卓有成效的管理者如何用人所长
管理者如何用人所长
管理者如何用人所长摘要：随着全球化竞争日益激烈，管理者必须卓有成效，带领团队创造更加卓越的组织绩效。
用人所长、充分发挥每位成员的长处正是管理者面对这一环境挑战的有效法宝。
只有做到人尽其才，才能充分发挥个人潜能，在各成员相互合作的基础上形成合力效应。
做到用人所长，管理者必须要重塑组织价值观、注重贡献、培养包容的心态，同时要在识人、择人、用人和考评各环节上建立有助于下属充分发挥长处的各项机制。
关键词：管理者；用人所长；绩效；贡献知识经济时代是高效率的时代，取胜的关键在人。
而如何用人、如何最大限度的发挥每个人的长处，从而创造卓越的绩效是组织求得生存和发展的基础。
时代要求管理者必须要转变传统的用人观念，不断探索用人所长的方法措施，建立组织用人所长的人才机制。
一、管理者用人所长是时代的要求随着知识经济时代的来临，经济全球化加剧，市场竞争日益激烈，人才已成为推动经济和社会发展进步的强大力量。
如何发现人才、用好人才，做到知人善任，人尽其才，是时代对管理者的基本要求，而用人所长则是贯彻这一要求的重要原则和方法。
所谓用人所长，就是要求管理者在选拔人才时注意发现其长处，在使用人才时能够创造条件充分发挥其长处，在人才考评时能制定出基于绩效及贡献的测评机制。
二、管理者用人的现状及存在问题分析许多管理者的用人观念还非常传统，在选人用人时，往往选择“最不至于出差错”的人，其结果难免都是平平庸庸的人选，以至于组织绩效难以取得突破。
在竞争日益激烈的今天，管理者必须将注意力转移到为组织做出贡献上，必须转变用人观念，学会用人所长，才能做出卓越的绩效，才能使组织获得长久发展。
1.制定的择人标准或期望太高，需要具有多种知识和技能“事事皆通、面面俱到”的人。
我们绝大部分人都是“常人”很难达到要求，许多管理者往往把组织绩效不佳归咎为下属的能力素质不够全面，而没有学会转变自己的用人观念，充分发掘、重视和发挥下属的长处。
人无完人，是人都会犯错误，只有能够充分发挥常人某方面长处，从而做出不同寻常的贡献的组织才是好的组织，管理者也才是好的管理者。
要想用人所长就要容人所短
要想用人所长就要容人所短“现代管理学之父”彼得·德鲁克曾提炼过这样一句经典：“充分发挥人的长处，是组织存在的唯一目的。
”“识别”与“欣赏”，对于管理者来说意义重大——他们需要能够识人所长，并且努力让长处富有成效，否则一定会受制于员工的各种缺点、短处和缺陷。
用人不立足于长处，只关注规避短处，就会造成误用甚至是滥用人力资源的浪费。
德鲁克在其著作《卓有成效的管理者》中，提出了用人的四条法则。
要想用人所长就要容人所短有效管理者清楚，要想用人所长，就要能容人所短。
因此，有效管理者在选人时思考的是：如果答案是肯定的，那就做出决策，任用此人。
有效管理者能力必须用到具体任务中去才能产生绩效。
他们从不泛泛地谈“能人”，谈的总是某个人就某项任务而言是不是“能干”。
他们总是针对一项任务去寻找所需要的长处，以卓越为目标做出任用决策。
职位出现空缺时，只提拔那个已经用绩效证明最适合这个职位的人，这必须成为用人的铁律。
所有违背这条原则的说辞，例如“这人少不了”“这人不会得到接纳”“这人太年轻”“我们从不把没有现场经验的人安排到这里来”，都不应加以理会。
我们不仅要给各个职位找到最好的人，而且这也是那些已经用绩效证明自己的人应得的机会。
上级不仅对下级的工作负有责任，而且手握影响下级前途的权力，因此让长处富有成效不仅是上级有效性的一个要件，更是上级的一项道德义务，是其拥有职权和担任职务的责任所在。
相反，盯着短处不放，不仅愚蠢，而且不负责任。
发现每一个下级的长处并通过它取得最大成效，不仅是管理者对组织负有的责任，更是对下级应尽的义务。
组织必须设法让个体发挥长处，并且突破局限和短处，取得成就。
这一点越来越重要，而且是至关重要。
卓有成效的管理者
做卓有成效的管理者治人者先治己，所谓修身齐家治国平天下，根本在修身。
谈及管理，第一反映就是如何管理别人，而《卓有成效的管理者》一书却是关于如何让管理者管理自己，使管理者本身变得更加卓有成效。
诚然，正如德鲁克在文中所言，管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己。
优秀的管理者不必事必躬亲，但必须以身作则，身为管理者许多工作需要自己身体力行，如果不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，怎么能更好的管理部属。
优秀的管理者能够使部属变的优秀，充分挖掘和发挥每个人的才能，从而建设蓬勃向上、卓有成效的组织和集体本书讲述的内容有两个基本前提： 1、管理者的工作必须卓有成效； 2、卓有成效是可以学会的。
按照我的理解，关于管理者的工作必须卓有成效就是结果第一，有效果比有道理更重要；只有功劳，没有苦劳。
如果付出的劳动，包括体力劳动和知识工作者的脑力劳动，不能得到高效的回报、创造组织外部需要的贡献，其付出即视为无效的。
