福特公司 管理模式
福特案例分析
四.企业战略管理
4.确定评价标准、评价工作成绩和反馈。这三项要素贯穿战略实施的整个过程，对保证有 效的控制战略实施是必不可的 (1)确定评价标准 评价标准同战略目标一样，也应当是可以衡量的，易于衡量的。选择哪种评价标准体系取 决于企业所确定的战略目标及其战略 (2)评价工作成绩 企业不仅将实际成效与评价标准或目标相比较，而且也应当将自己的实际工作成绩与竞争 对手相对照。这样的比较更能发现自己的长处或弱点，
3．可行性：企业所能调集的各种 资源是战略制订和执行的硬约束。
一个好的战略不能超出企业现有 的资源边界
4．优越性：战略执行必须能起到 保持和增强企业现有竞争力的目 的
四.企业战略管理
二、有效的战略控制 要实现有效的战略控制，应该遵循以下几项原则 (1)适度控制原则。战略控制依据计划展开，要有一定的弹性 (2)重要性原则。对影响战略执行的重要事项进行控制，从而降低战略控制的成本，也能 保证战略执行的顺畅
通过集中生：产单一产品的早期发展战略
纵向一体化战略
福特新荷兰：有限公司﹣﹣同心多样化战略
四.企业战略管理
Stage 1
金融服务集：团 ﹣﹣跨行业的复 合多样化战略
Stage 3 调整战略
Stage 5
收购和合资经营 战略
Stage 2
其它跨行业的复 合多样化战略
Stage 4 放弃战略
四.企业战略管理
小组成员：徐一禾，陈梦杰，徐佳慧，杨叶叶
目录
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一.企业概述 二. 企业系统的功能 三.企业管理原理简述
四.企业战略管理
2
1
一.企业概述
福特汽车公司创立于美国，是世界最大的汽车企业之一，依靠着其产品卓越的性能和高端 的品质，成为美国最畅销的汽车之一，在海外市场的的影响力同样也是不容小觑的！福特 汽车公司早在工业革命结束后期就开发出了全世界第一条流水线，其公司的生产管理水平 都十分先进 新能源汽车时代到来之后，各家企业的发展也受到了很多的影响。为了最大限度地提高企 业盈利能力。除了可预测的库存管理外，共享零件、加强生产系统和物流效率以及减少人 力也在进行中。福特汽车公司在2019年开始裁员，逐渐从劳动密集型企业向技术密集型 企业转变
福特的经营观念
错误的市场营销理念
亨利· 福特不仅仅是补锅匠，他是处于农村和城市 之间的美国人的代表性人物。他的价值标准根植 于农村，他所理解的城市，大规模生产的价值， 是越来越多人买得起这些产品(T型车在1925年达 到290美元的历史最低价)，买卖中不做手脚，以 及卖主和买主的长久关系，他提供服务也大体上 符合农村的良好传统。然而，对于T型车而言，福 特收到了最糟的宣传效果——不满意的顾客。因 为有些城市的价值标准同农村的价值标准是搀和 不起来的。
Swot分析
SWOT分析方法是一种根据企业自身的既定内在 条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞 争力之所在的企业战略分析方法。其中战略内部 因素（“能够做的”）：S代表 strength（优势）， W代表weakness（弱势）；外部因素（“可能做 的”）：O代表opportunity（机会），T代表threat （威胁）。 福特在swot方面做得还不错，它充分地发挥了自 己的生产能力。在价格上取得一些优势。
美国人的需求
降低汽车价格是有限度的，这种限度却很 少适用于西尔斯、彭尼、洛克菲勒和卡内 基出售的低价商品。因为人们的价值观念、 消费观念是变化的，而且是迅速变化的， 到 20 年代，汽车已成为美国人个性的延伸。 随着城市居民第一次超过农村居民，美国 人发出了要求体现个性的呼声，而这在渴 望自由呼吸的城市大街上拥挤的人群中曾 受到长期的压抑。
总结与反思
市场的需求是不断变化的，福特在与通用 的竞争中采用错误的市场营销理念是导致 其最终失败的主要原因。 僵化的管理模式导致了很多公司的破产， 只有不停地作出适应市场的变动才能为企 业赢得更大的生存空间，商场如战场，适 者方能生存。
STP分析
营运管理(含答案)
《运营管理》期末考试复习大纲一、判断题1 联邦快递公司的服务范围涵盖占全球国民生产总值百分之九十的区域。
（√）2 典型的社会组织只包括盈利性组织。
（×）3 典型的企业组织包括两项基本职能：运营管理和营销。
（×）4 MRP主要应用于流程式生产。
（×）5 运营管理的实质是在转换过程中实现价值增值。
（√）6 运营管理的目标是高效、灵活、准时、清洁的生产合格产品或提供满意服务。
（√）7 运营系统包括各种不同技能的人、各种不同的机器和厂房以及能够正常运转的资金。
（√）8 运营系统的设计只包括生产运作设施的选址。
（×）9 运营系统的运行，是指在现行的运营系统中，如何适应市场的变化，按用户的需求，生产合格产品或提供满意服务。
（√）10 运营系统的运行主要包括计划、组织与控制三个方面。
（√）11 工艺流程对于提升公司的竞争力影响不大。
（×）12 项目型流程适用于高度标准化的大量产出。
（×）13 连续性系统应用于生产独一无二的产品。
（×）14 设施布置的三种基本类型是产品原则布置、工艺原则布置和定位布置。
（√）15 查德.穆泽提出了著名的网格图法。
