第五章胜任力模型的建立与运用
胜任力模型开发与应用ppt课件
能区分卓越工作业绩 和一般业绩的个人深 层特征。
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7
深层特征
Underlying Characteristics 个体所保持的、所表现的、长期的、稳定的、 潜意识的，或模式化的，或与情景对应的行 为、情绪、思维和人际交往特征。 具有：
因果性、共现性、可预测性 例如：成长经历、自信心、责任感、批判思维、
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10
岗位类型
技术类 1. 现实投入性 2. 独立思维 3. 逻辑思维 4. 分析能力 5. 洞察力
创意类 1. 现实超脱性 2. 成就动机 3. 批判思维 4. 独立思维 5. 立体思维
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11
不同层级的胜任特征
目标思维 情景思维 人际能力 服务意识 激励能力 团队沟通能力 混乱驾驭能力
表象要素 1. 行为特征
计划：有恒 vs 冲动 目的：指向 vs 逃避
2. 社会特征
投入 vs 超脱 共情 vs 冷酷
3. 价值观特征
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20
人格发展Erik H Erikson艾里克森
1. 基本信任对基本不信任(0－1岁) 希望 2. 自主对羞怯和疑虑(1－3岁) 意志 3. 主动对内疚(3－5岁) 勇气 4. 勤奋对自卑(5－12岁) 能力 5. 同一性对角色混乱(12－20岁) 忠诚 6. 亲密对孤独(20－35岁) 爱 7. 繁殖与停滞(35－65岁) 责任 8. 自我整合对失望(65－) 智慧
创意能力
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8
胜任素质
通用素质
1. 道德水平 2. 责任感 3. 执行力 4. 吃苦耐劳精神 5. 忠诚度 6. 敬业精神 7. 团队精神 8. 沟通能力 9. 问题处理能力 10. 压力管理能力
第五章胜任力模型的建立与运用
第五章胜任力模型的建立与运用在现代的组织管理中，胜任力模型是一种重要的工具，可以帮助组织建立起一套有效的人员选拔和评价体系。
胜任力模型是指基于组织的核心价值和战略目标，对员工所需的能力和素质进行明确和定义，以此为依据进行人才选拔、培养和评价的一套体系。
胜任力模型的建立是一个系统工程，需要综合考虑组织的战略目标、岗位的职责和要求、员工的能力和素质等多方面因素。
下面将从胜任力模型的建立和运用两个方面进行详细探讨。
一、胜任力模型的建立胜任力模型的建立需要经过以下几个步骤：1.确定组织的战略目标和核心价值胜任力模型的建立必须与组织的战略目标和核心价值相一致，只有这样才能保证员工的能力和素质能够真正为组织的发展和目标服务。
因此，在制定胜任力模型之前，需要明确和清晰地定义组织的战略目标和核心价值。
2.分析岗位的职责和要求每个岗位都有其特定的职责和要求，根据组织的战略目标和核心价值，以及具体岗位的需求，对岗位的职责和要求进行详细的分析和梳理。
这包括技能、知识、经验、能力等方面的要求。
3.确定胜任力的维度和指标根据岗位的职责和要求，确定胜任力的各个维度和指标。
胜任力的维度可以包括专业知识、沟通能力、团队合作、问题解决等多个方面。
每个维度下又可以设定若干指标，用于具体评估员工的能力和素质。
4.制定评估工具和方法制定适合评估胜任力的工具和方法至关重要。
评估工具可以包括面试、考核、能力测试、360度评估等。
根据胜任力模型的维度和指标，针对不同的岗位和职责，制定相应的评估工具和方法。
5.培训和发展计划对于员工的能力和素质不足的地方，需要通过培训和发展计划进行提升。
培训和发展计划应该与胜任力模型相结合，有针对性地培养员工所缺乏的能力和素质。
二、胜任力模型的运用胜任力模型的运用主要包括人才选拔、绩效评价和发展规划三个方面。
1.人才选拔根据胜任力模型的维度和指标，进行面试、考核等选拔方法，以评估候选人是否具备胜任所应聘岗位的能力和素质。
胜任力模型构建与应用(ppt文档)
个性/动机
成果驱动 分析性思考 概念型思考 主动行为 弹性 判断力 系统思考 学习能力
Skill技能
Self-Image 自我形象
Traits/Motives 个性/动机
Attitude 态度 Value 价值观
胜任力模型组建与应用
目录
1.胜任力模型概述 2.胜任力建模技术分解（构面、层级、编
码、回归、分析）
3.胜任力建模战术演练（核心、管理者、 专业）
4.胜任力测评技术（工具、方法、题库建 设）
5、胜任力开发与发展技术
悟空
个人能力极强，能解决重大 危机，爱憎分明，个性较强，
难以驾驭
八戒
团队意识强烈， 协调能力极强
胜任力（Competency）是在特定企业的环境中，在具体的 工作岗位是哪个，做出优秀业绩的知识、技能和行为。
人的综合特质 与工作绩效高度相关 以行为的方式体现 可持续的 可预测未来行为表现 何谓门槛类胜任力
技能 知识 社会角色 自我形象 个性特点 动机
胜任力模型的重点表现形式是行为描述
胜任力模型表现形式
素质模型的重 点表现形式
容易判断，可以培训改进， 但难以预测高绩效（尤其是 对管理及中高层人员）
知识
技能
可以观察、通过有效方法可 以评估判断，可以引导发展， 与高绩效高度正相关。
行为习惯
个人特质/性 格特征
知识-会计， 市场营销，工程 技能-机械操作， 制定预算，制作 文本文件，解决问题 ，谈判，沟通 行为-配合，同情心， 冒风险，团队合作 性格特征-诚实， 遵守道德，自信， 自我调整
胜任力： 有效培养
岗位胜任力模型构建及运用
调整频率：根据实际情况，确定合理的调整频率，如每年一次或每半 年一次
