工从事某项工作的天赋才能
B—— 员工从事某项工作的程度（能岗匹配程度）
E—— 员工从事某项工作的努力程度 T—— 员工投入某项工作的时间 K+S+Ta——代表能为的素质 B—— 适为的条件。配置要合理。 E·T——愿为的心态。
第二节 人力资源管理职能
一、员工招聘
招聘什么样的人？
ASKE模型
加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月22日 上午1时 20分20.11.2220.11.22
扩展市场，开发未来，实现现在。2020年11月22日 星期日 上午1时 20分37秒01:20:3720.11.22
做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2020年11月上 午1时20分20.11.2201: 20Nove mber 22, 2020
> D： > 是个楞头青，常跟领导顶牛，也常检举揭发同事间的不法行为，同事 对他既爱又恨，每年总结会上就他反映问题最多，令领导头疼。其为人热 心、真诚，乐于助人，有正义感，对公司忠诚。
> E： > 销售天才，公司缺少他员工收入就受影响，常以其手中拥有的重量级 客户而倚权自重，对上级领导不感冒，另外贪点小财，与一有夫之妇关系 不清白，人品不佳。
（2）传统人事管理把人设为一种成 本，将人当作一种“工具”，注重的 是投入、使用和控制。而现代人力资 源管理把人作为一种“资源”，注重 产出和开发。
人事管理的区别
（3）传统人事管理是某一职能部门 单独使用的工具，似乎与其他职能部 门的关系不大，但现代人力资源管理 却与此有着截然不同。
两者区别的具体体现
的机会 减低员工的不平衡感和挫折感
2．职业经历理论
（一）成长阶段0－14 （二）探索阶段15－24 （三）确立与发展阶段25－44
尝试子阶段25－30 稳定子阶段30－40 职业中期危机阶段30－40的某个时段
（四）维持阶段45－退休 （五）下降阶段
发展爱好，准备退休
3、个人职业性向
> B： > 大事干不了，小事又不干，倚仗后台硬而尾大不掉、为所欲为，但社 会活动能力强，公司在批文、报表方面出了问题只要他到有关部门出下面， 事情就会得到圆满解决。
> C： > 典型的老黄牛，技术过硬，勤勤恳恳，由于不善钻营，工作几年了 “长”字仍没弄一个，闲时爱发点牢骚，想跳槽到南方某地寻求高薪。
协调
需要运用工具或操作机器。
不善言辞、不善交际
调研型
抽象思维能力强，求知欲强，肯动 科学研究、实验工作，包
脑，善思考，不愿动手
含较多认知活动（思考、
喜欢独立的和富有创造性的工作 组织、理解等）的岗位
知识渊博，有学术才能，不善于领 导他人
艺术型
喜欢以各种艺术形式的创作来表现 各类艺术创作工作，包含
自己的才能，实现自我价值
约翰·霍兰德认为，人格（包括价值观、 动机和需要等）是决定一个人选择何种 职业的重要因素。根据其职业性向测试 的研究，提出劳动者的六种基本的人格 类型或性向：实际性向、调研性向、艺 术性向、社会性向、企业性向和常规性 向。
类型 实际型
个体
职业
愿意使用工具从事操作性工作
各类工程技术工作、农业
动手能力强，做事手脚灵活，动作 工作。通常需要一定体力、
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.2201:20:3701:20Nov-2022-Nov-20
得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。01:20:3701: 20:3701:20Sunday, November 22, 2020
安全在于心细，事故出在麻痹。20.11.2220.11.2201: 20:3701:20:37Novem ber 22, 2020
attitude skill
knowledge experience
招聘广告（1）
工业漆技术服务销售代表 职责范围：作为最关键的销售前沿人员，给客户示范
并指导其掌握如何正确应用我们的产品；提供及时周到 的售前售后服务，应客户要求在现场处理各种相关问题； 给客户提供专业化的培训。
资历要求：有化工专业本科以上学历：掌握涂料的基 本知识，至少两年以上液体涂料产品的技术服务实践经 验，了解喷涂现场的设备和工艺流程；人际沟通能力强； 英语熟练，熟悉电脑操作；有家电产品喷涂经验优先
• V字型人才。多功能技术人才。——做基层主管。
• U字型人才。有沟通协调能力的多功能技术人 才——作主管、部门经理。
•井字型人才。职业经理人。具有建立系统、规范、 标准的能力，是一种结构化人才。能够“把事情 做正确”。
•米字型人才。具有宏观控制能力的领导者。“做 正确的事情”
第二节 人力资源管理理论
管理理念上：
前者：视人力为成本 后者：视人力为资源，经过开发可以升值增
值
管理内容上：
前者：以事为中心，“发发工资，抄抄写写”
后者：以人为中心，重点是开发人的潜能， 激发人的活力
管理形式上：
前者：静态管理，被动性地工作，自然发展
后者：动态管理，强调整体开发，不仅安排 工作，作好职业生涯规划设计，不断进行横 向和纵向的岗位、职位调整，量才适用，人 尽其才
管理方式上：
前者：主要采取制度控制和物质刺激手段
后者：采取人性化管理，考虑人的情感、自 尊与价值，以人为本，多激励、少惩罚，多 表扬、少批评，多授权、少命令，发挥特长， 体现价值
管理策略上：
前者：侧重于近期或当前人事管理，缺乏长 远规划，属于战术性管理
后者：更注重整体开发、预测与规划，属于 战术与战略相结合的管理
理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力 的人们的总称。 •人材：具有较高的德行与才能素质的人。— —潜人才。 •人才：具有较高的德行与才能素质并实质上 为社会作除了应有贡献的人。——显人才。
附：企业人才的类别
•1字型人才。——单一技术人才。只能做某项单 一的技术工作，不能错误配置。