这一点在战争、军队上体现更为明显，不论作战一方在战争中投入多少，衡量战争结果的方法只有一个，胜利抑或失败。
谈及第二点，我认为管理精英具有的有效性如果就像音乐和绘画一样是一种天赋，那么如今由各种组织组成的人类文明就不足以维系了。
实践证明，卓有成效是完全可以学会的。
只要我们中每个人都能够做到卓有成效，平凡者定能做出不平凡的事业。
既然卓有成效的管理是可以学会的，那我们应当学些什么，如何学习？谈论这些问题之前，我们应首先了解众多的管理者中为什么大部分没有成为卓有成效的管理者？管理者是生活在社会中的，更精确一点他必须依存于某一组织亦或者他本身就是一个微缩的组织。
作为组织的一员，作为社会化的动物，管理者本身必须面对众多其本人不能控制的现实难题，彼得德鲁克将其概括分为四类：1、管理者的时间往往只属于别人，而不属于他们自己；2、管理者往往被迫忙于“日常运作”，却无暇顾及真正重要的事情，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切；3、管理者处于组织之中，只有当别人能利用他们的贡献时，他们才算有效；4、管理者身处组织的内部，受到组织的局限。
《卓有成效的管理者》精华解读
《卓有成效的管理者》精华解读卓有成效的管理者提要一、为什么实现卓有成效是每个管理者都面临的一项挑战？二、要做到卓有成效，管理者应该如何做好时间管理？三、要做到卓有成效，管理者应该如何用人之长、容人之短？四、要做到卓有成效，管理者应该如何做有效的决策？正文德鲁克是最早意识到知识经济即将到来的人，他在著作中首先提出：未来的社会是知识型社会，未来的管理是对知识型员工的管理。
特别是在《卓有成效的管理者》这本书中，德鲁克重新定义了“管理者”，他提出管理者就是组织中的知识工作者，而管理者的首要任务就是管理好自己，也就是现在所说的“人人都是管理者”“每个人都应该是自己的CEO”。
你看，德鲁克虽然是在几十年前写的这本书，选用的案例也是工业文明时代的案例，但他关注的问题具有强烈的人文色彩，超越了时代，依然是现在的热门管理问题。
对于现在的管理者来说，怎样开发知识型员工的潜力，仍然是他们面临的难题和挑战。
所以，这本书在这个时代，仍然有非常重要的现实意义。
介绍完这本书的基本情况，下面，我从四个方面来给你详细说明，如何成为一名卓有成效的管理者。
第一部分为什么实现卓有成效是每个管理者都面临的一项挑战？德鲁克在一开篇就明确指出：管理著作通常都是谈如何管理别人的，而本书讲的却是管理者应该如何管理自己，才能够做到卓有成效。
让一个自身成效不高的管理者去管理别人，是很不靠谱的。
为什么管理者的工作成效在德鲁克看来是个很大的问题？这就要说到这本书的写作背景。
这本书出版于1966年，当时美国经济在二战后快速发展，成长起来一批大公司，管理者的数量急剧增长，但是，这些新增的管理者缺乏相应的知识与经验，他们不知道管理者该做什么，也不知道怎样当好一名管理者，整天忙忙碌碌却没有成效。
在这种情况下，德鲁克首先提出了管理者的工作成效问题，认为这是关系到组织成败的关键。
如果管理者没有成效，组织也不可能有成效。
这在今天已经成为常识，但在当时是非常了不起的洞见。
《卓有成效的管理者》第14节内容摘要及感悟
《卓有成效的管理者》拆书笔记——邱璐时间：2020.7.5第14节要用人所长理要点：●管理者要用人所长，面临的第一关则在于择人。
卓有成效的管理者，总是先发掘一个人最擅长做什么，再苛求他做些什么。
●为什么世间的管理者很多，真能发挥他人长处者却不多？原因在于因人设事和因事设人这两种机制都有弊端。
因事设人，招聘到的人往往只是满足该职位的最低要求；因人设事，则易引发连锁的恶性影响。
尽管如此，我们还是要坚持因事设人，只有这样，组织内才会出现差异，组织的内部关系才会保持以任务为核心，而非人。
●管理者择人之后要用好人，用人所长，要坚持4项原则：1.不设计常人不可能胜任的职位；2.职位要求要严格，而涵盖要广；3.要在给某人安置某个岗位前，就考虑这个人的条件，而且考虑时不局限于某一个职位；4.要容人之所短。
谈感悟：●组织的择人环节，人力部门光参与是不够的，还是要给到管理者专业的意见。
读完本节，我觉得“专业的意见”的含义要再丰富一些。
比如说，我们要给到个性多元化好处的解释，我们要规避因人设事的弊端，我们要综合候选人给组织带来的贡献与其横向发展的可能性，我们还要思考岗位设计的合理性，等等。
我们在招聘的同时，要考虑组织设计层面的东西，这也是作为人力部门的管理者，我能为组织做出的贡献之一。
●目前，90后已经成为了职场的主力军，00后也即将步入职场。
新一代有完全不同于70后、80后的思考与追求，他们注重的，是在一个平台上能学到什么，贡献什么，能成长到一个什么样的高度。
为此，我们要未雨绸缪，在设计岗位的时候，要注意岗位涵盖的内容要广，要能够充分发挥岗位人才的长处，并且给到适当的挑战。
不能做出改变，或者不能招聘到新一代优秀的人才，或者入职的年轻人慢慢消沉，变成老油条。