调整效果：评估调整后的岗位胜任力模型在实际工作中的应用效果， 不断优化和完善
反馈与改进
收集员工反馈： 了解员工对岗 位胜任力模型 的看法和建议
分析数据：对 收集到的数据 进行分析，找 出存在的问题
绩效评估：定期 评估员工绩效， 提供反馈
激励机制：建立 激励机制，提高 员工积极性
培训与发展：根 据绩效评估结果， 制定培训计划， 提升员工能力
员工留任
岗位胜任力模型可以帮助企业识 别和留住关键人才
岗位胜任力模型可以帮助企业建 立公平、公正的晋升和薪酬体系， 提高员工的满意度和忠诚度
添加标题
添加标题
方法
实施岗位胜 任力模型构
建的过程
评估岗位胜 任力模型构 建的效果和
适用性
持续改进和 优化岗位胜 任力模型构 建的方法和
工具
常见模型介绍
冰山模型：将胜 任力分为表面和 深层两部分，强 调深层能力的重 要性
洋葱模型：将胜 任力分为多个层 次，强调核心能 力的重要性
胜任力模型：将 胜任力分为多个 维度，强调综合 能力的重要性
优化人力资源配置： 通过岗位胜任力模型， 可以更好地了解员工 的能力和潜力，从而 优化人力资源配置。
提高员工满意度：通过 岗位胜任力模型，可以 更好地了解员工的能力 和潜力，从而提高员工 满意度。
提高企业竞争力：通过 岗位胜任力模型，可以 更好地了解员工的能力 和潜力，从而提高企业 竞争力。
未来发展方向与趋势
01
岗位胜任力模型运用
招聘与选拔
岗位胜任力模型 在招聘中的应用： 通过模型评估候 选人的胜任力， 提高招聘效率和 质量
《人力资源管理概论》彭剑锋 重点知识 第5章 胜任力模型的建立与应用——题目+解答版
《人力资源管理概论》彭剑锋重点知识第五章胜任力模型的建立与应用——题目+解答版第五章胜任力模型的建立与应用1、胜任力冰山模型？Page 216-219冰山模型由斯宾塞提出，认为胜任力由“水面上”和“水面下”两部分构成，其中水面上的知识与技能相对容易观察和评价，而水面下的潜在的其他特征如价值观、态度、个性等是看不到的。
2、胜任力冰山模型的发展——华夏基石胜任力模型？Page 217①全员核心胜任力：敬业精神、团队合作、诚实守信、积极主动、沟通协调②专业胜任力：销售人员（服务意识、客户导向、市场洞察力、关系管理）、财务人员（数字敏感、诚实严谨、分析决断力）、人力资源人员（人际洞察力、组织敏感度）③关键岗位胜任力：高层（管理变革、创新精神、领导力、教人育人能力）、中/基层（计划、执行、培养下属能力）④团队结构胜任力：决策能力、计划能力、执行能力、冲突解决能力3、胜任力洋葱模型？Page 219-221由外至内：技能、知识、态度、社会角色、自我形象与价值观、个性、动机4、胜任力建立的具体操作流程Page 228-233①准备阶段：企业战略是什么，核心职位有哪些；②研究与开发：选定研究职位→明确绩优标准→任务要项分析→行为事件访谈法→信息整理预归类编码；③评估与确认；④模型应用。
5、行为事件访谈法Page 233-238行为事件访谈法（又称“关键事件访谈法”）由麦克利兰开发，通过对绩优以及一般员工的访谈，获取与高绩效相关的胜任力信息的一种方法。
其意义在于通过访谈者对其职业生涯中的相关关键事件的详尽描述，揭示与挖掘出当事人的胜任力，特别是隐藏在冰山下的潜能部分，用以对当事人未来的行为及其绩效产生预期，并发挥指导作用。
步骤：BEI访谈准备→访谈内容介绍说明→梳理工作职责→进行行为事件访谈→提炼与描述工作所需的胜任力→访谈资料整理与分析在要求被访者描述一个完整的行为事件时，可借助STAR工具：Situation：当时的情况怎样？是什么原因导致这种情况发生的？是什么人涉及其中？Task：您在当时情况下的实际想法、感受怎样？您当时希望怎么做？出于什么样的背景考虑？ACTion：您对当时的情况有何反应？实际做了什么？Result:事件的结果如何？产生了怎样的影响？您得到了什么样的反馈？6、主题分析法Page 238-241①基于胜任力词典提出的胜任力分类及相关定义与分级，提炼BEI访谈中的胜任力信息，对其进行编码与归类整理；②在通用胜任力词典之外，对BEI过程中新出现的，企业的个性化的胜任力分析、提炼与概念化。
胜任力模型构建及应用
个
体
素
质 能
潜 在 的
力
模
型
取得高绩效 的驱动因素
构建新型新型人力资源管理体系的前提思考
重构真正内在逻辑的支持组织高绩效目标达成的新型人力资源管理体系首要解决的一个 基础问题就是：
“辨析出促成个体高绩效达成的核心因素到底是什么？”
应该做什么？
应该怎么做？
胜任力模型 构建与应用
安徽农业大学 王芙蓉教授
胜任力的概述 胜任力模型构建的基本方法与工具 胜任力在人力资源管理中的运用
胜任力的概述
胜任力的缘起、发展与应用 胜任力如何改善企业经营绩效
【场景1】：
某中资上市公司为了迎接上市，花巨资聘请国际著名的人 力资源咨询公司对其岗位进行了全方位的梳理，确定了各 岗位的岗位职责和任职资格要求，并为各岗位制订了业绩 考核指标。岗位体系构建形成后不到一年，该上市公司的 业务经营模式和业务流程发生了较大的变化。这时，该公 司的人力资源总监发现，此前花巨资构建的岗位体系似乎 一夜之间完全丧失了价值，因为随着业务流程的调整，大 部分岗位职责以及任职要求都发生了变化。为此，该公司 人力资源总监感到非常困惑，甚至怀疑此前是否有必要花 巨资来构建岗位体系。
应该做什么？
应该怎么做？
做到什么程度？
岗位职责体系
难道只凭学历、经 验、技能、流程、
绩效标准
标准就能取得高绩
效么？如果不是那
又是什么呢？
？
高绩效=目标+意愿+（知识+技能+经验）
任职资格：最低工作目标达成的技能要素
？：那么取得高绩效工作目
标的决定性因素又是什么呢？
胜任力模型的构建PPT课件
客户导向
客户经理需要具备强烈的客户 服务意识，能够深入了解客户 需求，提供个性化的金融解决 方案。
沟通协调能力
客户经理需要具备良好的沟通 协调能力，能够与不同层级的 客户和内部团队有效沟通，促
