长安汽车物流与供应链
长安汽车零部件物流研究
目录1引言 (1)1.1我国汽车零部件物流发展现状 (1)1.2我国汽车零部件物流发展瓶颈 (1)1.3我国汽车零部件物流发展趋势 (2)2长安汽车零部件物流 (2)2.1长安民生物流公司简介 (2)2.2长安汽车零部件物流运作模式 (3)2.2.1 建立准时制运作模式 (3)2.2.2 改善业务流程，优化物流环节 (4)3长安汽车零部件物流模式为企业带来的效益 (4)3.1 存货周转时间缩短，资金流动加快 (4)3.2 降低管理成本 (4)3.3 专注于研发和生产 (4)4长安汽车零部件物流存在的问题 (5)4.1 零部件质量存在问题 (5)4.2 产生非合理损耗 (5)4.3没有完善的回收系统 (5)4.4 过高的人工成本 (5)4.5 供应链一体化尚不完善 (6)4.6 缺乏应急物流体系 (6)5长安汽车零部件物流建议 (6)5.1引入精益物流 (6)5.2 引入六西格玛管理 (7)5.3加强供应商物流的现代化与信息化建设 (8)5.4建立完善的逆向回收物流体系 (8)5.5引入4PL，从整体供应链的层面上进行物流环节的决策 (8)5.6规划应急物流方案 (9)总结和展望 (10)参考文献 (11)致谢......................................................................................................................错误！未定义书签。
1引言1.1我国汽车零部件物流发展现状汽车零部件物流行业是国际物流业公认的最复杂、最具专业性的物流领域。
在我国，汽车零部件物流领域存在运作水平较低、成本过高、资源浪费严重、竞争力不足等问题。
近年来，我国汽车零部件物流业发展迅猛，成立了很多专业的汽车零部件物流公司，逐渐打破了汽车制造企业自营物流业务的落后模式。
目前，我国汽车物流知名企业主要有：长安民生、安吉天地、吉林长久、福田物流、中远日邮、武汉中原等。
长安汽车生产采购供应商评估表_物流管理
关键项
3
有流程和相关的评估和措施的 文件记录---3 有评估但没有记录或文件化要 求---1.5 部分有效---1 信息没有评估---0
产 能 与 生 产 计 划 控 制
2.6
供应商的生产计划及时完 审核供应商的生产或者采购 成是保证供货的基础，通 计划控制流程，以评估供应 过该审核了解供应商的供 商对主机厂的供货风险。 货风险
1.1
关键项 2
完全按照要求登录----2 及时阅读供应商平台发布的信息(检查主机厂供应商 没有明确规定查看信息---1 平台的信息阅读历史记录) 根本不查阅信息----0 1.特别紧急的信息主机厂将电话通知协调人，24小 时内，供应商是否安排业务联系人员配送协调。 2.供应商联系人员应包括物料部门经理 符合要求并主动安排人员协调 ---1 不安排人员协调---0 全部按照要求参与以及回复、 处理---2 没有按照要求参与以及回复--1 没有按照要求参与以及回复， 也未向主机厂请假或说明情况 、未进行相关处理---0 有文件记录信息被正确处理--2 没有文件记录但能证明信息被 传达---1 不能证明信息被有效传达和回 馈---0 全部按照要求反馈---2 没有按照要求反馈---1 没有按照要求反馈也没有提前 向主机厂预警---0 生产计划及时回复措施被执行 ---1 生产计划的措施没有执行---0
生 产 和 产 品 控 制 （ 库 存 和 现 场 ）
不合格品和合格品的管理 是否规范
常规项
2
全部符合前项标准---2 有一项不符合项---1 有两项及以上不符合项---0 全部符合前项标准---3 有一项不符合项---1.5 有两项及以上不符合项---0
接收和发运操作是否规范
关键项
3
长安汽车核心配套供应商名单