（√ ）16 设施选址就是确定在何处建厂或建立服务设施。
（√ ）17 量-本-利选址分析是选址方案评估的重要方法之一。
（√ ）18 库存只是制成品库存。
（ × ）19 独立需求库存与相关需求库存没有区别。
（ × ）20三大基本库存模型是经济订货批量模型、经济生产批量模型和数量折扣模型。
（√ ）21平均库存水平与年订货次数成反比。
（√ ）22 产品结构文件即物料清单文件 。
（√ ）23 企业资源计划(ERP)是由美国著名的咨询公司Gartner Group公司于20世纪90年代初首先提出的。
（√ ）24 福特汽车制造公司建立了世界上第一个典型的纵向一体化的管理模式。
（√）25 哈瑞斯在1915年最早提出了经济订货批量模型。
管理学十个经典案例分析
管理学十个经典案例分析案例一：福特汽车公司的生产线改革福特汽车公司是一家全球知名的汽车制造企业，其生产线改革成为管理学的经典案例之一。
在20世纪初，福特公司制造汽车的方式是采用传统的工坊模式，即每位工人负责一项具体的工作，然后将组装好的零部件传递给下一个工人进行下一步的操作。
这种生产模式导致了工人之间的相互依赖性和工作的不连贯性，影响了生产效率。
为了解决这个问题，福特公司推出了流水线生产模式，将汽车制造分为多个工序，每位工人只负责其中的一道工序，形成了一条连续的流水线，使得零部件可以依次进行加工和装配。
福特公司通过流水线生产模式的改革，显著提高了生产效率和产品质量。
由于流水线上的每位工人都只需要掌握一项技能，他们能够专注于自己的工作，减少了因为从事多项工作而可能引发的错误。
同时，流水线上的操作流程被严格规定，每个工序都有标准化的操作程序，减少了不必要的人为因素对产品质量的影响。
另外，流水线生产模式还使得生产过程可视化，管理者可以随时监控和调整生产进度，及时发现问题并采取措施解决。
然而，福特的流水线生产模式也面临一些问题。
因为每位工人只负责一道工序，工作单一而机械化，对工人的技能要求并不高，使得工作缺乏挑战和成长空间，容易导致工人的厌倦和流失。
此外，流水线生产模式还使得生产过程高度依赖于一条流水线的正常运行，一旦出现故障或延误，将可能导致整体生产线的停滞。
案例二：麦当劳的快餐制度麦当劳是一家成功的全球连锁快餐企业，其快餐制度的建立与优化成为管理学的经典案例之一。
麦当劳的快餐制度主要包括标准化的产品、快速服务和分工专业化三个方面。
首先，麦当劳通过标准化的产品确保了品质和口味的一致性。
麦当劳的食品配方和制作流程被精确地记录和规范化，所有门店都必须按照制定的标准进行操作，使得不同地区的消费者能够享受到相同的美食体验。
标准化的产品还有利于降低成本，统一采购和供应链管理，提高了企业的经济效益。
其次，麦当劳通过快速服务满足了快节奏生活的消费需求。
团队管理理论述评
团队管理理论述评（一）[摘要]团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。
客观地说，团队正在经营管理方面发挥着80年代流行的组织文化所无法具备的功能和无法比拟的作用，并把组织文化理论朝纵深方向推进了一大步。
团队管理理论的主要观点：1.组织采用团队管理的原因要从两方面考察。
2.维持一个团队有效运转必须具备四个相互关联的条件。
3.团队的领导有两类：先锋型领导和赤字型领导。
4.团队管理过程需要一定程度的授权。
5.决定团队工作能否取得成功的积极因素有两个：社会认同和社会表现。
6.成功的团队管理关键在于尊重。
7.团队的有效运作需要成员间的技能互补、角色分工。
8.团队的创新精神需要有一个培养的过程。
团队领导究竟采用哪种领导模式，与一个团队成员的人性假设相关。
对于规模较大的公司，更应当倡导、支持和利用团队来实现组织的目标。
团队管理需要高度重视企业文化建设。
（中经评论·北京）自90年代以来，信息和知识在组织中所起的作用越来越受到理论界重视，组织外部环境的风云变幻和组织内部条件的日趋复杂，使团队（Workteam Or Teamworking）也成为管理理论的研究热点。
客观地说，团队正在经营管理方面发挥着80年代流行的组织文化所无法具备的功能和无法比拟的作用，并把组织文化理论朝纵深方向推进了一大步。
一、团队及团队管理的基本内涵斯蒂芬·罗宾斯（1994）认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。
这一定义突出了团队与群体不同，所有的团队都是群体，但只有正式群体才能是团队。
并且正式群体分为命令群体、交叉功能团队、自我管理团队和任务小组。
后来（1996），他又对团队与普通群体的区别作了深入研究，得出四个结论：一是群体强度信息共享，团队则强调集体绩效；二是群体的作用是中性的（有时消极），而团队的作用往往是积极的；三是群体责任个体化，而团队的责任既可能是个体的，也可能是共同的；四是群体的技能是随机的或不同的，而团队的技能是相互补充的。
综述
综述亨利·福特是个天生的机械师，他小时候的玩具就是各种工具。
从13岁开始，他修表、修机器，17岁起到一个机械厂作学徒、机械师。
到了23岁，制造经验日渐丰富的亨利·福特开始研制使用内燃发动机带动的交通工具。
这一年他和父亲达成了妥协：父亲给他40亩木材地，条件是让儿子放弃做一名机械师。