●读完本节才知道，考评制度源自于临床和变态心理学家测试病人。
不管是OKR还是KPI，确实都是在考察员工的不足之处，因为很少有员工的得分是100分或者高于100分。
卓有成效的管理者
卓有成效的管理者——如何发挥人的长处要用人所长有效的管理者能使人发挥其长处，他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的，为实现目标，必须用人所长。
用人所长，第一关即在于择人。
有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。
不管是谁，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。
所谓“样样皆通”，实际上可能是一无是处。
才干越高的人其缺点也往往越多，有高峰必有深谷，世界上没有真正全能的人，最多只是在有些方面特别有能力。
绝大部分人只是在某方面有才干，适于某项特定的工作。
有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投其所好。
一位红得发紫的女明星能有票房，让她发发脾气又有什么关系呢？若有助于绩效，即使在其他方面不太愉快也是值得的。
他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能做些什么？”他们用的人都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。
所谓“完美的人”或“成熟的个性”，这些说法其实都忽视了人最特殊的天赋：人本能地会将一切资源都用于某项活动、某个领域，以期取得某个方面的成就。
换言之，是忽视了人的卓越性——卓越通常只能表现在某一个方面，最多也只能表现在几个别的方面。
因此，一位管理者如果不能发掘人的长处并设法使其发挥作用，那么他只有受到人之弱点、人之短处、人之缺失的影响，结果是既完不成任务又缺乏有效性。
重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求。
如果管理者不在用人之前先问自己“他能做些什么”，那可以肯定他的下属绝难有贡献，这等于他已经事先对下属的不称职采取了宽容的态度。
这样的管理者成事不足败事有余。
真正“苛求”的上司，总是先发掘一个人最擅长做些什么，再来“苛求”他做些什么。
组织有一种特殊的手段，它既可以使人的长处得到发挥，又可以将人的短处所带来的不利影响减少到最低程度。
也就是说，我们可以把组织设置得有利于充分发挥员工的长处以取得实效，又使人的弱点不致影响其工作和成就。
卓有成效的管理者如何发挥人的长处
卓有成效的管理者如何发挥人的长处第一篇：卓有成效的管理者如何发挥人的长处卓有成效的管理者如何发挥人的长处每个人都有优点和缺点，管理者也不例外。
而管理者的任务则是让组织的整体效益得到成倍的增长，当然，是在有限资源的情况下。
如何使相同情况下的组织团队获得最大的经济效益和效率，是本章节讨论的主旨内容。
成功的管理者是充分认识到下属的优点，并充分利用，提供适合他的工作和岗位。
正如书中所说，要尽可能发挥一个人的长处，避免短处的出现，才能使组织更接近目标。
所以管理者的用人决策，不在于如何克服人的短处，而完全在于如何发挥人的长处，并不断激发下属的潜力，让下属感到工作的挑战性从而激励他不断努力工作并为组织获取最大利益。
在这个新时代中，越来越多的年轻人受到高等教育的熏陶，因此他们也更清楚的认识自己的才能，更了解自己的雄心壮志。
如果管理者不能清楚地认识到这一点，分配涵盖范围狭窄，或者说枯燥无味、毫无挑战性的工作给年轻的知识工作者，那么结果可想而知。
有上进心的年轻人则离职，原因在于他们认为这样的主管无法证实他们的工作价值，也无法从中得到什么好的工作经验来，长此以往则会碌碌无为。
而另一些懒惰的年轻人继续留职，在短暂的时间里成为了部门的“老油条”。
但这不是年轻人的错，而是主管没有严格要求职位。
我们接受了长时间的教育，从小学到大学，甚至是读研考博，我想没有这样的年轻人愿意整天端茶送水、打字接电话或者是其他的简单到不能再简单的任务。
管理者要懂得如何真正利用下属的才能和潜能，在分配任务的同时，让他感受到工作的挑战性和重要性，并适时指导他。
这也是属于激励的一种，让下属感受到自己的价值体现，并不断学习新的知识，在工作中进步和成长。
当然，管理者在一个方面来说要适时忍让下属。
本章节中，德鲁克举了一个很好的例子，一个经纪人知道明星爱耍脾气，却要在小事中不断容忍。
不是说经济人大度，而是他清楚的意识到这个明星的票房程度。
实际上，经纪人的容忍度与明星的票房度和知名度成正比，不是吗？有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投主管所好。
用人所长——精选推荐
⽤⼈所长
看⼈，⼀定要全⾯，既要看缺点，更要看优点。