长安汽车核心配套供应商名单中国汽车供应商网提供芜湖大捷离合器有限公司安庆帝伯格茨缸套有限公司安徽全柴集团有限公司北京天山新材料技术股份有限公司北京青云航空仪表有限公司北京经纬恒润科技有限公司北京锐意泰克汽车电子有限公司易图通科技（北京）有限公司北京永信发谷汽车部件有限公司重庆奥美机械制造有限公司重庆金海标准件有限公司重庆开泰汽车零部件有限公司重庆超力高科技有限责任公司中国长安汽车集团股份有限公司重庆长风转向器分公司重庆长安伟世通发动机控制系统有限公司重庆天人汽车车身制造有限公司重庆李尔长安汽车内饰件有限责任公司长安发动机制造厂重庆长安离合器制造有限公司重庆望江铸造有限公司重庆集诚汽车电子有限公司天纳克陵川（重庆）排气系统有限公司重庆大江美利信压铸有限责任公司延锋伟世通（重庆）汽车饰件系统有限公司重庆黎明汽车配件有限公司重庆大江渝强塑料制品有限公司重庆都成荣锋机械制造有限公司重庆市兴国金科灯具有限公司重庆华通机电技术有限公司重庆博耐特实业集团重庆青山工业有限责任公司重庆宗申汽车发动机制造有限公司重庆聚兴交通工业（集团）有限公司邦迪管路系统（重庆）有限公司重庆长江电工（集团）有限公司重庆新工汽车零部件有限公司重庆方汀机械制造有限责任公司重庆长风基铨机械有限公司福州福光橡塑有限公司揭阳市天诚密封件有限公司东莞科达起重机械有限公司广州旷达汽车织物有限公司佛山市南海中南铝车轮制造有限公司中国石化股份有限公司茂名分公司霍尼韦尔摩擦材料（广州）有限公司Merit汽车部件有限公司桂林瑞特试验机有限公司南宁八菱科技股份有限公司中航工业贵航股份有限公司永红散热器公司三井华阳汽车配件有限公司廊坊市全振汽车配件有限公司涿州市盛弘机械有限责任公司河北省清河县永兴实业有限公司保定市金月美工贸有限公司河北格娜V型轮有限公司廊坊华安汽车装备有限公司德尔福沙基诺凌云驱动轴有限公司中国汽车供应商网提供衡水北方刹车片有限公司凌云工业股份有限公司中信戴卡轮毂制造股份有限公司河南开开特星光锁系统有限公司中航一集团航宇救生装备有限公司湖北泓盈传感技术有限公司中生汽车电器有限公司湖北开特汽车电子电器系统有限公司湖北三环微特电机有限公司湖北双鸥汽车工程塑料（集团）有限公司艾菲发动机零件（武汉）有限公司襄樊仪元汽车电子有限公司飞利浦汽车照明湖北有限公司马勒三环气门驱动（湖北）有限公司湖北孝感华中车灯有限公司长春一汽四环发动机制造有限公司天合富奥汽车安全系统（长春）有限公司富奥汽车零部件股份有限公司白城中一精锻股份有限公司吉林汽车制动器厂四平大众仪表厂吉林东光集团有限公司长春爱尔铃克铃尔有限公司常州市惠普机械有限公司靖江华通机电设备制造有限公司江苏龙蟠石化有限公司苏州新智机电工业有限公司江阴延利汽车饰件有限公司江苏凯灵汽车电器有限公司万都（苏州）汽车底盘系统有限公司江苏超力集团江苏新通达科技集团丹阳市东港灯具有限公司江苏超力电器有限公司常州常松金属复合材料有限公司江苏天奇物流系统工程股份有限公司无锡惠山泵业有限公司南京华敏电子有限公司江苏名豪汽车零部件有限公司泰兴市永诚车灯塑件有限公司无锡新中北汽车电机制造有限公司无锡市百合花胶粘剂厂有限公司句容联泰机电有限公司伟世通汽车空调（南昌）有限公司锦州锦恒汽车安全系统有限公司辽宁艺蒙织毯实业公司锦州光和密封实业有限公司沈阳三丰电气有限公司辽阳康达塑胶树脂厂沈阳中航飞汽车部件制造有限公司辽宁润迪精细化工有限公司大连亚明汽车部件股份有限公司青海洁神曲轴有限责任公司中国兵器工业集团泸州北方化学工业有限公司成都有为科技有限公司成都万友滤机有限公司四川中胜飞虹轴瓦有限公司四川省中胜实业集团有限公司成都航天航西精密（工模具）机械厂四川川环科技股份有限公司四川红光汽车机电有限公司中国长安汽车集团股份有限公司四川建安车桥分公司宜宾天工机械股份有限公司东营科力汽配有限责任公司山东临工汽车桥箱有限公司青岛泰德汽车轴承有限责任公