“作为权宜之计我同意了。
”亨利·福特回忆道。
他回到农场，部分砍下来的木头建了自己的“婚房”——里头藏了个工作间。
从这段隐居生活开始，亨利·福特作为机械师掌握了汽车生产、装配的关键，后来作为管理者的他熟悉流程的每一个细节。
在回家“消停”了几年之后，亨利·福特开始试验双缸发动机，此时他拿到了一家电力公司月薪45美元的聘书，木头也全都砍完了，从此他告别了农场。
掌握钱袋1896年，亨利·福特把底特律第一辆“汽油马车”开上了大街；1899年8月，37岁的他从电力公司辞职，从此将全部精力投身于汽车事业。
妻子坚定地支持他。
控制企业的钱袋是这个技术专家实现梦想的第一步。
他起初在底特律汽车公司（卡迪拉克公司前身）当总工程师，三年作坊式的生产之后，他再次辞职，决心“再也不受别人的指挥了。
”1903年福特汽车公司成立，资本10万美元，起初他的股份是25.5%。
“尽管有以前的教训，但我仍然想发展一个自己的股权少于控股权的公司，”亨利·福特后来回忆，“不过，很快我又发现自己必须拥有控股权。
”当产量达到一天100辆的时候，有些股东感到强烈的不安，他福特车们试图阻止亨利·福特管理公司。
而他的回答则是：“我很久以前就希望一天能生产1000辆。
”1906年亨利·福特用赚来的钱持有了51%的股权，没过多久又增持到58.5%；到1919年，他的儿子埃德塞尔以7500万美元买下了余下的41.5%股票。
“一个工厂为了获得真正的经济效益，必须全力以赴地生产一种产品。
”亨利·福特认定，“金融策略是由我的销售策略决定的，我相信薄利多销比厚利少销要好得多。
Ford Service简介
Ford Service服务体系及特色服务简介“Ford Service”是福特全球统一的高标准服务体系，其核心支柱包括：全球统一的汽车服务流程改善体系──Quality Care、遍布全国的经销商网络、专业化的技术队伍建设、个性化的客户关系管理，以及优质高效的零件供应体系。
这五大支柱充分保证了标准化流程和专业、人性化的服务所带来的高效率与高质量。
福特Quality Care服务流程改善体系福特Quality Care是福特全球高标准服务体系“Ford Service”的核心之一，形成于1987年，其诞生的初衷是与客户建立良好关系，提高客户满意度。
2002年起，Quality Care在中国市场推行。
经销商通常要花费7-16个月的时间对客户服务的软硬件进行彻底改善，以达到Quality Care的严格标准。
到2010年9月，长安福特的167家经销商通过了此Quality Care认证，认证率超过66%。
在每家授有“Quality Care”标志的福特经销商，客户都将享受到“精准、友善、专业”的服务。
Quality Care作为福特汽车品牌所特有的、经销商服务流程改善项目，包括三个组成部分：12个关键流程，5S和经销商客户关系中心DCRC。
已经在全球超过34个国家得到全面推广。
12个关键流程：12个关键步骤的先进服务流程，涵盖了长安福特服务过程中的每个关键细节，用标准化的操作提高服务质量和效率。
12个关键流程包括：主动与客户接触、客户预约制度、个性化接待流程、菜单式报价/价格承诺、客户关怀、明确车间工作流程、预先检料、维修订单处理和工作质量保证、完工/出票、提供客户信息/交车、服务后客户跟踪、问题解决和预防。
每一个步骤，都有详实的工作内容描述作为依据，切实可行地保证了全国长安福特车主都能享受到全球统一的服务质量。
5S现场管理：包括整理、整顿、清扫、清洁和素养，充分保证了经销商现场运作的准确高效和整洁有序。
福特公司_管理模式
公司简史
1913年 开始生产卡车和拖拉机 1914年 亨利·福特宣布福特汽车公司的最低日薪为5美元--
几乎两倍于当时的最低日薪，震惊了全世界。5美元的日 薪及其蕴含的哲学引发了一场社会变革。而流动的装配线 则引起了一场工业变革。 1917年 开始在密执安州迪尔伯恩市建设巨大的荣格综合工 厂。批量生产“鹰”牌舰艇，一战期间著名的猎潜艇。 1918年 由亨利·福特及其儿子埃德塞尔完全控股，后者继承 了其父的总裁职位。 1919年 购买林肯汽车公司 1922年 制造了199架福特三发动机(Tri-Motor)飞机的第一 架，并售给美国首家商业航空公司
1.在科学组织生产的前提下谋求高效率和低成本。 因而实施产品、零件的标准化、设备和工具的专 用化以及工作场所的专业化。唯一最佳的“单一 产品原则”
2 .创造了流水线的生产方法，建立了传送带式的 流水生产线。
二、内容和形式上的变化
1 .内容：产品的装配、零件的机械加工、锻压、 铸造、热处理、电镀、焊接、油漆以及包装 。
人力资源管理——员工参与计划
亨利·福特二世对于职工问题十分重视。他曾经在大会上 发表了有关此项内容的讲演："我们应该像过去重视机械 要素取得成功那样，重视人性要素，这样才能解决战后的 工业问题。而且，劳工契约要像两家公司签订商业合同那 样，进行有效率、有良好作风的协商。"
亨利二世说到做到，他启用贝克当总经理，来改变他 在接替老亨利时，公司职员消极怠工的局面。首先贝克以 友好的态度来与职工建立联系，使他们消除了怕被"炒鱿 鱼"的顾虑，也善意批评他们不应该消极怠工，互相扯皮。 为了共同的利益，劳资双方应当同舟共济。他同时也虚心 听取工人们的意见，并积极耐心地着手解决一个个存在的 问题，还和工会主席一道制定了一项《雇员参与计划》， 在各车间成立由工人组成的"解决问题小组"。