成业务合作。
案例二：某制造企业生产岗位胜任力模型构建
总结词
生产技能、质量意识、团队协作能力
生产技能
生产岗位员工需要熟练掌握生产流程 和操作技能，能够高效地完成生产任 务。
组织发展与变革
胜任力模型可以帮助组织 了解其员工队伍的优势和 不足，从而制定针对性的 发展计划和变革策略。
个人职业规划
个人可以通过了解自己的 胜任力优势和不足，制定 更加合理的职业规划和发 展目标。
02
胜任力模型构建方法
行为事件访谈法
定义：行为事件访谈法是一种开放式 的行为回顾式探索技术，是揭示胜任
实施步骤
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1. 设计问卷，确定调查范围和内容。
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2. 发放问卷，进行调查。
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3. 回收问卷，整理数据。
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4. 分析数据，得出结论。
观察法与专家评估法
定义：观察法是通过观察被试者的行为表现，对其胜任 力进行评价的一种方法；专家评估法则是依靠专家的经 验和判断，对被试者的胜任力进行评价的一种方法。 1. 确定观察或评估对象。
绩效管理
绩效目标设定
基于胜任力模型，企业可以设定 更加明确的绩效目标，使员工清 楚了解自己在岗位上需要达到的
能力要求和绩效标准。
绩效考核
通过将员工的绩效表现与胜任力 模型相对照，可以对员工进行更 加公正、客观的绩效考核，从而 激励员工不断提升自己的能力。
胜任力模型的开发与应用
胜任力特征（Competency）是哈佛大学教授麦克利兰（McClelland）在1973年提出的概念，是指“能区分在特定工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。
”这些特征可以是个体的动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等，是判断一个人能否胜任某项工作的起点，也是决定并区别绩效差异的个人特征总和。
胜任力模型（Competency model）则是胜任力概念在管理科学中的实际应用，是通过科学的方法与程序，对个体进行综合分析与评价。
随着经济环境的日益发展，人力资源已被视为企业最重要的资源。
胜任力模型正是基于对人才的有效开发和利用，对管理中的各项实践工作以及企业文化的建设与发展等具有深远的影响。
国内外企业也纷纷建立起了自己的胜任力模型，作为公司选人、育人、用人、留人的标准。
针对不同的企业，胜任力建模的步骤及方法是有差别的。
一般来说，胜任力模型的建立，需要经过以下几个步骤：确定模型开发的层级（目标对象）；甄选绩优员工与一般员工，明确绩优的胜任力特征，定义胜任力特征，描述评鉴等级及标准，建立基本模型；评估模型的有效性，进行指标效度验证；专家评议小组论证修正；反馈面谈。
在胜任力建模中，较多采用的方法工具有：行为事件访谈法（behavioral event intervIEw, BEI）、360°评估法（360°问卷调查、360°评估者访谈）、指标效度验证、专家评议小组、反馈面谈等。
胜任素质方法的应用是一项系统性的工作。
它涉及到人力资源管理的各个方面。
许多著名企业的使用结果表明，这种方法可以显著的提高人力资源的质量，强化组织的竞争力，促进企业发展目标的实现。
●课程大纲一、关于胜任力模型：什么是胜任力模型1、深层特征与高绩效特征2、胜任力模型的构成：集成检索系统a)一级检索：职位说明书b)二级检索：模型手册c)集成描述：能力词典、能力定义、行为描述d)培训检索：自我发展方案、培训提高方案、行为指导方案、思维启发方案二、关于能力：能力是如何形成的1、能力的层次：冰山模型2、能力的发展三、能力词典：如何定义和描述能力1、心理素质：情绪智力、自我效能、自我管理、资源管理、压力调节、问题处理2、工作能力：职业意识、独立工作能力、人际工作能力、专业知识、行业知识3、管理能力：目标管理与决策、过程控制与执行、资源管理与效率4、领导能力：授权能力、下属激励、培养他人、团队管理四、模型开发：如何开发胜任力模型1、建模方法2、胜任力层次a)核心能力：基于企业战略b)通用素质：基于企业文化c)绩效特征：基于优秀个人绩效d)继任特征：基于优秀组织绩效3、建模过程4、能力检索体系建立5、模型更新与数据库维护五、模型应用：胜任力模型的实际应用1、招聘甄选2、绩效管理3、生涯管理4、培训开发5、管理开发方案互动答疑●讲师介绍：刘向明老师人力资源管理资深专家、人事心理学专家清华远程成都中心主任清华继教院MBA总裁班特约教授世界大学生组织职前培训顾问SIFE大学生公益组织心理辅导专家CCTV-2年度雇主调查评审专家加拿大马尼托巴大学产业/组织心理学硕士(Industrial and Organizational Psychology)荷兰CBI管理学院工商管理学士曾服务于：GE-阿尔斯通，担任华能项目人力资源部经理沃尔玛商业咨询公司，担任特别项目经理梅塞尔(中国)集团，担任华南区人力资源总监、总裁助理部分内训经历：思科《培训体系建设》百安居《管理技能与领导能力》诺基亚《管理开发及生涯规划》华润集团《管理技能与领导能力》长虹集团《组织效能管理》分众传媒《培训体系建设》长江飞利浦集团《管理技能及领导能力》林德集团《战略人力资源管理》花王集团《组织效能管理》远东集团《管理技能及领导能力》建发集团《战略人力资源管理》、《招聘面试》中地集团《战略人力资源管理》、《组织效能管理》置信集团《战略人力资源管理》、《培训体系建设》、《胜任力模型开发》通威集团《项目管理与体验营销》百江投资《团队管理与领导技能》天华投资《全面绩效管理》深长城房产《绩效管理》、《平衡计分卡》、《招聘面试》、《管理开发》蓝光集团《战略人力资源管理》、《管理技能与领导能力》四川天府人才网《人力资源管理中的应用心理学》。
