咨询公司背景介绍

员工负责/
职责
KBI
指导
成本
一线经理
审查
领域与标准定位
目标与运营方法
过程与管理控制
升级与WOTS
结果及驱动评价
个人负 责/协作 者团队 审查
市场角度
产品角度
系统角度
财务角度
成长角度
良好的预算管理，是建立EVA评价的基础
指标
预
制订预算大纲
公布预算大纲
公布预算方法
分析预算提案
预算总报告
算
委 员 会
分析当年业绩 展望来年目标 经营目标分解
企业总体目标 部门目标要求
提供预算编 制方案 公布预算编 制的手续和 表格
汇总平衡总预 算，发现预算 偏差
以双向沟通与 会议的方式讨
复查、批准、 编制预算总报 告
发布预算总报 告，确定部门
论部门经营计
KPI考评值
划与预算
职
制定部门预算
修改预算方案
能
部
预算委员会
根据部门目
根据沟通结
门
应对部门预 算编制给予
• 第四步 集成为组织 • Integrate
目标层 决策层 职能层 流程层 制度层 工具层
机会与战略目标模拟
组织价值创造
战略分析与执行 计划、预算、绩效管理
利益关系与公共关系
基于数据与信息的运营改善
• 产品管理 • 需求管理
• 设备管理 • QEHS管理
• 物流管理 • 采购管理 集成产品开发
客户关系管理
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通过分解EVA驱动杠杆，可以发现价值驱动关键因 素——好的EVA结果，取决于卓越的运营体系
指标
EVA
销售收入 经营成本
资本
• EVA驱动杠杆的细分可以将税后 经营净利润（NOPAT）和资本成 本分解为一系列的业绩考评指标， 使得企业可以同竞争对手进行对 比，找到差距
•市场营销 •产品组合 •产品质量 •定价方法
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有啥用：管理操作系统（WMIOS）
公司 C
职位P
经营 B
流程P
例行 模块
M
绩效P
责任 权限 利益
文化经济运 营:正轨化 管理
CEO
BSA
将人员、管理信息和财 务管理整合为管理流程 与WMIOS支承软件系
统.
业务战略 架构：架 构化转型
绩效改进项目:系统
PPP
化经营
做法
行为
思路
D 薪酬P B 能力P M
BSC
• 财务指标 • 内部管理流程指标 • 客户指标 • 学习增长指标
EVA
高层管理人员
其它业绩衡量指标 主要是非财务指标
基层管理人员
合理性、真实性
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一般的EVA计算方法
华景咨询对 EVA的理解
EVA即经济利润，是在减除资本占用费用后企业经营所产生的剩余价值
¶从报表中计算EVA：
EVA = 税后净营业利润 -
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与传统衡量指标相比，EVA更全面、准确反映企业 华景咨询对
经营的真正经济效益
EVA的理解
传统的衡量标准
• 市场份额 • 销售额 • 利润 • 利润率 • 现金流 • 市盈率 • 股息分红 • 投资回报率 • 资本回报率
EVA衡量体系
∆ EVA（EVA增长）
• 单一指标，包含了所有财务和 非财务考核的范畴，延续性强
人力资源管理体系 人才与劳动力市场
客户 产品 贡献
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业务创新与组织变革流程之一：业务战略架构（BSA）实现架构化转型
i-BSA：业务创新与发展规划体系：产业化、项目化、预算化、职位化、流程化、指标 化、阶段化。
• 第一步：业务分析 • Business
• 第二步：战略选择 • 第三步：架构搭建 • 第四步：项目投资
方式。
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EVA诊断框架
评估
组 织 绩 效
过 程 绩 效
人员
个 绩效
体
绩 效
行动
绩效
流程 绩效
结构 绩效
资源 绩效
战略 绩效
投经 资营
KRA 预算 目标
董事会负 责/股东会 审查
盈利
EMT和要素负 责人负责/董事 会审查
中层经理负
PU
EVA
统计
增长
责/EMT审查
增值点
KPI
分析
质量
一线经理负责/中 级经理审查
期望 整合
做规划：
1. 公司 2. 竞争 3. 产品 4. 职能 5. 资源
管理架构：
1. 层级结构 2. 部门结构 3. 责权分配 4. 考核激励 5. 驱动系统
4.投融预算
设计
4
业务创新与组织变革流程之二：绩效改进项目（PPP）实现系统化经营
i-PPP:整合控制模型与管理体系：一体化、专业化、团队化、等级化
子公司A 子公司B 子公司C 子公司D 子公司E