100个经典管理案例
100个经典管理案例1. 南方航空公司：要实现快速发展，南方航空公司采用了一种聚焦市场需求的管理策略，迅速开发有利可图的航线，提升品牌知名度，给客户提供更多的出行选择。
2. 苹果公司：苹果公司以创新为核心，对市场洞察力极具敏锐性，不断推出新型电子产品，通过强大的品牌宣传保证产品在市场上的受欢迎程度。
3. 戴尔公司：戴尔公司专注于产品全生命周期的管理，从研发、测试、制造和维修到客户技术支持，通过有效的管理实现生产效率的提升，满足需求。
4. 阿尔卡特公司：阿尔卡特公司采取了全面的总体管理模式，以确保质量和可靠性，把“客户满意”作为管理指标，包括实施多级流程控制，开发客户服务平台，实施精益制造，及时收集反馈数据。
5. 日立公司：日立公司以创新技术为核心，不断优化企业的管理流程，提高效率、降低成本，为客户提供更优质的产品和服务，使企业能够顺利扩大规模。
6. 荷兰皇家壳牌集团：荷兰皇家壳牌集团以优质的产品和高效的服务为宗旨，立足本土市场，同时开拓全球市场，实施多元化经营，不断壮大集团规模。
7. 百事公司：百事公司采取经典的市场营销管理模式，以满足消费者对品牌的追求，采用明智的投资策略，快速扩张影响力，大幅度扩大销售额。
8. 麦肯锡公司：麦肯锡公司注重人才培养，不断循环回报，提升服务质量，提高服务效率，实现可持续发展，增强企业竞争力。
9. 康明斯公司：康明斯公司把智能化管理策略作为核心，建立了全面的内部管理体系，以解决生产经营中的各类问题，从而提高企业效率。
10. 联想集团：联想集团以客户为中心，通过设立服务中心，提供客户个性化的服务，提高客户满意度，改善客户体验，从而扩大市场份额。
11. 雪佛龙公司：雪佛龙公司主要以科学化管理为核心，不断优化组织管理流程，通过实施质量管理制度保证产品质量，以期达到客户满意。
12. 施乐公司：施乐公司把创新管理作为核心，把客户需求作为管理的重点，采取多种策略来提升产品的销售量，提高其在市场上的竞争力。
“知己知彼-百战不殆”在企业管理中的应用
“知己知彼，百战不殆”在企业管理中的应用知己知彼，百战不殆。
语出《孙子谋攻篇》：“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。
”意为如果对敌我双方的情况都能了解透彻，打起仗来百战都不会失败。
“知己知彼，百战不殆”是孙子兵法最光辉的军事思想，同时他提倡的谋略也是建立在了解敌我双方力量的基础上的，因此我们认为它始终贯穿于《孙子兵法》之中。
何谓“知己”，知胜有五，对自身条件的严格审查和分析，这样才能做好客观的分析，才能知道我方的军事优势何在，以此进行谋略和战术安排。
何谓“知彼”，知彼即对敌方的力量能进行深入的了解，分析敌人的优势和劣势，以做到避强击弱，因敌谋略，采取不同的应战方案。
所谓“知己知彼”即为了“运筹于帷幄之中”，以“决胜于千里之外”。
企业管理也是如此。
商业竞争激烈，企业之间竞争讲究对实际情况进行详细、准确、全面、深入的了解，以进行周密严谨的分析，做出切合企业实际情况的战略和应对措施，以获得竞争的胜利。
企业活动中，市场需要进行商业调查报告，对消费者进行竞争双方产品使用情况的调查，对企业自身环境先知，对竞争对手产品的详细信息先知，那么就可以进行严密的“庙算”，战略也便会取得成功。
下面结合企业案例进行分析一．知己——内部条件分析企业内部条件是指企业能够加以控制的因素。
企业战略管理目标的制定及战略的选择不但要“知彼”，即客观地分析企业的外部环境，而且要“知己”，即对企业内部的资源、能力及核心能力做出正确的估计。
企业内部条件是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。
对企业的内部条件进行分析，其目的在于掌握企业目前的资源、能力状况，明确企业的优势和劣势，进而使选定的战略能最大限度地发挥企业的优势，避开或克服企业的劣势，最终使企业战略目标得以实现。
案例：福特汽车公司的内部条件分析福特汽车公司取得了令人瞩目的成就，一个显著的原因就在于福特汽车公司对其内部环境进行了积极变革。
福特汽车公司的组织结构
目前福特公司所采用的组织结构图矩阵式组织结构矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。
当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。
前面我们讲过，职能式结构强调纵向的信息沟通，而事业部式结构强调横向的信息流动，矩阵式就是将这两种信息流动在企业内部同时实现。
在实际操作中，这种双重管理的结构建立和维持起来都很困难，因为有权力的一方常常占据支配地位。
因此比较成熟的矩阵式管理模式为带有项目／产品小组性质的职能型组织。
职能部门照常行使着管理职能，但公司的业务活动是以项目的形式存在的。
项目由项目经理全权负责，他向职能经理索要适合的人力资源，在项目期间，这些员工归项目经理管理。
而职能经理的责任是保证人力资源合理有效的利用。
与前两种结构不同，矩阵式结构很少能从组织结构图中判断出来，需要根据企业具体的管理行为加以判断。