⽤⼈，⼀定要理智，最为紧要处，是⽤⼈所长。
最早在《卓有成效的管理者》⼀书中但到⽤⼈所长的观点，当时很受⽤，但回头反思却发现⾃⼰没有很好的理解并践⾏。
虽然德鲁克在书⾥是针对管理者提出的，但其实对每个⼈都适⽤。
知⼈是⼀件很难的事情，对于别⼈的缺点，⼈会⽐较敏感，看得⼀清⼆楚，但对于别⼈的优点，⼈往往很迟钝，看得模棱两可。
尤其是对于管理者来说，很多时候明知道下属在某些⽅⾯的确⽐⾃⼰厉害，可是⼼⾥⾮常别扭，不想承认或不愿承认，硬是把⼀件好事整成了⼼病。
⽽这种不想或不愿的⾏为，就导致在“知⼈”⽅⾯出了⼤问题。
既然不能知⼈，⾃然没法善任。
从这个意义上来说，⼀个优秀管理者，⼀定要把主要精⼒花在⽤⼈所长上，⽽不是改⼈之短上。
因为，⽤⼈所长，才能创造奇迹，是天才的⾏为；⽽改⼈所短，要么⾃讨没趣，要么事倍功半，是蠢材的⾏为。
有句话说的好，“改变⾃⼰是神，改变别⼈是神经病。
”
意思很明确，不要去奢望改变别⼈，⽽是要努⼒改变⾃⼰。
只有当⾃⼰变得越来越好的时候，才有可能活成⾃⼰希望的样⼦，⽼指望靠改变别⼈来迁就⾃⼰，只能是幻想。
⽤⼈所长，⼀⽅⾯要发现、赞美、学习、使⽤别⼈的亮点长处，宽容、原谅别⼈的缺点不⾜。
另⼀⽅⾯要不断认识、发挥⾃⼰的长处，承认认识到⾃⼰的不⾜，集中精⼒发挥⾃⼰的优势与长处，与⼈协作、⽤别⼈的长处弥补⾃⼰的不⾜。
⽤⼈所长，对别⼈多⿎励、赞美，偶尔带点个⼈意见的建议指导，少点批评指责抱怨，更不要试图去改变别⼈。
卓有成效的管理者之“用人之长“
用人之长
用自己之长
用同事之长
用上司之长
Hale Waihona Puke • 巴菲特说：评价一个人时，应重点考察四项特征： • 善良、正直、聪明、能干； • 如果不具备前两项，那后面两项会害了你。 • ——巴菲特 • 选出3项你认为领导者最重要的特质： • 可信赖的、温和的、有活力的、善解人意的、特立独行的 、受人尊敬的、认真正经的、富同情心、有说服力、大胆 的、精确的、适应力强的、有自制力、主动积极的
用人四原则
卓有成效的管理者不会将职位设计得只有上帝才胜任。
职位的要求要严格，涵盖要广。
先考虑某人能做什么，而不是职位的要求是什么
在用人之长的同时，必须容忍人之所短。
• 只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人。这应该是 一条用人的铁律。 • 对一个没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现的主 管，应该无情地调职，这是管理者的责任。任他留下来， 必将影响全体人员，而且对于整个组织也不公平，对他本 身，甚至也是一种残忍。 • 彼得·德鲁克.卓有成效的管理者[M].北京：机械工业出版 社，2009：90.
内容：
用人所长的含义
如何用人之长？
读书心得分享
“仆人眼中无英雄。” • 这里躺着的人，知道选用比自己能力更强的人来为他工作 。 ——美国钢铁工业之父卡内基的墓志铭
“你要雇佣一个人的手，就得雇佣他整个人。”
某人不称职，只是不称于“此”职，并不是说他也肯定不能 胜任别的职务。所以，选派某人出任这个职务，是我的错误 ，我应该负责再给他找到合适的工作。 ——马歇尔
• 读书分享
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如何用人之长？
克服人的短处 OR 发挥人的长处
因人设事 OR 因事用人
懂得用人的上司大 部分都是”苛求 “的上司，总是先 发掘一个人最擅长 做些什么，再来” 苛求“他做些什么。
管理者该怎么用人所长呢？
管理者该怎么用人所长呢？
老祖宗其实早就给出了答案，孔子在春秋时代就提出了“因材施教”的主张，大家平时也会把“知人善任”挂在嘴边，这些说法所表达的意思，就是用人所长。
如果要说具体做法，我认为，要想做到用人所长，至少要把握两条基本原则。
第一个基本原则，要想用人所长，请先容人所短。
老天爷大致还是挺公平的，一个人如果在某个方面很强，那其他方面可能就弱。
比如在电视电影里，最顶尖的科学家一般都是“怪蜀黍”，天才们在小时候一般都是“问题儿童”，就是这个道理。
这可不是艺术手法上的胡编乱造，而是源自生活的启示。
所以，跟能力特别出众的下属打交道，就要学会主动屏蔽一些东西，多看对方的优点，少看对方的缺点。
大凡才高的人，都会有点恃才傲物的感觉，所以管理者必须大人有大量，尊重对方的习惯，不是触及根本的事情，没有必要刨根问底上纲上线，这就需要气量了。
第二个基本原则，要想用人所长，就必须在具体管理过程中做到因人而异。
心理上，我们要坚持一视同仁，奖功罚过，但是在手段上，却要学会区别对待。
比如批评大大咧咧的下属，咆哮于公堂也没事，但是批评面子薄的下属，就要归过于私室，否则对方一旦觉得受的刺激太大，就有可能出现过激反应，那样一来，谁都下不了台。
管理上搞“一刀切”的模式，对什么人都一个样，或许能降低管理难度，但一定会影响管理效果。