《胜任力模型构建及应用》
人事管理、人力资源管理、人力战略管理的真正涵义——工具
人事管理阶段：人事档案专员（劳资员）-档案完整，不错漏-费用 人力资源管理阶段：人力资源经理-人力利用最大化，劳产率-成本 人力战略管理阶段：领导者-战略目标实现-利润
——不管白猫黑猫，能抓老鼠就是好猫
HRD
最低成本招聘最合适的人 让人才最快成长
9
开展小规模的企业内训
3
一般
重要性 高
企业对岗位要求与胜任力的区别
岗位要求
企业通用能力 管理通用能力 （胜任力）
专业能力
说明
举例
是企业核心价值观、文化等 的 反映，为全体员工共有
职位族相同，岗位胜任力相同
是指同一专业线岗位的专业 知 识及技能
➢ 安全意识
➢ 六西格玛系列课程 ➢ 大局观
➢ 敏锐决策 ➢ 市场细分
2) 选取关键岗位：选择对企业重要或具有独特价值的岗位。 u 如公司高层、部门经理、业务员等 并不 u 是每个岗位都有必要建立胜 nText职系划分，
选取关键岗位
2
3
4
职族能力模型
关键岗位能力
建立评价中心
建立
模型建立
及应用
岗位胜任力模型建立流程
选择关键岗位的绩优标准
的合作 • 发 展出色的员
工
远景
• 关注未来 • 关注商业发展 • 关注外部
伦理
• 符合商业道德 • 尊重他人
执行力
• 达成商业结果 • 信守承诺 • 开拓市场 • 创造价值 • 适应变革
紧迫感
• 激励式的领导 • 及时决策 • 掌控复杂性 • 瞄准全球性标
准
H公司（服务业著名跨国公司）胜任力特质
胜任力模型构建与应用备课讲稿
今天讨论三个问题
• 1、胜任力模型概述。 • 2、胜任力模型构建的方法和工具。 • 3、建模与战略的联系和应用 。
1、胜任力模型概述
• 胜任力，又称任职资格，胜 •胜任能力模型的重要性
任素质。
Hale Waihona Puke ：• 是指在特定企业的环境中， 在具体的工作岗位上，作出 优秀业绩需要的知识、技能 与行为特征，是组织与员工
• 在通常的评价中，人们一般比较关 注技能和知识，因为这两项是可见 的，外在的，是容易被考核的，同 时也是容易通过培训改进和发展的 。处于冰山底层的特质和动机等因 素难以被评估和改进，因而是最有 选拔经济价值的。
外显的可见的 技能
知识
社会角色
自我概念
特质
动机
深层的内隐的
1、胜任力模型概述
SCD盈利地图是一个企业
2、胜任力模型构建的方法和工具
• 构建胜任特征模型一般要经过5个步骤：
定义 绩效 标准
确定 效标 样本
建立数 据资料
库
分析 数据 资料
建立数据资料的方法有：
BEI（事件访谈）法、 专家小组讨论法、 360度评价法、问卷调查法、 胜任特征模型数据库专家系统法、 直接观察法等。
验证胜 任特征
模型
3、建模与战略的联系和应用
• 1、明确企业战略，并让每一名员工牢记，无论职位高低； • 2、根据战略规划制定需增设部门及岗位； • 3、根据企业战略制定岗位胜任力标准； • 4、进一步完善晋升机制、培训机制； • 5、培养企业需要的人才。
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长期秩序的盈利要有规律。
战略执行地图，需要评价当前的 业绩，环境分析、行业分析、内部核 心能力分析。企业战略的设定需要做 以下假设：1、关于环境的假设，包括 宏观和微观；2、使命的假设；3、核 心能力的假设。
注册安全工程师胜任力模型构建和应用
注册安全工程师作用凸显
注册安全工程师作为安全生产领域的重要人才，其 胜任力水平直接关系到企业的安全生产状况。
胜任力模型研究不足
虽然胜任力模型在人力资源管理领域已经得 到了广泛的应用，但在注册安全工程师领域 的应用研究还相对较少。
研究意义
提高安全生产水平
通过构建和应用注册安全工程师胜任力模型，有助于提高企业安 全生产水平，减少安全生产事故的发生。
验证模型
通过实际应用和反馈，对胜任力 模型进行不断修正和完善，以确 保其有效性。
03
注册安全工程师胜任力模型应 用
在企业安全管理中的应用
风险评估和预防
运用胜任力模型对企业的潜在安 全风险进行评估，制定相应的预 防措施，降低事故发生的可能性 。
安全文化建设
通过胜任力模型，培养员工的安 全意识，推动企业形成重视安全 的文化氛围。
基于胜任力模型，构建在线学习平台，为安全工程师 提供便捷、高效的学习资源和学习路径。
04
注册安全工程师胜任力模型效 果评估
评估方法
问卷调查法
01
通过设计问卷，对注册安全工程师进行调查，了解其在实际工
作中表现出的胜任ห้องสมุดไป่ตู้水平。
行为事件访谈法
02
通过访谈注册安全工程师，了解其在工作中遇到的关键事件和
应对方式，评估其胜任力水平。
安全管理体系优化
基于胜任力模型，持续优化企业 的安全管理体系，确保其科学、 高效地运行。
在个人职业发展中的应用
01
职业规划指导
根据个人的胜任力特点，为其提 供职业规划建议，帮助其明确职 业发展方向。
02
技能提升路径
03
绩效评估参考
基于胜任力模型，为个人提供针 对性的培训和学习资源，提升其 在安全工程领域的专业技能。
胜任力模型的建立与运用
胜任力模型的建立与运用胜任力模型是用于评估和提升员工胜任力的工具，通过定义和量化员工所需的技能、知识和行为特征，帮助组织确定和发展最佳员工素质和表现。
胜任力模型的建立和运用有助于组织更好地了解员工的能力和潜力，从而更好地进行招聘、岗位匹配、绩效评估和培训发展等人力资源管理活动。
1.确定目标：明确建立胜任力模型的目的和预期结果。
这可能包括提高员工表现、减少员工流失、促进员工发展等。
2.收集数据：通过不同的研究方法，如文献综述、员工访谈、问卷调查等，收集员工在特定岗位成功所需的技能、知识和行为特征。