而企业是否应该实行矩阵式管理，应该依据下面三个条件加以判断：条件一：产品线之间存在着共享希缺资源的压力。
该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。
在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。
比如，组织并不足够大，不能为每条产品线安排足够的工程师，于是工程师以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。
条件二：环境对两种或更多的重要产品存在要求。
例如对技术质量和产品快速更新的要求。
这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。
为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。
条件三：组织所处的环境条件是复杂和不确定的。
频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。
根据上面的条件可以看出，提供咨询服务的公司最适合采用矩阵式结构。
例如中型规模的咨询公司，这样的公司规模在几十人至上百人，咨询顾问可以根据业务专业划分为不同的职能团队，例如财务咨询，生产、工程咨询，管理咨询小组。
由于咨询顾问的成本较高，优秀的咨询顾问资源相对稀缺，而咨询公司没有统一的产品，需要根据客户的具体情况进行二次设计，每一个项目都是一个全新的产品，无法通过流水线作业完成。
福特公司管理模式
福特公司管理模式这篇文章的主要内容讲的是关于福特公司的管理模式。
企业的管理都是需要通过企业的管理模式来进行的，管理模式是在管理理念的指导下构建起来的，有企业的管理方法，管理模型，管理制度，管理工具等等一些成句来组成的额管理行为的体系结构。
下面这篇是关于福特公司管理模式的文章分享，感兴趣的朋友一起来看看这篇由资料站为您提供的文章。
福特公司管理模式目录一、福特初发展——管理理论初形成始建于1903年，福特没有一套完整的管理理论供其参考，但在其后的日子里，与古典管理理论共同发展成长，也就成了福特汽车不断探索的条件和依靠。
福特建厂之初，世界上就已经有了一些汽车制造公司，他们采取流动生产线这类传统的方法制造高价汽车，这也正是产业革命给生产发展带来的技术遗留。
旧的管理理念已经渐渐和时代需求格格不入了，一方面是传统的经验主义和臆断法适应不了社会发展的需求；另一方面企业落后的管理方法致使其生产能力低于预算的水平。
福特决定不走原路线，而是在其基础上创造出一套自己自足的高效生产法。
站在科学管理的角度，其根本目的是谋求最高的生产效率。
福特在高效率生产方面，成为了世界汽车工业效仿的对象。
在1914年，福特就提出了“每天工作八小时，付五美元”的举措，因此，工人的工作效率和他们的收入同步提高。
当时的福特具有洞察力的发现了高产量、高工薪和高消费之间的关系。
与此相对应的，科学管理理论已有了明晰的中心思想及建构轮廓。
泰罗制在福特的计时工资制中体现得尤为明显，福特合理利用工时提高工效，大体上体现了管理人员和工人双方精神上的和谐变革。
作为一种管理方式上的变革，福特基于泰罗制原理形成的工人管理方法被普遍采用，节约了时间还降低成本，充分发挥出工人执行职能的主观能动性。
福特这些新的管理方法映射出了当时泰罗制的普及，科学管理理论突破了原有的机械化生产模式，更注重了人存在的经济价值，大大调动了生产积极性，以增加制度、善待人的方法创下了生产效率的高记录。
福特公司案例分析报告
福特公司案例分析报告第1章——福特汽车公司基本概况第2章——福特公司外部环境分析第3章——福特公司内部环境分析第4章——福特公司发展战略愿景与使命第5章——福特公司战略选择组员：董凯莉潘玲玲沈云萍何海琴陈群飞王瑶琪福特公司基本概况美国汽车公司的兴起、衰落和复兴，是一个典型的反映管理重要性的案例。
福特公司的创始人亨利·福特有着精明强干的头脑和丰富的技术经验。
福特汽车公司进入汽车工业是在当时汽车公司快速发展快速淘汰的时代，仅1903年在美国就有80多家汽车公司诞生。
福特公司生存了下来，并于美国整个20世纪的企业历史发展非常相似。
自从1889年《科学美国》作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道，许多美国人从事汽车制造后，于1896年制造出第一辆福特汽车。
1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“R”型和“S”型汽车参与几十家汽车公司的竞争，当时并没有什么优势。
但1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面的开始。
“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、容易驾驶、价格较低。
1913年福特采用了汽车装配的流水生产线并实行汽车零件的标准化，形成了大量生产体制，当年产量增加到13万辆，1914年增加到26万辆，1923年增加到204万辆。
在美国汽车生产中形成垄断局面。