如果你想最大限度地激发每个人的特长时，就得学会具体问题具体分析，做得好的话必能事半功倍。
管理大师德鲁克曾经说过一句简单而深刻的话，“发挥人的长处，是组织的惟一目的。
”请各位管理者务必牢记。
用人之“长”,容人之“短”
用人之“长”，容人之“短”由于工作的需要，使我有幸拜读了德鲁克的名著《卓有成效的管理者》，读罢此书，收益颇丰，现仅就德鲁克的关于“如何发挥人的长处？”谈一下我个人的感悟。
德鲁克说：有效地管理者能使人发挥其长处，他的用人决策不在于如何克服人的长处，而是在于如何发挥人的长处，“尺有所短寸有所长”，任何一个人都必定有很多缺点和短处，而缺点和短处几乎是不可能改变的，有成效的管理者可以设法使其不发生作用。
企业需要的不只是一些会作战的平庸士卒，更需要的是像韩信那样拥有一技之长，被认为“攻无不克，战无不胜”的将军，然而，褪去光鲜，韩信的性格里隐匿着的感情用事，优柔寡断是被刘邦所容忍的；美国南北战争时，林肯认命酗酒的格兰特将军为总司令，他并不是不知道酗酒可能误事，只是他更知道在北军诸将领中只有格兰特能够运筹帷幄，决胜千里，事实也证明了他决策的正确性。
所以说，管理者在选择用人时，用其所长，也必容其所短。
做任何事情都没有两全其美之策，关键在于我们想要什么？在择人用人上，任何企业的管理者想要的东西都是共同的，就是让人能最大成效地为公司做贡献。
所以，用人所长才是应该聚焦和关注的地方，缺点可以包容或视而不见。
抑制缺点的最好办法，莫过于把人的长处发挥到淋漓尽致。
这段话的感悟就来自于我对德鲁克《卓有成效的管理者》的学习，“用其同事之所长”，“用其上级之所长”和“用其本身之所长”。
如何在发挥人的长处时，“管理者的任务不是去改变人”，而是“是要让各人的才智、健康以及灵感得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长”。
可是在实践中，尤其是管理者却习惯于去做“改变人”的工作，表面上，管理者以权威赢得了改变，而被管理者却在内心里滋生逆反心理，从而失去工作的积极性，致使长处的发挥和绩效目标的达成都成为一种奢望。
当然，发挥人长处不是不要管理，而是要通过管理充分发挥人的长处。
为此，德鲁克讲了四个原则：一、职位设定不能“高”，高处不胜寒。
《卓有成效的管理者》分析三四章
《卓有成效的管理者》分享三、正确的人际关系忠诚待人，使人乐于亲近！有效的人际关系，有下列四项基本要求：互相沟通；团队合作；自我发展；培养他人。
互相沟通：沟通的目的一方面是为了达成共识，树立共同的愿景，另一方面是通过一种机制实现信息的反馈。
【下属要听的是自己想听的，而不是对方所说的】【在工作中，让对方说怎么办，比告诉对方怎么办要更有效】【要经常学会思考：我们的组织和我，应该期望你有怎样的贡献呢？我们该期望你做什么？如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥】团队合作：强调贡献有助于横向的沟通。
在一个知识型的组织中，主要有赖于知识不同和技术不同的专业人员组成的团队，工作才能有效。
各路人才的合作，贵在自动自发，贵在能依循情势的逻辑和任务的需要，而非仅依赖正式的组织结构。
【没有完美的个人，只有完美的团队】自我发展【自问：我对组织能有什么最大的贡献？我需要怎样的自我发展，我应该学习什么知识和技能，才有助于我对组织有所贡献？我应该将我的哪些优点用在我的工作上？我应为自己设定怎样的标准？】【设定的标准以任务需求为基础】四、有效的会议既然要做到会议有效，首先必须明确的就是会议的目的是什么，与会人员从会议中得到什么？【有效的管理者在会议开始前，会前说明会议的目的和要求达成的贡献，会中让会议紧紧围绕着主题，会议结尾回到开场所介绍的主题，使会议获得的结论与主题相符】最终我们要跳出组织内部，站在组织之外。
通过重视贡献，使管理者的视线从“内部事务、内部工作和内部联系”转移到“外部世界”，转移到组织的成果。
第四章如何发挥人的长处为实现目标，必须用人所长——用其同事所长、用其上级之所长和用其本身之所长。
充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。
充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的！一、要用人所长运用人的长处，首先在于择人，有效管理者择人任事和升迁，都以一个人能做什么为基础，用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。
管理者的金科玉律：管理不是改人之所短,而是用人所长
对于如何管理好团队，很多人都能说出个“123”，比如激励、识才辩才等等，实际上说到底就是“知人善任”。
有人说，这太简单了。
没错，的确很简单，甚至连普通员工都知道，但是真正能够做到这一点的，却寥寥无几。
其实，真正做到这四个字，就要用人所长，而不是改人之短。
管理者的任务就是充分运用每一个人的长处，共同完成任务。