司龙口市盛龙汽车配件厂山东昊安汽车部件制造有限公司奔腾汽车检测维修设备制造有限公司山东滨州渤海活塞股份有限公司麦格纳唐纳利（上海）汽车系统有限公司上海延锋江森座椅有限公司延锋百利得（上海）汽车安全系统有限公司上海永红汽车零部件有限公司上海核威滑动轴承制造有限公司上海德尔福汽车空调系统有限公司德尔福（上海）动力推进系统有限公司上海日精仪器有限公司延锋伟世通汽车电子有限公司延锋彼欧汽车外饰系统有限公司上海三环弹簧有限公司上海宇宙电器有限公司上海奔原汽车后视镜有限公司上海申达川岛织物有限公司上海辉碟车镜有限公司上海天合汽车安全系统有限公司天津市格林利福新技术有限公司宁波裕江特种胶带有限公司中国汽车供应商网提供。
南京长安民生住久入厂物流控制研究
南京长安民生住久入厂物流控制研究作者：冯其洪黄少峰来源：《科技视界》2012年第18期【摘要】近几年来，中国的汽车第三方物流取得快速发展，兴起了一批专业的汽车物流第三方物流公司，中国汽车物流已经进入理性快速发展时期。
第三方汽车物流具有专业化、规模化和社会化特点，是物流资源整合的主要承担者。
作为第三方物流企业，CMSCL(南京长安民生住久物流)在物流管理方面有着一些较为先进的管理方式和操作方法，同时也存在一些不合理的亟需优化的方面。
作为公司的入厂物流的一线管理者，在日常工作过程中，总结了目前公司存在的问题，并提出了合理化的建议。
本文从入厂物流的操作流程开始对公司的入厂物流管理方式进行分析，阐述其运作方式的优越性及不足性，希望能够利用它使公司得到更好的发展。
【关键词】汽车零部件；入厂物流；库存控制；JIT模式；信息共享性伴随着我国与全球经济的联系日益紧密,汽车零部件物流企业遭遇到了前所未有的挑战.一方面,根据我国加入WTO的承诺,在3～5年内,外资物流企业可以直接进入中国市场,国内物流企业将在本土市场直接面临外资企业的残酷竞争;另一方面,汽车消费市场呈现出品种多样化、更新周期短、价格低等发展特征,同时汽车制造厂普遍采取订单式、准时制供货(JIT)等生产方式,对汽车零部件的物流以及企业的库存控制也提出了更高的要求。
库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应链中的各个环节。
由于库存费用占库存物品价值的20％-40％，因此库存的控制是十分重要的。
库存决策的内容集中于运行方面，包括生产部署策略。
如采用推式生产管理还是拉式生产管理；库存控制策略，如各库存点的最佳订货量、最佳订货点、安全库存水平的确定等。
企业的库存，包括输入的原材料和最终的产品，都有复杂的关系。
库存管理不是简单的收货与发货,需求与补给，而是要通过库存管理给客户提供优质的服务和保障自身利润的最大化。
1入厂物流操作流程概述1.1公司概述CMSCL（南京长安民生住久物流）是一家新型的现代化第三方物流企业。
长安供应商技术方案评审报告
长安供应商技术方案评审报告长安供应商技术方案评审报告一、引言作为长安汽车的供应商技术方案评审报告的撰写者，我将详细评估长安汽车的供应商技术方案，并向您提供一份全面、深度和广度兼具的报告。
在此报告中，我将根据您提供的主题，对长安汽车的供应商技术方案进行评估和分析，同时分享我个人对这个主题的观点和理解，以帮助您全面、深刻和灵活地理解此方案。
二、评估和分析1. 背景介绍长安汽车作为中国汽车行业的领导者之一，一直致力于提供高质量、创新的汽车产品。
为了实现这一目标，长安汽车与各种供应商合作，共同推动汽车技术的进步和发展。
此次评估的主题是长安汽车的供应商技术方案，我们将重点关注该方案的深度和广度，以及对长安汽车产品质量和性能的贡献。
2. 深度评估长安汽车的供应商技术方案在深度上表现出色。
长安汽车与供应商建立了紧密的合作关系，共同制定产品开发和技术创新计划。
长安汽车鼓励供应商进行技术研发，并提供相应的资源和支持。