……
三级EVA中心 四级EVA中心
二级EVA中心
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在此时，以下一些因素，需要明确
指标
1、行业：企业涉及多个行业，怎么办？ 2、业务：企业涉及多种业务。怎么办？ 3、发展阶段：各种业务处在不同的发展阶段，怎么办？ 4、资源的投入：对资源的全生命周期管理，如何经营？ 5、定向的资源预算：指定的资源预算，怎么办？ 6、无效的资源占用：过多的债务、未分配利润等，怎么办？
• 最直接反映企业价值的创造， 而且鼓励正确的，对企业有利 的长期行为
• 打破传统指标相关性差，权重 无法设定的问题
• 弥补了传统会计制度的不足， 减少了人为操纵的空间
EVA的提升依赖于经 营效率（反映在损益 表上）和资产使用效 率（反映在资产负债 表上）的共同提高， 有助于管理者平衡两 者之间的取舍
资本成本
损益表 收入 – 成本 –+ EVA调整 – 所得税 = NOPAT（税后净营业利润）
¶用于财务分析的EVA：
资产负债表
调整后资本 × WACC (加权平均资本成本率) = 资本成本
EVA = (资本回报率 - 资本成本率) x 资本 = EVA率 X 资本
销售利润率 资本周转率
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资本成本的构成
1
怎么做：业务创新与组织变革知识开发与服务价值链
品牌管理与经营
研究开发
• 典型问题； • 营销资料； • 服务流程； 图 • 技术工具； 书 • 案例分析； 出 • 参考数据； 版 • 背景资料； • 管理模型。
咨询服务
客户发展
决策 数据
问题与标杆解决方案管理
管理
调
诊
设
实
工具
研
断
计
施
操作 模板
管理 案例
按事实管理:滚动调整
规划：
1. 再现 2. 优化 3. 固化 4. 维护
评价： 1.主体 2.标准 3.依据 4.过程 5.回报
5
业务创新与组织变革流程之二：绩效改进项目（PPP）实现系统化经营（续）
• 第一步 绩效规划 • Performance
• 第二步 流程改进 • Process
• 第三步：人员机制改进 • Peoples
“管理源”系统软件：客户服务型、新产品型、低成本型和集团型管理结构系统支撑和经理 工作软件软件WMIOS，把管理人才的管理活动策划从繁重的体力劳动中解放出来。
“管理源”智能在线：为各级管理者提供“决策数据、管理工具、卓越模版”互联网在线管 理信息服务；基于互联网的“战略情况系统SIS”和“绩效信息系统PIS”报告业务。
集成式供应链
• 人力资源 • 薪酬管理
• 财务管理 • 成本管理
组成单元：职位、班组、部门、职能等建设；体系、项目、文化等管理。
工作任务层：工作丰富化、任务例行化、过程合理化、KPI精益化
目标管理、结构管理、制度管理、流程管理、工作流、实物流、信息流、资金流
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业务创新与组织变革流程之三:文化增值运营（CEO）实现正轨化管理
• 第一步 绩效规划 • Performance
• 第二步 流程改进 • Process
• 第三步：人员机制改进 • Peoples
• 第四步 集成为组织 • Integrate
整
（事前）BSC目标管理： 业务蓝图：
职位：
绩效
1. 与历史
体
领域
2. 与规划
3. 与3C期望
1. QFD 2. 蓝图
1. 职责 2. 权限
客问诊判设计实施 户题询断想划况行 调研坐框方行嫁固 查究标架案动接化
公司、客户和顾问共生孩的对标式咨询服务
行业 概况
竞争 对手
相关 市场
管理 调查
• 客户开发； • 线索跟踪； • 项目立项； • 竞争投标； • 商务缔约； • 质量管理； • 公共关系。
通用技能的软件功 能
WMIOS平台
应用文化推广
资本
债务
股权
华景咨询对 EVA的理解
税后债务成本 股权成本
加权平均资本成本 （WACC）
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华景咨询建立EVA体系模型
如何建立EVA 体系
评估
指标
内外EVA
激励
管理
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EVA研究框架
评估
从产出 （Output）看绩 效和四大市场的差距
从运营环节（Linkage） 再现系统（System）分
析问题
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运用EVA区间把不同业务的风险回报关系进行标准 化处理
指标
业绩衡量
40 30 20 10
0 (10)
业绩衡量
40 30 20 10 0 (10)