要用人所长，首先要过的一关就是选择合适的人才，并发挥他的长处。
如果管理者只想着如何避免短处，组织最终会走向平庸，因为才干越高的人，往往缺点也越多。
不能着眼于发挥他人长处的管理者是弱者，因为他觉得别人的才干构成了对他本身的威胁，但世界上从来没有发生过下属的才干害了主管的事情。
有效的管理者知道用人来做事，而不是用人来投合主管的喜好。
有效的管理者从来不会“他不能做什么？”，问：“他跟我合得来吗？”，他们问的是“他贡献了什么？”他们也从来不问：而是问：“他能做什么？”这个世界上并不存在完美的人，人本能的会将一切资源用于某项活动，培养某一方面的才干，取得某一方面的成就，所以他们的卓越也往往只能表现在某一个方面。
过多的考虑人的短处，会影响组织实现自己的目标，组织完全可以发挥人的长处，又使人的短处不带来坏的影响，或者将影响降到最低。
一个优秀的税务会计师可能拙于待人，在组织中，他可以自设一间办公室，不必与其他人直接接触，他们的长处可以得到发挥，而他的短处可以不产生实效。
有效的管理者并不知道这个税务会计师的缺点，但他了解自己的任务是如何发挥其在税务会计上的优势，而不斤斤计较他不善于与人打交道的缺点。
道理很简单，可是为什么很多管理者做不到呢？这是因为很多管理者以为他们的任务是因事设人，所以他们通常会根据职位来物色人选，如此他们选择人才的标准就是“不出差错”，也就是说选择那些符合最低要求的人选，结果自然都是平庸的人选了。
为了要解决这个问题，管理者们就会转向因人设事，但极可能会引发更大的问题，因为组织中任何一个职位的变更，都会引发一连串的连锁反应，因人设事导致的结果就是因某一个人的岗位变动，使得一大群人受到牵连。
卓有成效的管理者如何用人所长（下）
卓有成效的管理者如何用人所长（下）
卓有成效的管理者如何用人所长(下)
摘要：卓有成效的管理者懂得如何充分发挥人的一切优势,他知道如果抓住缺点和短处不放是干不成任何事情的.为了实现目标,管理者必须懂得如何充分地使用一切现有的力量,包括周围同事的力量、上级的力量以及自己的力量,利用好这些力量町以给你带来真止的机会.充分发挥优势就是机构存在的'唯一目的.本刊上期主要讨论了管理者应如何与同事进行沟通,调动他们工作的积极性;这期我们将对"卓有成效的管理者如何调动上司与自身的积极性"进行摘述.作者：彼得·德鲁克作者单位：期刊：广告主市场观察 Journal：ADVERTISER MARKET OBSERVER 年，卷(期)：2010, ""(5) 分类号：。
人尽其才，用其所长（职场智慧）
人尽其才，用其所长（职场智慧）□人尽其才，用其所长美国著名的管理学家杜拉克指出:“有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。
所以，我的用人决定，不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。
”世界上没有不存在任何缺点的人，管理者的要诀之一，就是如何发挥员工的长处，而不是寻找十全十美的“完人”。
如果不能见人之长，用人之长，而是念念不忘其短，势必会产生歧视人、压制人的现象。
人才对企业的兴衰有着决定性的影响。
任何一个管理者要想在某项事业上获得巨大的成功，要想在公司中再进一步，晋升到更高的职位，首要的条件是要有一种鉴别人才的眼光，能够识别出下属员工的优点，并在自己的工作中充分利用和发挥他们的优点。
一位成功的企业家曾说过，自己的成功得益于识别人才的眼力。
这种眼力使得他能根据个人的特点，把每一个职员都安排到最能发挥他最大潜能的位置上，实现人才资源的最佳配置。
他相信每个人都愿意努力工作，并能创造性的工作，只要赋予他们适宜的环境和工作职责，他们一定能成功。
不仅如此，他还努力使员工知道他们所担任的职务对于整个公司意义重大，这样一来，这些员工无需监视就能把事情办得有条有理、十分妥当。
但识别人才的眼力并非人人都有。
怎样识别人才?不仅要听其言，而且要观其行，不为耀眼的文凭和浮夸的口舌所惑。
有的管理者不愿意看到员工们的缺点，认为一个人的缺点会削减他的能力。
其实不然，公司里每一个人都能毫无保留、完全暴露自己的缺点，是一件好事。
这也是识别人才的大好时机，石头就是石头，金子就是金子。
管理者要尽量掌握员工的特点，并使之得到充分的发挥，做到人尽其才，物尽其用，合理安排。
那样，石头也罢，金子也罢，统统都会成为真正有用的东西。
每个公司都有许多管理者因业绩不佳而被降级、减薪，其实在很多方面都是他们缺乏识别人才的眼力，他们常常把工作安排给不适合的人去做，尽管他们本身工作非常努力，但他们常常对能力平庸的人委以重任，却反而冷落了那些有真才实学的人，使他们埋没在角落里。
卓有成效的管理者-读书笔记1
1)要确保各项职位的合理性。如果某项工作已连续使两三个人觉得无法胜任，那么管理者就必须认识到问题不在人身上，而要对这个职位重新设计。
2)要确保自己管辖的职位既有很高的要求，又有宽广的范围,管理者应使设置的职位具有很大挑战性，这样有利于员工发挥他们自己的优势和特长。