3.分析数据：通过对收集的数据进行分析，确定具有统计显著性的胜任力要素和子要素。
这些可以是与岗位相关的专业知识、技术能力、沟通能力、人际关系等。
4.开发胜任力模型：将确定的胜任力要素和子要素组合起来，形成一个框架。
这个框架可以包括不同层级的胜任力特征，如核心胜任力、职业胜任力等。
5.验证和修订：通过与员工、管理层和其他利益相关者的反馈，验证和修订胜任力模型。
这可以通过文献回顾、焦点小组讨论、工作流程审查等方法来完成。
1.招聘和选拔：根据胜任力模型，制定岗位要求和招聘标准，帮助组织招聘适合岗位的人才。
通过借助面试、测评等工具，评估候选人的胜任力。
2.岗位匹配：将胜任力模型与员工进行匹配，确定他们在岗位上的适应度，并为其提供相应的培训和发展计划。
3.绩效评估：将胜任力模型作为绩效评估的基础，通过衡量员工在各个胜任力子要素上的表现，来评估员工的绩效水平。
4.培训和发展：根据胜任力模型，制定员工的培训和发展计划。
通过培训，提升员工在一些胜任力要素和子要素上的能力水平。
5.职业发展：员工可以根据胜任力模型，了解自己在不同胜任力要素上的发展潜力，帮助他们规划和实现自己的职业发展目标。
需要注意的是，胜任力模型应该是针对特定组织和岗位设计的。
不同组织和岗位所需的胜任力可能存在差异，因此建立和运用胜任力模型时，需要考虑特定的上下文和背景。
胜任力模型的构建与应用
胜任力模型的构建与应用胜任力模型是企业人力资源管理的重要工具，它可以帮助企业识别员工的潜在能力和优势，并为员工的培训、晋升和薪酬等提供科学依据。
本文将从胜任力模型的概念、构建方法、应用领域以及优化措施等方面进行阐述。
一、胜任力模型的概念胜任力是指个人在特定工作岗位上表现优秀所需具备的价值观、知识、技能和个人特质等要素的集合。
胜任力模型则是将胜任力进行分类和组合，形成一套具有逻辑性和可操作性的框架结构。
在企业管理中，胜任力模型可以帮助企业识别员工的潜在能力和优势，从而为企业选拔、培养和激励优秀人才提供科学依据。
二、胜任力模型的构建方法胜任力模型的构建通常采用行为事件访谈法（BEI）和问卷调查法两种方法。
行为事件访谈法是通过与被访者进行深入交谈，了解他们在工作中遇到的问题、挑战和成功经历，从而挖掘出员工的潜在能力和优势。
问卷调查法则通过设计问卷，对员工的价值观、知识、技能和个人特质等方面进行评估。
在构建胜任力模型时，需要将两种方法相结合，以确保模型的准确性和可靠性。
三、胜任力模型的应用领域胜任力模型在企业人力资源管理中具有广泛的应用。
首先，它可以用于员工招聘和选拔，通过胜任力模型可以识别符合岗位要求的潜在人才；其次，胜任力模型可以用于员工培训和开发，根据员工的胜任力特点制定个性化的培训计划，提高员工的综合素质和能力；此外，胜任力模型还可以用于绩效评估和薪酬管理，根据员工的胜任力表现进行绩效考核和薪酬分配，激励员工发挥潜力；最后，胜任力模型还可以用于组织文化建设，通过培养符合企业价值观的人才，促进组织文化的传承和发展。
四、优化措施胜任力模型构建完成后，还需要不断优化和完善，以确保其在实际应用中的有效性和可靠性。
首先，需要对胜任力模型进行定期评估和更新，根据企业战略目标、市场环境等因素的变化，对胜任力模型进行调整和优化；其次，需要建立完善的胜任力数据收集和分析体系，不断收集员工的绩效数据和反馈意见，为胜任力模型的优化提供依据；此外，还需要加强对胜任力模型的应用培训，提高人力资源管理部门和其他相关部门的认知和应用能力；最后，需要建立完善的反馈机制，及时收集员工和企业的反馈意见，不断改进和完善胜任力模型。
胜任力模型建立与使用
胜任力模型建立与使用针对痛点：❖不知道胜任力的构成要素❖不知道如何确定符合本企业状况的胜任力模型❖不知道胜任力模型的运用方法培训后感受与关键收获❖感受：员工测评内容真丰富。
测评方法很有趣❖知道：测评员工素养必须要测评价值观、求职动机、心态❖掌握：建立本公司岗位胜任力模型的方法与及其使用的方法培训对象：❖企业中高层管理者❖专业HR从业人员❖必须有3年以上的基层管理经验培训时间：2天×６小时/天=12小时课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法课程大纲❖分享与分析◆您认为员工与公司是怎样的关系？为什么？◆您认为个人素养中哪些因素比较关键、重要？◆公司为什么要测评员工？◆您所理解的关键胜任力是什么？1.胜任力模型概要❖什么是胜任力模型❖为什么要制定胜任力模型2.胜任力模型的制定❖胜任力模型需要必备哪些要素◆价值观◆职业价值观◆群际价值观◆求职动机◆职业规划◆心态特征◆情商◆知识◆智商◆资历◆经验◆专业影响力◆专业资格◆学历◆观察、分析与解决的模式、习惯◆团队合作能力◆思维模式◆领导风格◆自我管理◆其它诸商❖胜任力模型的五个层次◆学习◆应用◆拓展◆指导◆领导创新❖胜任力模型要素的确定◆胜任力模型要素确定的原则◆胜任力模型要素的确定的方法◆胜任力模型要素的描述◆胜任力模型被忽视的误区●职业危险人格●职业危险心态◆不能说出的胜任力潜规则●社会人力资本●社会文化特性●职场耐受力●生存目标、标准●兴趣●非职业特长●关注点●思维模式●心智模式●技能陷阱3.胜任力测评方法❖胜任力测评的六大类别◆成就与行动类●设定目标●达成目标的行为◆个人效能类●自我控制●自信●应变●组织承诺◆帮助与服务类●人际理解●客户服务导向◆冲击与影响类●冲击与影响●组织认知●关系建立◆管理类●培养他人●指导他人●团队合作◆认知类●分析式思考●概念式思考●专业知识❖胜任力测评的内容与方法◆价值观测评◆识别职业价值观◆游戏：职业价值观关键词选择◆PDP天赋特质测评◆心态测评◆意愿测评◆技能测评◆知识测评◆资历或经验◆职场影响力测评◆管理风格测评◆思维方式测评◆专业资格◆团队合作能力测评◆执业资格类操作◆管理技能操作测评方法与要点●敏感性训练●案例评点法●角色扮演●管理游戏●无领导小组讨论◆职业规划识人（识别职业阶段、角色定位、价值归位）◆职业性向测评（问卷填写）◆投射测验◆“大五”人格问卷◆盖洛普职业稳定性测评◆自我管理能力测评●目标管理●职业规划辅导●形象管理●时间管理●计划管理●持续学习●健康管理●情绪与压力管理●角色管理●习惯管理❖胜任力模型构建演练❖胜任力测评演练。