这种深入合作使得供应商技术方案能够充分满足长安汽车产品的要求，并为产品的研发和生产提供了坚实的基础。
3. 广度评估长安汽车的供应商技术方案在广度上也表现出色。
长安汽车与多家供应商合作，在不同领域、不同环节上进行技术创新和合作。
供应商技术方案涵盖了汽车设计、材料选择、生产工艺、零部件制造等各个环节，确保了长安汽车产品的全面优质。
4. 总结和回顾通过对长安汽车的供应商技术方案的评估和分析，我们可以得出以下结论：（1）长安汽车与供应商建立了紧密的合作关系，深化了两者之间的技术合作和研发能力。
（2）长安汽车的供应商技术方案在深度和广度上都表现出色，满足了长安汽车产品的要求。
（3）供应商技术方案的实施为长安汽车的产品质量和性能提供了坚实的保障。
五、个人观点和理解从个人角度来看，长安汽车与供应商的合作模式是其他汽车厂商可以借鉴的典范。
长安汽车通过深入合作，使得供应商技术方案能够充分满足产品的要求，并为产品的研发和生产提供了坚实的基础。
长安汽车第三次创业的战略架构
长安汽车第三次创业的战略架构长安汽车是中国一家知名的汽车制造企业，经过多年的发展，已经成为中国乃至全球汽车行业的重要参与者。
为了适应市场的变化和发展趋势，长安汽车决定进行第三次创业，重新调整战略架构，以下是其战略架构的主要内容。
1. 电动化战略：随着全球汽车行业的电动化浪潮，长安汽车将电动化作为其核心战略之一。
公司计划在未来几年内推出一系列电动车型，并逐步减少传统燃油车型的生产。
长安汽车将致力于电动汽车技术的研发与创新，以提供更加环保、高效的出行解决方案。
2. 智能化战略：人工智能和互联网技术的迅猛发展为汽车行业带来了巨大的机遇和挑战。
长安汽车将加大对智能驾驶技术的研发力度，推出具备自动驾驶功能的汽车产品，并积极探索与科技企业的合作，加速智能化技术在汽车领域的应用。
3. 全球化战略：长安汽车将进一步加强在全球市场的布局和竞争力。
公司计划在关键的海外市场建立生产基地，并与当地合作伙伴展开合作，以降低成本、提高市场占有率。
长安汽车还将加强品牌建设和营销推广，在国际市场上树立更加高效、可靠的形象。
4. 创新战略：创新是长安汽车发展的重要动力。
公司将加大研发投入，提升自主创新能力。
长安汽车将加强与高等院校、科研机构等的合作，建立开放式创新平台，吸引全球优秀人才参与创新活动。
公司还将积极引进国际先进的技术和管理经验，促进企业内部的创新文化建设。
5. 绿色可持续发展战略：长安汽车将积极响应环保和可持续发展的呼吁。
公司将致力于研发和生产更加节能、环保的汽车产品，减少对自然资源的消耗和对环境的影响。
长安汽车还将推动整个供应链的绿色化改造，与供应商共同推进可持续的话，长安汽车还将推动整个供应链的绿色化改造，与供应商共同推进可持续采购和生产实践。
公司将注重产品的生命周期管理，包括从设计、生产、使用到报废的全过程，以减少废弃物的产生和资源的浪费。
此外，长安汽车也将积极参与环境保护项目和社会责任活动，以建立和维护良好的企业形象。
长安汽车配套供应商汇总名单
年通过德国莱茵公司的TS16949质量体系认证和14000环境管理体系认证司的ISO/TS:16949：2002质量管理体系的正式审核已通过3C 证认，部分产品已 通过E-mark认证进行的QS9000、VDA6.1国际质量管理体系双认证，2006年4月取得德国南德公司进行的ISO/TS16949国际质量管理体系认证环境管理体系和OHSAS18001：1999职业健康安全管理体系。
得TS16949质量体系认证过了ISO9002质量体系认证；1999年公司技术中心被认定为省级技术中心；2000年公司通过了QS9000质量体系认证注册；2001年通过VDA6德国大众等国际车厂的认证品认证证书（3C认证）环境管理体系认证.2003年通过了ISO/TS16949质量体系认证.03年通过了ISO/TS16949:2002质量管理体系认证。