福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，它从利润中积累了10亿美元的现金储备。
可是，福特坚信企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些“助手”，只需“助手”的汇报并由他发号施令即可运行。
他认为公司组织只是一种“形式”，企业无需管理人员和管理。
随着环境变化，其他竞争者崛起，汽车有着不同档次的需要，科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。
只过了几年，到了1927年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的20年，逐年亏本，直到第二次世界大战期间仍无法进行有力的竞争。
当时它的强劲对手通用汽车公司，则从20年代开始走着一条与福特经验相反的路子。
财务共享模式下的财务人员转型思考
财务共享模式下的财务人员转型思考财务共享诞生于20世纪80年代的美国福特公司。
财务共享服务是一种集中式的管理模式，它并凭借先进的信息技术，依托专业的财务业务流程，以客户为导向提供专业化的生产服务，从而达到优化组织结构、规范操作流程、降低营运成本、提高工作效率、创造企业价值的目的，2013年底我国财政部颁发了《企业会计信息化工作规范》，规范中指出“企业要逐步建立财务共享服务中心”，这意味着我国共享财务时代的到来。
近些年来企业财务开始转型，财务共享越来越受到重视，因此财务人员必须与时俱进，将自己转型为复合型人才才能满足社会和企业的发展需要。
一、基层财务人员现状（一）思想观念陈旧现阶段一些财务人员缺乏财务转型观念，没有意识到财务转型的重要性，对转型的高度、意义和必然性认识不足，也有部分财务人员一时无法适应财务共享工作，他们不能积极主动学习新业务，对财务转型感到十分迷茫，甚至有部分财务人员工作消极怠慢，怀疑财务共享后会面临转岗。
之所以会出现各种顾虑，主要是因为他们还没有认识到财务转型的真正内涵，财务转型不仅仅是财务岗位整合的问题，它还包含财务预算分析、财务战略决策、税务筹划等各方面的管理问题，并且还要深度融人采购管理、业务政策制定、项目管理等经营管理中去。
（二）业务能力不足在传统的财务管理模式下，财务部门一般只能被动地接受业务数据，由于财务部门走在整个业务流程的最末端，从而不能建立有效的财务信息反馈机制，财务与业务不能充分有效的融合。
传统财务人员的专业能力、业务能力与分析能力不足，严重缺乏前瞻性战略意识，对一线业务的指导能力非常有限，无法提供有价值的信息参考，不能及时有效的支撑企业的战略决策，这远远不能满足前端业务发展的需要。
（三）综合素质偏低目前财务人员主要是以学习财务专业知识为主，欠缺对财务人员管理素质的培养，管理会计、企业管理、企业战略风险管理等方面的内容传统财务人员很少涉及，工作也只是局限在会计的日常账务中，很少接触到一线业务。
管理学案例-通用公司分权管理模式分析
通用公司分权管理模式分析!毕振力透析企业&’#(年美国汽车业发生了两件事情，一件是亨利)福特推出了*型车，并在晚些时候实现了流水化生产方式；另一件是威廉)+)杜兰特以别克为基础组建了通用汽车公司，并在更晚的时候在通用确立了分权管理模式。
这两件事代表了两种不同的管理哲学，都取得了辉煌的成功：亨利)福特首先被时代所认可，由此奠定了福特汽车公司在早期汽车工业中的统治地位；接下来通用公司的多样化的产品策略被时代认可，分权管理模式与这种产品策略相结合，使通用公司超过了福特公司并保持了不可动摇的地位。
通用公司首创的分权管理模式在今天的公司组织模式中仍占统治地位，它对市场和管理逐步实现与国际接轨的中国汽车企业集团仍具有重要的借鉴意义。
本文将剖析通用汽车公司分权管理模式，并对我国汽车企业组织模式的改革进行探讨。
一、通用汽车公司的形成及早期组织管理通用汽车公司最初是一家控股公司，在通用的组织发展史中，从来没有形成一种集权体制，这是通用汽车分权管理组织模式形成的背景。
&’#,年，马车制造商杜兰特收购陷入财务危机的别克汽车公司，&’#(年，别克公司成为全美最大的汽车公司。
为了扩大企业规模，杜兰特在这一年将别克汽车公司与奥兹汽车公司合并，成立了通用汽车公司。
接下来又利用发行股票、股票交换的办法，使通用汽车公司全部或部分拥有了别克、奥兹、奥克兰、凯迪拉克等多家轿车、货车和零部件企业。
其成员大多保留了原来的法人资格而独立经营，而通用汽车公司则成为控股公司。
&’&#年，通用公司出现第一次财务危机，杜兰特向几家大银行借贷&$##万美元，在$年的还贷期内，杜兰特被迫将公司的管理权交付给银行团。
离开通用后，杜兰特创建了雪佛兰汽车公司，&’&$年，雪佛兰已发展成一家实力较强的汽车公司。
通过用雪佛兰公司的股票交换通用公司的股票，杜兰特在托管期结束后重新夺回了通用汽车公司的控制权，再次当上公司总裁。
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蒙迪欧-致胜 蒙迪欧 致胜
斯 顿 马 丁
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捷豹 （美洲豹） 美洲豹）
流水线生产