课程大纲《胜任力模型建立与应用》
胜任力模型建立与应用课程背景：企业的成功靠自身的核心竞争优势，而打造核心优势的关键是核心人才的培养及人才梯队建设。
企业想要稳步发展，需要持续不断地锤炼企业内功，尤其是对中高层管理者及核心骨干人才的梯队培养。
但作为企业的领导者和人力资源管理者却常常遇到以下困惑：◆如何建立以胜任力为核心，以机制和流程为保障的企业人才梯队建设系统？◆如何建立强有力的人才梯队，支撑组织的快速发展？◆如何调整原有人才结构，构架有层次，有梯度的人才矩阵系统？在没有发现完全合适的人才时，潜力明显的就必须先用起来，但如何进行持续性的培养、跟踪、考评以及退出安置？课程收益：◆根据企业实际状况，建设与战略相匹配的胜任素质模型架构◆掌握职位分析、职位说明书制作的方法与步骤◆学习建立胜任力素质模型的方法、步骤及注意事项◆给未来岗位人才的引进与培育提供技术依据课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业高中层管理者，HR总监，HR经理，HR相关工作人员课程方式：讲师讲授+案例分析+实操演练+视频互动+角色扮演+情景模拟课程大纲上篇——胜任力建模第一讲：胜任力模型概述人力资源管理的两大基础平台一、胜任力模型的定义1. 胜任力模型的提出2. 胜任力模型的定义3. 中国古代胜任力思想4. 胜任力模型与公司战略5. 企业核心能力现场演练：公司核心能力推导二、胜任力模型的构成要素1. 胜任力模型的心理学结构三、通用胜任力模型介绍1. 真正的冰山在水面以下2. 冰山模型解析3. 洋葱模型解析4. 胜任力模型的三个层次四、著名公司员工素质模型的实例第二讲：企业如何引入胜任力模型一、企业如何选择员工？讨论：好的员工和一般的员工有何区别？二、企业的核心竞争力和胜任力模型1. 核心能力基于企业远景使命价值观三、胜任力模型和企业人力资源管理体系第三讲：胜任力模型建立的基础——工作分析与职位说明书一、工作分析的定义和步骤1. 工作分析概述2. 工作分析的涵义3. 工作分析的目的、内容和作用4. 工作分析的程序1）时机选择2）实施步骤3）工具选择4）结果运用二、工作分析的方法和案例1. 观察法2. 问卷调查法3. 访谈分析法概念4. 工作日志法5. 其他分析法现场演练：工作分析问卷设计三、如何确立与职责对应的绩效标准1. 工作分析计划2. 工作分析设计3. 信息分析四、成功推行职位说明书的步骤和要点1. 岗位描述2. 岗位规范3. 岗位说明书现场演练：岗位说明书之任职资格撰写演练第四讲：建立胜任力模型的方法一、常用建模方法1. 标杆比较法2. 问卷法3. 专家意见法4. 行为事件访谈法二、行为事件访谈法实操1. 胜任力模型建立的一般流程2. 全面的建模方法3. 分析和确定胜任力的过程4. 行为事件访谈法5. 行为事件描述要点6. 关键事例的特征7. STAR工具的运用8. BEI访谈与传统访谈的区别演练：BEI行为事件访谈提纲设计角色扮演：行为事件访谈三、访谈数据的分析和练习1. 信息整理与归类编码2. 分析和确定胜任力3. 胜任力的编码与提取4. 归纳胜任力5. 统计分析与素质提炼6. 如何建立与战略相适应的胜任力模型7. 其他分析和确定胜任力的方法演练：访谈记录编码四、胜任力分级1. 胜任力词典2. 胜任力要项分级3. 基于胜任力模型产生的人力资源体系演练：胜任力分级下篇——胜任力的应用第一讲：基于胜任力的招聘选拔一、招聘评价选拔1. 外部招聘与内部招聘二、基于胜任力的面试1. 基于胜任力的面试评估表2. 行为面试要点3. 行为面试案例分析视频：基于胜任力的结构化面试现场演练：基于胜任力的结构化面试提纲设计三、评价中心的主要技术与方法1. 公文筐2. 无领导小组讨论3. 情境模拟4. 其他方法现场演练：公文筐、无领导小组讨论演练四、其他测评方法1. 测评内容与测评方法2. 组织内部评价中心的构建流程3. 测评工具4. 评价中心工具组合5. 评估程序现场演练：招聘、晋升评估演练第二讲：人才盘点一、人才盘点的两个维度1. 能力维度2. 绩效维度二、常用人才盘点工具1. 综合能力评估表2. 九宫格3. 继任者计划表4. 个人发展规划表三、人才盘点的流程1. 基本信息表2. 管理者完成对下级的评价3. 提前思考岗位继任计划4. 组织审查5. 制定改善的行动计划6. 管理者完成所有汇报材料的撰写四、继任者计划五、核心人才管理现场演练：人才盘点案例：常用人才盘点工具示例第三讲：基于胜任力的培训体系一、传统培训体系的区别1. 专业相关能力二、不同层级不同培训1. 对于岗位要求的培训发展三、选择培训形式1. 讲授2. 讨论3. 岗位实践4. 开发课程5. 带新人四、学习路径图是提升胜任力的重要工具五、个人发展通过多种方式进行六、人才梯队建设总览1. 梯队人才培养模型案例：人才梯队建设工作安排2. 人才梯队操作流程演练：人才序列学习路径图演练第四讲：其他模块的应用1. 胜任力在调薪中的应用2. 胜任力在绩效管理中的应用1）行为绩效考核3. 任职资格标准开发4. 人力资源战略、规划现场演练：任职资格体系标准第五讲：能力素质模型实施后的管理措施1. 在企业引入胜任力模型的好处及可能碰到的困难2. 其他企业的经验教训课堂演练：设计适合本企业的胜任力模型。
第五章胜任力模型
素质模型（胜任力模型）
案 例1
小张和小王同时应聘上某企业的机器维修师岗位， 在应聘考核中两人的专业知识与操作能力相似。 企业分配两人分别负责A车间和B车间的机器维修。 一年之后，统计结果显示，小张负责的A车间机 器故障发生率远低于小王负责的B车间。人力资源 经理对统计结果颇为不解，小张和小王在应聘时 成绩相似，为何实际工作成绩相差这么多？是小 王工作不负责任吗？但经过调查，工人们反应小 王工作十分努力，机器一出故障随叫随到，还经 常加班加点。那么是招聘时所设计的考核方案有 问题？如果是，在专业知识与操作能力之外又是 什么因素在影响着他们的绩效？