3)管理者将某人安置在某个职位上时，要充分考虑这个人的特点、长处和条件，使职位能最大限度地发挥他的潜能和长处。
很有必要强调德鲁克的一个观点，就是所有的价值都是在组织外部创造的，内部组织并不创造价值，由此我们推出一个结论：客户价值是由优点创造的，缺点并不创造价值。既然如此，管理者最重要的工作，就是以客户为标准去发现人的长处，发现长处就等于发现业绩的重大机会，不仅要发现自己的长处，还要发现上司、同事、下属甚至客户的长处，即“360度发现长处”。
作者观点1：
德鲁克讲用人时，应该有着明确的标准，叫“有效用人”，要让优点创造价值，强调了人的优点与缺点只有一个标准，就是是否能为企业和客户创造价值。至于老板或上司喜不喜欢，并不是很重要。
原文摘要：
同样道理，在学校中，有效的管理者要的是一流的教师或学者，至于他是否得到系主任的欢心，在系会议上是否表现得和蔼可亲，这并不重要。校长之所以是校长，或者校长之所以拿薪金，就是为了保证一流的教师和学者能有效地做好他们的工作。
阅读笔记1
书籍名称
卓有成效的管理者
作者
彼得·德鲁克（美）
学习章节
第四章
主要观点
如何发挥人的长处
学习内容
用人所长的重要性
管理用人的四个原则
用人所长的重要性
发挥人的长处是个仁者见仁的事，比如有的老板喜欢绝对服从的下属，于是服从就成了某些人的长处。
原文摘要：管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人，有效的择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础（第4章）。
《卓有成效的管理者》读书笔记共五篇
《卓有成效的管理者》的读书笔记一、要用人所长管理者要运用人的长处，面临的第一关是择人。
有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。
所以，他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。
不管是谁，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。
所谓“样样皆通”实际上可能是一无是处。
才干越高的人，其缺点也往往越多。
一个管理者如果仅能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其所短而非着眼于发挥其所长，则这位管理者本身就是一位弱者。
他会觉得别人才干可能构成对他本身的威胁。
有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投主管所好。
有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是“他贡献了什么？”他们从来不问“他不能做什么”，他们问的是“他能做些什么？“所以在用人时，他们用得都是某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。
真正“苟求的上司“总是先挖掘一个人最擅长做些什么，再来“苟求”他做些什么。
过多的考虑人的短处，会影响到组织实现自己的目标。
卓有成效的管理者怎么用人，有４个原则：1、不会将职位设计成只有上帝才能胜任――一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位就必须重新设计。
所以，有效的管理者，第一项任务就是要将自己管辖下的职位都设计得合情合理。
只有“让平凡的人都能做出不平凡的事”的组织，才是好的组织2、职位的要求要严格，而涵盖要广。
就是说，合理的职位，是对具有才干的人的挑战。
同时因为职位的涵盖很广，所以人们可以把与任务有关的优势转化为确实的成果。
3、卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。
换言之，有效的管理者在决定将某人安置于某职位之前，会先仔细考虑这个人的条件，而且他考虑时绝不会只局限于这个职位。
4、卓有成效的管理者在用人之所长的同时，必须忍人之所短。
用人所长，不仅是有效性的要素，也是主管对下属的道义责任，是主管对其职权和地位的责任。
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位 ，到 头 来 ，职 位 的 要 求 与 人 的 才 能 之 间 将 会 产 生 更 坚 持 以 客观 需 要 来 设 置 职 位 ，而 不 是 根 据 人 来 设
不 管 是 谁 ，在 任 用 一 个 人 或 配 备 一 个 班 子 时 ，如 大 的 矛 盾 。