业务 A
业绩变动
业务 B
业绩变动
• 业务A: 市场风险高，行业 波动大；业务B: 市场相对 稳定
• 对于管理者和投资者来讲， 业务B中较小的业绩变动等 于业务A较大的业绩变化， 通过对这一点的认知， “EVA区间”对不同业务 的业绩进行了标准化处理。
华景的经验和做法：如何建立EVA体系
做什么：服务范围
华景咨询：基于人的项目经营到基于互联网的产品经营
知识运营
问题与标杆解决方案 • 知识秘书 • 决策数据 • 管理工具 • 操作模板 • 咨询模版
管理咨询
基本： • 业务战略架构BSA • 绩效进步项目PPP • 正轨运营行动CEO
整合投资
投资： • 资本投资服务 • 资产经营服务 • 资源管理服务
动力：企业文化管理 （C, Culture ）
标准：经济附加值管理 （E, Economic-value ）
机构：CBM
流程：IBM
诊断/变革
评估
六体 系五 基因
植入
整合 规划
以资金的
评估
激励
内外 EVA
指标
管理
全面预算体系
定位审视/规划评估
投资/流
KPI
程优化
考核 激励
领导力=智 慧×技能 目标/战
2.项目选
解公
码
司 生
EBO集 供应链 功能链
态 业务林 对内理
与系
要收益: 1. 利润 2. 资源
WOST与 找思路
选模型:战略 模型、盈利
治理架构： 核心 利益权力主
模型、管控 能力 体、定位与
模型
层级顺序
5.评估 指标
Baidu Nhomakorabea
战略里 程碑
择 3.项目
统
试分
析
模
人力 财务 技术
拟
用户
防风险：
1. 现金流 2. 利益相关者 的期望
从理念、体制和机制挖 掘根源结构（Structure）
问题
以宏观、产业和市场形 势为坐标评判差距、问 题和根源的价值和演变
方向
辩论或小组研讨《诊断 报告》以推动共识和管
理层态度申明。
提出解决方案致力于达 成的方向和模式，推动 系统竞争力优化和牵引
性管理
从针对性和操作性出发 提出框架式的解决方案 并分析配套服务内容与
业绩衡量指标和相关的激励政策从根本上驱动经营者的行为，所以制定 正确的衡量指标和激励体制是影响员工行为和企业价值的关键因素
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EVA业绩衡量体系，具有统一和简单的优点
华景咨询对 EVA的理解
统一性 简单性
KPI
关键管理流程
• 市场管理指标 • 供应链管理指标 • 生产管理指标 • 战略发展规划指标 • 财务预算指标 • 人力资源管理指标 • ……
绩
按KPI管PBF
3. 清单
3. 信息
4. 分级
4. 等级
效
5. 能力
结
管理 环境
KPI与驱 动因素
（事中）考核管理: 按流程管理:例外与 核心驱动KPI追踪体
最佳实践及流 薪酬:水平、
程责任
结构、支付
果 及 动 力
系
数据 开发
（理事：后）成果管 1. 结果评估 2. 基础评估
3. 主体评估
4. 管理评估
• Strategy
• Architecture
• Investing
原
对外想
价值 看增长： 变迁
定位置：
业务架构：
布格局：
1. 产业范围
1. 业务蓝图
战
营销
1.基础业务
2. 使命愿景
框架
奠
略根
基：
研发
2.成长业务 3.培育业务
3. 发展路线 4. 竞争能力
2. 责权利的 重组
3. 职能
1.措施机会跟踪 （6.移交平台）
标与预算编 制方法进行
果修改部门 经营计划与
充分的指导
部门预算
预算
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考虑不同因素，划分不同层级的EVA中心
集团总部
指标
一级EVA中心
不同业务板块 不同业务板块 不同业务板块 不同业务板块 不同业务板块 不同业务板块 的子集团公司 的子集团公司 的子集团公司 的子集团公司 的子集团公司 的子集团公司
纠正
略评估
执行与质询 计划/预算
与措施
PBC
TOP
管理层 信息层 流程层 职位层 工作层
人力资源管理
资源层
运营：系统动态整合
IBM:投资/业务/管理
CBM:公司业务模块
PBC:个人业务承诺
TOP:全面卓越绩效
i-CEO:信息盈利模型 与组织变革体系：信 息化、措施化、行为 化、技能化和市场化
（O, Operation）
• 人力成本 •生产技术 •研发费用 •销售、管理费用
•流动资产 •固定资产 •兼并收购 •商誉摊销
• EVA驱动杠杆的细分可以帮助管 理层把时间、精力投入到真正可 以影响企业价值的经营行为中
• EVA驱动杠杆细分还可以落实
EVA改善的方向，并合理分配
EVA改善的责权利关系
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利用“价值树分析” ，可以发现EVA驱动关键因素