步骤n+1：修理 以直线顺序查找问题 步骤N：后续处理 说再见
访谈主要操作员 使用机师的口吻和语言，温和的与 他们互动――“稳定心情”（正面的关 心与真心的体贴） 注意询问的策略――从机器的功能 来暗示（例如不正常的声响） 正确的聆听――分辨重要的字、正 面的回应 尝试更快速的修护（假设） 中途法的找问题顺序 教导主要的操作员 如何避免问题再发生 下一次再碰上问题，如何处理
学者对素质的定义
美国学者理查德· 博亚特兹（Richard Boyatzis）是第一个 写成素质模型开发相关书籍的人。博亚特兹在其《有效管理 者：高绩效素质模型》（Boyatzis，1982）中，通过将工 作要求、组织环境、个人素质三个对绩效有影响的因素联系 起来，扩展了素质模型设计的观点。他还认为，素质是通过 对行为的引导而最终影响绩效的。 美国学者莱尔· 斯潘塞和塞尼· 斯潘塞在所著的《工作素质： M· M· 高绩效模型》一书中指出，素质是在工作或情境中，产生高 效率或高绩效所必需的人的潜在特征，同时只有当这种特征 能够在现实中带来可衡量的成果时，才能称作为素质 （Spencer & Spencer，1993）。基于此，斯潘塞提出了素 质的冰山模型。 理查德· 马洛比利（Mira bile, Richard J.）认为，素质 J· 是与工作的高绩效相联系的知识、技能、能力或特性。例如， 解决问题、分析思维、领导等。
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行比较
确认胜任力模型
归类与编码
提炼胜任力项目 描述胜任力特征 建立胜任力模型
并购中的HRM
二、胜任力模型建立的方法
行为事件访谈法 主题分析法 胜任力的描述方法
行为事件访谈法
什么是行为事件访谈法？
行为事件访谈法（Behavioral Event Interview，BEI）是由美国哈 佛大学心理学教授麦克莱兰德（David C. McClelland）开发，通过 对绩优以及一般员工的访谈，获取与高绩效相关的素质信息的一种 方法。 “行为事件”的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的某些关键事 件的详尽描述，揭示与挖掘当事人的素质，特别是隐藏在冰山下的 潜能部分，用以对当事人未来的行为及其绩效产生预期，并发挥指 导作用。 访谈者对于关键事件的描述必须至少包括以下内容：
胜任力是驱动员工产生优秀工作绩效的 、可预测、可测量的各种个性特征的集 合，是可以通过不同方式表现出来的知 识、技能、个性与内驱力等。胜任力是 判断一个人能否胜任某项工作的起点， 是决定并区别绩效差异的个人特征。
二、胜任力的构成要素
胜任力与职位说明书各要素的关系
任职资格 工作经验 胜任力
工作职责
一、胜任力模型建立的流程
1 战略 准备阶段 研究 与开发 2 评估与确认 3 模型的 应用
战略性人才规划
人员甄选调配 绩效管理 薪酬管理 培训开发 职业生涯规划 继任者计划
选定职位 选择绩优人员 行为事件访谈 收集数据、信息
对胜任力模型进
行评估与验证
第一节
胜任力概论
一、胜任力的定义
从字面理解，胜任力一词来源于英语 “competency”，其意思是能力、技能。在学者的 研究与企业的管理实践领域，“胜任力”又被称 作为“能力”、“素质”、“资质”、“才干”等， 常常与英语中的“competence”、“skill”、
“ability”、“talent”等同时使用。
素质与绩效：个人能力个人行为个人绩效组织绩效
什么是胜任力模型
胜任力模型（Competency Model）就是为了完成某项工作，
达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质要
素的组合，其中包括不同的动机表现、个性与品质要求、 自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平等。 胜任力模型通常由4~6项素质要素构成，并且是那些与工 作绩效最密切相关的内容，包括“完成工作需要的关键知 识、技能与个性特征以及对于工作绩效与获得工作成功具 有最直接影响的行为（Sanchez，2000）”。
(例如，团队精神，员工发展，沟通交流等)
专业胜任力 专业胜任力 专业胜任力
A部门 (综合管理部) 例如: • 面试技能 • 薪酬设计 • 职业发展
B部门 (财务部) 例如: • 财务管理 • 财务分析 • 税务管理
C部门 (业务职能部门) 例如: • 市场开拓 • 产品发展 • 调查研究
第二节
员工素质模型建立的流程和方法
【开篇案例】（续）
3. 解决办法：都是能力惹的祸
事实上，经过考核王某发现公司内与李某、张某境况相 同的还大有人在，这个问题已经日益突显成为公司人力资源 管理的棘手问题。于是王某组织人力资源部以及各相关部门 的主管召开了针对此问题的公开意见征集会，大家就公司在 招聘、选拔、任免以及激励员工的方式方法上展开了热烈的 讨论，有的主管称过去的学历背景并不能代表什么，事实证 明，所谓高学历代表的“高能力”并不能带来令人满意的 “高绩效”；有的主管提出，部门先后组织了无数次针对性 培训，但是员工时常反映培训与实践根本不是一码事，所学 的技能到现场大多不好用，“培训水土不服”的现象已经使 部门不堪负累；有的主管还发现部门员工的工作热情不够高， 对所从事的专业并不热衷等问题......总之最后在总结中， 大家一致认为人力资源部需要重新审视公司的用人标准，以 往纯粹的“能力标准”已然遭到了广泛的质疑。
行为事件访谈的步骤
第一步：介绍和说明
① 访谈者作自我介绍
② 解释访谈目的和程序 ③消除被访谈者的疑虑