到了1913年末， 到了1913年末，福特汽车公司的产量已经是 1913年末 全国汽车总产量的一半。为了满足市场需求， 全国汽车总产量的一半。为了满足市场需求，福 特在工厂实行批量生产。 特在工厂实行批量生产。福特推断如果让每一位 工人固定在一个位置，负责一件工作， 工人固定在一个位置，负责一件工作，而让汽车 从一个工序转到另一个工序，汽车会更快成形， 从一个工序转到另一个工序，汽车会更快成形， 同时可以节约无数的工时。 同时可以节约无数的工时。 为了验证这一理论，1913年的夏天 年的夏天， 为了验证这一理论，1913年的夏天，在密执 安州海兰公园制造厂，用绳子和绞盘将底盘在地 安州海兰公园制造厂， 板上进行传送。现代批量生产由此诞生！ 板上进行传送。现代批量生产由此诞生！最终每 个工作日下线T型车的速度达到每10秒一辆。 10秒一辆 个工作日下线T型车的速度达到每10秒一辆。
司简史
1922年 收购林肯(Lincoln)汽车公司。 (Lincoln)汽车公司 1922年 收购林肯(Lincoln)汽车公司。 1927年 亨利和艾德塞尔·福特亲自将第1,500万辆 福特亲自将第1,500万辆T 1927年 亨利和艾德塞尔 福特亲自将第1,500万辆T型 车开下装配线，正式结束了T型车的生产。T型车全 车开下装配线，正式结束了T型车的生产。 15,458,781辆 球总产量为 15,458,781辆。 1935年 创建水星(Mercury)品牌。 (Mercury)品牌 1935年 创建水星(Mercury)品牌。 1939年 林肯·大陆 大陆(Lincoln Continent)问世 问世。 1939年 林肯 大陆(Lincoln Continent)问世。 1941年 1941年 福特汽车公司为美国军方生产出第一部多用途 汽车（GP车 即吉普车) 汽车（GP车，即吉普车) 1943年 艾德塞尔·福特去世 年仅49 福特去世， 49岁 亨利·福特重 1943年 艾德塞尔 福特去世，年仅49岁。亨利 福特重 新担任公司总裁。 新担任公司总裁。 1945年 生产了最后一部B－24解放者轰炸机，（福特 1945年 生产了最后一部B 24解放者轰炸机，（福特 解放者轰炸机，（ 生产了8,600架轰炸机， 278,000辆吉普车和 8,600架轰炸机 辆吉普车和57,000 生产了8,600架轰炸机， 278,000辆吉普车和57,000 部航空发动机）。 部航空发动机）。
流水线生产
流水生产的由来 20世纪初 美国人亨利. 世纪初, 20世纪初,美国人亨利.福特首先采用了流水 线生产方法,在他的工厂内,专业化分工非常细, 线生产方法,在他的工厂内,专业化分工非常细,仅 一个生产单元的工序竟然多达7882 7882种 一个生产单元的工序竟然多达7882种,为了提高工 人的劳工效率,福特反复试验, 人的劳工效率,福特反复试验,确定了一条装配线 上所需要的工人,以及每道工序之间的距离. 上所需要的工人,以及每道工序之间的距离.这样 里来,每个汽车底盘的装配时间从12小时28 12小时28分缩短 里来,每个汽车底盘的装配时间从12小时28分缩短 小时33 33分 到1小时33分. 大量生产的主要生产组织方式为流水生产， 大量生产的主要生产组织方式为流水生产， 其基础是由设备、 其基础是由设备、工作地和传送装置构成的设施 系统，即流水生产线。 系统，即流水生产线。最典型的流水生产线是汽 车转配生产线。 车转配生产线。流水生产线是为特定的产品和预 定的生产大纲所设计的； 定的生产大纲所设计的；生产作业计划的主要决 策问题在流水生产线的设计阶段中就已经做出规 定。
流水线生产
现代流水生产起源于1914 1914年 1920年的福特制 年的福特制。 一、现代流水生产起源于1914年—1920年的福特制。 福特制的主要内容： 福特制的主要内容： 1.在科学组织生产的前提下谋求高效率和低成本 在科学组织生产的前提下谋求高效率和低成本。 1.在科学组织生产的前提下谋求高效率和低成本。 因而实施产品、零件的标准化、 因而实施产品、零件的标准化、设备和工具的专 用化以及工作场所的专业化。唯一最佳的“ 用化以及工作场所的专业化。唯一最佳的“单一 产品原则” 产品原则” .创造了流水线的生产方法 创造了流水线的生产方法， 2 .创造了流水线的生产方法，建立了传送带式的 流水生产线。 流水生产线。 二、内容和形式上的变化 .内容 产品的装配、零件的机械加工、锻压、 内容： 1 .内容：产品的装配、零件的机械加工、锻压、 铸造、热处理、电镀、焊接、油漆以及包装 。 铸造、热处理、电镀、焊接、 .形式 单一产品流水线→可变流水线→ 形式： 2 .形式：单一产品流水线→可变流水线→混合流 水线→成组流水线→半自动化线→自动化线。 水线→成组流水线→半自动化线→自动化线。
公司简史