系、 ISO18001职业健康安全管理体系；产品通过3C认证，部分产品通过E-MARK认证理体系、 ISO14001环境管理体系、OHSAS18001健康安全体系等认证境管理体系认证；将于2007年通过TS16949和3C认证及IQNET多个国家互认证书年7月通过TS16949质量体系认证。
目前正在进行ISO14001和OHSA18001体系认证05年12月通过ISO/TS 16949和ISO：9001质量体系认证。
而且通过了国内30多家主机厂从1000h双全台架试验到10000h的实用考核 通过了 TUV 的 ISO/TS 16949 ： 2002 质量体系认证。
质量管理体系认证际认证工作，于2007年3月通过ISO14001环境管理体系认证。
/14001：2000和OHSAS18001:1999版体系认证。
另有多种产品通过了E-mark、UL认证德TÜV公司的ISO/TS16949：2002质量管理体系认证ISO/16949质量管理体系认证。
2007年通过DOT认证接转换，2005年通过行业要求更高的TS16949标准体系的认证管理体系认证和2004年6月通过QS9000：1998质量管理体系认证；2005年12月通过ISO/TS16949：2002标准质量管理体系认证理体系要求，建立起ISO/TS16949标准的质量管理体系通过了ISO/TS16949国际质量体系认证，2004年通过ISO14001国际环境管理体系认证过了SGS认证公司的TS16949质量体系认证还取得了美国UL、欧盟CE等认证证注册；2001年通过VDA6.1质量体系认证，2001年盘式制动器总成、鼓式制动器总成通过中国汽车产品认证中心的质量认证10000h的实用考核管理体系认证心的质量认证。
重庆长安民生物流股份有限公司：长安民生汽车物流大数据云平台应用
1．应用企业简况重庆长安民生物流股份有限公司（以下简称“长安民生”）成立于2001年8月，是一家极富专业精神的第三方汽车供应链物流综合服务商。
2006年2月在香港联交所创业板上市，并于2013年7月成功由创业板转主板交易，主要股东为中国长安汽车集团股份有限公司、民生实业(集团)有限公司、新加坡美集物流有限公司。
2017年长安民生在中国物流企业中排名第29位，在汽车物流企业中排名第3位。
长安民生已同长安汽车、长安福特、长安马自达、长安铃木、北奔重汽、德尔福、伟世通、西门子威迪欧、伟巴斯特、台湾六和、宝钢集团、正新轮胎、杜邦、本特勒、富士康等国内外近千家汽车制造商、零部件供应商及原材料供应商建立了长期合作关系，为客户提供国内外零部件集并运输、散杂货运输、大型设备运输、供应商仓储管理、生产配送、模块化分装、商品车仓储管理及发运、售后件仓储及发运、KD件包装、保税仓储、物流方案设计、物流咨询与培训等全程一体化物流服务。
长安民生在全国设立了27个分支机构，业务网点遍布全国，建立了8个仓储发运基地（VDC）、3个水运中转站/码头、4个铁路中转站、8个长安福特PDC、3个取货点，掌控整车公路运力近6000辆，水路滚装船29艘，零部件运输车辆超过1000辆，为实现未来全国网点间的多式联运、高效协同联动提供了可能。
长安民生是重庆市认定的企业技术中心、高新技术企业，通过了工信部两化融合认证。
公司总计申报专利73项，已下证10项，已受理13项，初审合格9项，实审中18项，已授权23项；总计参与标准编制10项，已发布5项，即将实施1项，正在编制评审4项；总计获得软著25项，版权5项。
“基于车载智能终端和大数据云平台的汽车物流鹰眼慧运地图运用”荣获2018年重庆市物联网十大应用案例。