第二步：了解工作职责
第三步：行为事件访谈
第四步：结束
①结束。 ②详细记载和摘录访谈资料。
BEI访谈与传统访谈以及基于工作分析访 谈的比较
关键事件访谈
传 统 意 义 上 的 访 谈
注重对人的 由于访谈的导 素质的挖掘， 向性以及被访 意在绩效与 者自我认知的 影响绩效的 偏差，结论通 素质之间建 常无法解释谁 立某种 联系。 能把工作做 好。
【开篇案例】（续）
4. 结论： 显而易见的是，能力已经无法单方面成就组织 中员工的高绩效，或者说，高绩效的产生已经不 完全取决于人的能力，那么究竟什么因素影响着 员工的绩效水平呢？“高能力+？ =高绩效？”， 基于此企业未来在选人、用人、育人、留人等一 系列人力资源管理实践中要发生什么样的变化？ 企业的各级管理者在开展与审视人力资源管理工 作的有效性方面应该着重关注些什么？他们的管 理风格与思维模式将面临什么样的改变？这些问 题在本章中都会有相应的解答。
第五章
胜任力模型的建立与应用
教学内容
1
2 3
胜任力概论
胜任力模型建立的流程、技术与方法
胜任力模型的应用
教学目标
教学目标： 掌握胜任力的含义；熟悉建立胜任力模型的 方法； 教学重点：胜任力的含义 教学难点：胜任力模型的应用
【开篇案例】
人力资源经理的困惑 1. 背景：从招聘谈起 A公司是国内某著名通信设备供应商，王某 是该公司的人力资源经理。在最近一次公司的招 聘活动中，王某为公司物色到了两名清华大学毕 业的硕士生，由于这两人在清华大学就读之前都 有过5年以上相关行业的工作经验，并且在校期间 成绩都十分优异，因此能够在目前国内通信行业 人才争夺如此激烈的情况下，将此二人收归门下， 王某心里喜不自胜，在推荐给技术部门时也对二 人给予了极高的评价。
【开篇案例】（续）
2. 问题：高能力≠高绩效 又到公司年终一年一度的绩效考核期了，两名 被寄予厚望的清华大学高材生的考核结果却相差 较大。主管经理的评价是这样的：李某的创新能 力与逻辑思维力强，工作积极主动，专业功底毋 庸置疑，评价结果为 A ；张某的思维活跃，创新 意识强，善于与同事打成一片，利用集体力量完 成工作，但工作稍欠积极主动，评价结果为 B 。 对此，王某十分不解，同样是一等一的人才，为 什么考核结果却不同呢？难道是公司的激励措施 没有到位？
招聘与任用
培训与发展
能力 素质 模型
考核与评估
员工的薪酬以 及升职应基于 个人能力评估 结果
报酬与晋升
评估员工是否达 到个人能力模型 设定的行为表现 “目标”
所涉及的关键 事件是为描述 工作本身服务 的，目的是了 解并梳理有关 工作的信息。
基 于 工 作 分 析 的 访 谈
第三节
员工素质模型的应用
能力素质模型的意义-在人力资源管理中的应用
根据能力模型， 组织培训和职业 发展设计，从而 加强企业的核心 竞争力 通过对员工关键 行为表现的评估 ，确保其具备期 望的技能和知识
潜 层
员工在工作中的绩效水平由素质的六个层次的综 合因素决定 。“水面上”知识与技能等仅仅是 冰山的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在 素质，对绩效起到更大的决定作用。
胜任力构成要素的特点
通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管理手段 与措施，使员工个体具备或提高知识与技能水平是相对比 较容易且富有成效的。 相对于知识、技能而言，素质要素中的潜能部分则较难于 评价和培养，花费的成本较高，且往往效果不佳。潜能的 形成与人的大脑的生成过程有密切的关系。由于人脑的内 在结构在经历了先天的塑造与后天的培养之后，到了一定 年龄将不易改变，因此这些潜在的动机、内驱力、个性、 自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不 变且与众不同的。
工作技能
胜任力的冰山模型：
优秀管理人员
大专以上学历
8年工作经验 探讨、启发 可见的
一般管理人员
知识 技能 社会角色 自我概念 特质
外显的 大专以上学历 8年工作经验 权威、命令 我可以做好
我们可以做好
宏观的、全面的 权力动机 深藏的
具体的、细致的
个人功绩 内隐的
动机
胜任力的冰山模型解析
知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。
有些能力素质可以是针对组织中所有员工的， 基础且重要的要求，我们称之为核心能力素 质，它适用于组织中所有的员工，无论其所 在何种部门或是承担何种岗位；有些能力素 质依据员工所在的岗位群，或是部门类别有 所不同，我们称之为专业能力素质。
胜任力模型构成要素
核心胜任力 是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组 织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中 所有员工的。 专业胜任力 是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不同而需要的专业 知识、技巧及能力。 核心胜任力
胜任力是 „ 而不是 „
• 是用来帮助和推动工作完成的能力； • 是一系列行为表现的概括描述。
• 不只是对某一技能的量化要求。
• 不仅是直接用来完成不同工作任务的技能；
• 是需要通过长期培养和潜移默化形成的； • 不是通过短期培训，较容易形成的；
胜任力与行为的驱动关系举例
行为
动机
试图表现得更出色。 能有效地 工作，并与
（1）这项工作是什么？ 工作？ （3）访谈者是如何做的？ （5）这样做的结果怎样？
（2）谁参与了这项 （4）为什么？
行为事件访谈前的准备工作。
（1）了解被访谈对象。 （2）安排一个不受打扰的谈话场所。 （3）对访谈人员进行培训。 （4）准备好录音设备。 （5）准备访谈提纲并熟悉所要访谈的内容。