1981年 福特汽车公司与马自达汽车公司组建Autorama Autorama合资 1981年 福特汽车公司与马自达汽车公司组建Autorama合资 分销中心，成为福特产品在日本的分销渠道。 分销中心，成为福特产品在日本的分销渠道。 1987年 亨利·福特二世去世 享年70 福特二世去世， 70岁 1987年 亨利 福特二世去世，享年70岁。 1987年 福特汽车公司用13亿美元收购Hertz公司。 13亿美元收购Hertz公司 1987年 福特汽车公司用13亿美元收购Hertz公司。 1987年 收购阿斯顿·马丁(AstonMartin)汽车公司75％ 马丁(AstonMartin)汽车公司75 1987年 收购阿斯顿 马丁(AstonMartin)汽车公司75％的股 份。 1990年 福特用25亿美元收购美洲豹汽车公司。 25亿美元收购美洲豹汽车公司 1990年 福特用25亿美元收购美洲豹汽车公司。 1992年 福特获马自达汽车公司34 的股权。 34％ 1992年 福特获马自达汽车公司34％的股权。 1993年 福特在芝加哥组装厂开始生产灵活燃料汽车（FFV） 1993年 福特在芝加哥组装厂开始生产灵活燃料汽车（FFV） 特使（Taurus)。 特使（Taurus)。
福特汽车公司
福特汽车公司管理模式
公司简史 公司简介 旗下品牌 流水线生产 早期管理 福特三大贡献 现代管理模式和方法 现代管理 人力资源管理
公司简史
1903年 福特(Henry Ford)创建福特汽车公司 创建福特汽车公司， 1903年 亨利 · 福特(Henry Ford)创建福特汽车公司，公 福特(Henry Ford)的姓氏 的姓氏。 司名称取自创始人亨利 · 福特(Henry Ford)的姓氏。 1911年 福特的嗜好， 1911年 商标设计者为了迎合亨利 · 福特的嗜好，就将英 Ford”设计成为形似奔跑的白兔形象 设计成为形似奔跑的白兔形象， 文“Ford 设计成为形似奔跑的白兔形象， 一博福特的欢 福特汽车公司的商标是蓝底白字的英文“Ford”字样 字样， 心。 福特汽车公司的商标是蓝底白字的英文“Ford 字样， 被艺术化了的“Ford”形似活泼可爱 充满活力、 形似活泼可爱、 被艺术化了的“Ford 形似活泼可爱、充满活力、美观大 方的小白兔。 方的小白兔。 1908年 福特汽车公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的 1908年 汽车- 型车， 装在汽车轮上的美国"立下了不朽功勋， 汽车-T型车，为"装在汽车轮上的美国"立下了不朽功勋， 世界汽车工业革命就此开始。 世界汽车工业革命就此开始。 1913年 福特汽车公司又开发出了世界上第一条流水线， 1913年 福特汽车公司又开发出了世界上第一条流水线，这 一创举使T型车一共达到了1,500万辆， 1,500万辆 一创举使T型车一共达到了1,500万辆，缔造了一个前所未 为世界装上轮子” 有的世界记录福特先生为此被尊为 “为世界装上轮子” 的人
旗下品牌
福特、水星、马自达和高档品牌汽车 阿 福特、水星、马自达和高档品牌汽车(阿 斯顿马丁、捷豹、林肯、沃尔沃、 斯顿马丁、捷豹、林肯、沃尔沃、陆虎 )， ， 公司还涉足金融(福特信贷 及服务(福特客户 福特信贷)及服务 公司还涉足金融 福特信贷 及服务 福特客户 服务部)和汽车租赁 赫兹公司)等领域 和汽车租赁(赫兹公司 服务部 和汽车租赁 赫兹公司 等领域
公司简史
1913年 1913年 开始生产卡车和拖拉机 1914年 亨利·福特宣布福特汽车公司的最低日薪为 美元-福特宣布福特汽车公司的最低日薪为5 1914年 亨利 福特宣布福特汽车公司的最低日薪为5美元-几乎两倍于当时的最低日薪，震惊了全世界。 几乎两倍于当时的最低日薪，震惊了全世界。5美元的日 薪及其蕴含的哲学引发了一场社会变革。 薪及其蕴含的哲学引发了一场社会变革。而流动的装配线 则引起了一场工业变革。 则引起了一场工业变革。 1917年 1917年 开始在密执安州迪尔伯恩市建设巨大的荣格综合工 批量生产“ 牌舰艇，一战期间著名的猎潜艇。 厂。批量生产“鹰”牌舰艇，一战期间著名的猎潜艇。 1918年 由亨利·福特及其儿子埃德塞尔完全控股 福特及其儿子埃德塞尔完全控股， 1918年 由亨利 福特及其儿子埃德塞尔完全控股，后者继 承了其父的总裁职位。 承了其父的总裁职位。 1919年 1919年 购买林肯汽车公司 1922年 制造了199架福特三发动机(Tri Motor)飞机的第一 199架福特三发动机(Tri1922年 制造了199架福特三发动机(Tri-Motor)飞机的第一 架，并售给美国首家商业航空公司
公司简史
1945年 亨利·福特二世任公司总裁 福特二世任公司总裁。 1945年 亨利 福特二世任公司总裁。 1947年 亨利·福特在迪尔伯恩美景街宅中去世 享年83 福特在迪尔伯恩美景街宅中去世， 1947年 亨利 福特在迪尔伯恩美景街宅中去世，享年83 岁。 1953年 1953年 艾森豪威尔总统通过闭路电视由白宫主持了福特 迪尔伯恩研究与工程中心的落成典礼。 迪尔伯恩研究与工程中心的落成典礼。 1954年 推出福特·雷鸟 雷鸟（ 1954年 推出福特 雷鸟（Thunderbird) 1956年 福特世界总部落成。 1956年 福特世界总部落成。 1964年 福特·野马问世 野马问世。 1964年 福特 野马问世。 1966年 投产后不到两年，便生产出第1百万辆野马汽车。 1966年 投产后不到两年，便生产出第1百万辆野马汽车。 1972年 1972年 宣布在底特律沿河地区实施一项大规模的办公 楼与旅馆开发项目，这个项目后来命名为“ 楼与旅馆开发项目，这个项目后来命名为“文艺复兴 中心” 中心”。