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平 庸 庸 的 。人 不 可 能在 各 方 面 都很 突 出 ，与 整 个 人 类 置 职 位 ，我 们 这 样 做 还 有 一 个 更 为微 妙 的原 因 。 因 为 的 知 识 、 经验 和 能 力相 比 较 ，即 使 是 最 伟 大 的 天 才 也 只 有 这 样 ，机 构 才 能 获 得 所 需 的 各种 各样 人 才 。 为 了 不 能 说 已 经 取 得 了 成 功 。世 界 上 根 本 就 没 有 “ 能 ” 全 的人 ，要 “ ” 也 只是 表现 在 某 个方 面 。 能 容 忍 差 异 ，机 构 里 的人 际 关 系必 须建 立在 以任 务 为 中 心 的 基 础 上 ，而 决 不 能 以人 的性 格 作 为建 立关 系 的基
卓 有 成 效 的 管 理 者 懂 得 这 么 一 个 道 理 ：员 工 领 取 础 。 衡 量 工 作 成 绩 以及 所 做 出 的 贡献 必 须 要 有 客 观 的
工资是因为他们完成 了任务 ，而不是因为他们讨得 了 标 准。但是 ，只有在不以人为 中心来设置工作 的前提
上 司 的欢 心 。他 们 从 来 不 问 这 样 的 问 题 ： “ 与 我 的 下 ，才 有 可 能 制 订 出 客 观 的标 准 。 他
关 系 怎 么样 ？ 他 们会 问的 问题 是 ： “ 能 做 些什 么 贡 ” 他
当然 ，事情 总有例外 ，在某些特殊情况下也 的确
献 ？ ” “ 些 事 情 他 可 以做 得 特 别 出 色 ？ 哪 ”他 决 不 会 需要因人设事 。不过这样的例外总是极为 罕见 的，它
问： “ 他有 哪些 事 情 做不 来 ？ 在 为 自己的 班 子配 备 人 只 适 用 于 那 些 有 超 群 的 才 能 、从 事 非 同一 般 的工 作 、 ” 员时 ，他 们 寻 求 的 是 在 某 一 方 面 特 别 出色 的 人 ，而 不 并 取 得 杰 出成 就 者 。
正 的 机 会 。充 分 发 挥 优 势 就 是 机 构 存 在 的唯 一 目的 ， 和 短 处 ，但 它 可 以使 这 些 缺 点和 短 处 显得 无关 紧 要 。
此 ，通 常 的情 况 是 ：先 有 职 位 空 缺 ，然 后 再 找 人 来 填 导 走 上 寻 找 “ 病 最 少 的 人 ” 这 条 路 ，那 就 是 要 找 样 毛 样 都 好 的人 。
是 各 个 方 面 都 过得 去 的 人 。 寻 找 人 的 长 处 ，并 设 法 发
挥 这 些 长 处 ，这 可 说是 人 的 一种 本 能 。
那 么 ，卓 有 成 效 的 管 理 者 应 该 如 何 来 选 拔 人 才 而
又不 致 陷入 到 因 人设 事 的 泥 潭 中去 呢 ？ 一般 来 说 ，有 四
据 说 有 一 种 办 法 可 以 “ 疗 ” 这 一 毛 病 ，那 就 是 治
发 挥 优 势 自 缺 点 补 这 些 空缺 。在 这 样 的 情 况 下 ，非 常 容 易被 错 误 地 引 发 挥 优 势 的 主 要 目 的就 是 要 充分 调 动 每个 人 的 力 量 ，
共同来完成任务 。
在 用 人 所 长 这 个 问题 上 ，管 理 者 首 先 遇 到 的 一 个 重 新设 置 职 位 以 安 排 现 有 人 员 ，不 过 这 种 “ 疗 ” 办 治
挑战就是如何配备 自已的人 员。卓有成效的管理者在 法 实 际 上 却 比 病 症 本 身 更 加 有 害 。 因为 机 构 内部 工 作
Ｍ ａ ｔｒＦ ｒ ｍ ｓｅ ｏ ｕ
［ 经典 讲 堂 ］
卓有成效 的管理者如何用人所长
■文 Ｉ 得 ・ 鲁克 彼 德
在用人所长这个问题上 ， 管理者首先遇到的一个挑战就是如何配备 自己 的人员。 卓有成效的管理者在聘用 和提升有关人选 时， 考虑的是这个人能干 些什么。 他在做这种人事决策时 ， 考虑的是如何充分发挥他们的长处 ， 而不是 他们 的短处 。
卓有 成效的管理者懂得如何充分 发挥 人的一切优
这 道 理 说 起 来 很 容 易 ，为 什 么 做 起 来 就 比 较 难 了
势 。他 知 道 如 果 抓 住缺 点 和 短 处 不 放 是 干 不 成 任 何 事 呢 ？ 什 么 善于 发 挥 长 处 、特 别 是 善 于 发挥 周同 人 的长 为 情 的 。为 了实 现 目标 ，管理 者 必 须 懂 得 如 何 充 分 地 使 处 的管 理 者 不太 多见 ？ 要 的原 因 还在 于 ：管 理 者 认为 主 用 一 切 现 有 的 力 量 ，利 用 好 这 些 力量 可 以 给 你 带来 真 其 当务 之 急是 填 补 职 务 空 缺 ，而 不 是 安 置 一 个 人 。 因
聘 用 和 提 升 有 关 人 选 时 ，考 虑 的 是 这 个 人 能 干 些 什 职 位 的 确 定 和 设 置 的 任 何 变 动 立 刻 会 在 机 构 内 引发 一 么 。他 在 做 这 种 人 事 决 策 时 ，考 虑 的 是 如 何 充 分 发 挥 系 列 的 连 锁 反 应 ，如 果 想 根 据 人 才 的 情 况 来 设 置 职 他 们 的 长 处 ，而 不 是 他 们 的 短 处 。