2．企业通过信息化技术要解决的突出问题2.1应用背景物流是贯穿经济发展和社会生活全局的重要活动，是现代经济的核心之一，同时物流业是一个产生海量数据的行业，其联系着各大企业、公司、商家、家庭和个人，所涉及的数据量非常大且具有一定价值，因此大数据技术在物流行业的应用有着天然的土壤。
汽车行业调研报告(共3篇)
汽车行业调研报告（共3篇）第1篇：汽车物流行业调研报告一、汽车物流定义汽车物流是指汽车供应链上原材料、零部件、整车以及售后配件在各个环节之间的实体流动过程。
广义的汽车物流还包括废旧汽车的回收环节。
汽车物流在汽车产业链中起到桥梁和纽带的作用。
二、汽车物流行业特点：1、技术复杂性保证汽车生产所需零部件按时按量到达指定工位是一项十分复杂的系统工程，汽车的高度集中生产带来成品的远距离运输以及大量的售后配件物流，这些都使汽车物流的技术复杂性高居各行业物流之首。
2、服务专业性汽车生产的技术复杂性决定了为其提供保障的物流服务必须具有高度专业性：供应物流需要专用的运输工具和工位器具，生产物流需要专业的零部件分类方法，销售物流和售后物流也需要服务人员具备相应的汽车保管、维修专业知识。
3、高度的资本、技术和知识密集性汽车物流需要大量专用的运输和装卸设备，需要实现“准时生产”和“零库存”，需要实现整车的“零公里销售”，这些特殊性需求决定了汽车物流是一种高度资本密集、技术密集和知识密集型行业。
三、汽车物流行业的现状及发展据中国汽车工业协会统计，中国2011年汽车产销量分别为1379.1万辆和1364.5万辆，同比增长48.3%和46.15%，标志着中国在2011年一举超过美国，成为全球汽车业产销双双夺冠。
从刚刚出炉的2011年1-4月数据显示，汽车产销611.8万辆和616.6万辆，同比增长63.8%和60.5%，据此预测，中国2011年中国汽车产销量将达到1700万辆，产量分析图如下图所示。
中国汽车物流业的巨大发展潜力1、汽车物流业市场发展空间增长快我国汽车2011年的保有量为4975万辆，2011年达到6300多万辆，到2011年底，最晚2011年就能达到7500万辆的规模。
据保守估计，中国未来汽车保有量将达到4.9亿辆左右，届时超过日本，成为全球第二。
汽车产业的高速发展为中国汽车物流带来成倍的增长空间。
2、汽车物流外包已成为趋势目前汽车生产厂家一般都是通过第三方物流公司进行运输的。
重庆长安汽车的绿色供应链管理问题及对策分析
重庆长安汽车的绿色供应链管理问题及对策分析作者：周国庆来源：《时代金融》2018年第05期【摘要】随着环境污染，资源枯竭的恶化，绿色供应链将成为传统制造业供应链发展的必然趋势。
本文首先介绍了重庆长安汽车有限公司绿色供应链管理的实施现状；然后对该公司供应链管理存在的诸多问题进行了系统分析；最后从宏观和微观两个角度，提出了重庆长安汽车的绿色供应链管理问题及对策分析。
【关键词】长安汽车绿色供应链环境对策分析一、引言国内外学者对绿色供应链和绿色供应链管理上有各自不同的认识，绿色供应链的概念起源于美国，是将环境因素融合到设计、研发、制造、分配、包装和采购等诸多环节中的绿色概念。
Beamon等[1]在传统供应链基础上增加了回收和再利用两个环节，并提出了绿色供应链概念。
绿色供应链管理主要是指产品从材料采购到产品派送等许多环节均要考虑周边环境的影响，也要注重当地社会区域经济的发展。
重庆长安汽车公司作为我国汽车行业的主要支柱产业，对周边环境污染较为严重，同时也是消耗本地资源较大的企业。
据不完全数据统计，该公司在制造汽车过程中消耗的钢铁占全社会消耗总钢铁的6%，并造成了严重的空气污染，尤其是污水的排放，对重庆市居民用水产生重度污染。
而绿色供应链管理中不仅要考虑节能、低碳和环保理念还要注重重庆市周边环境的影响。
因此，为保护重庆市周边生态环境、促进重庆市经济健康发展，本文对长安汽车绿色供应链管理进行研究有着较为重要的意义。
二、长安汽车公司绿色供应链管理现状（一）企业制造管理实施现状重庆长安汽车公司为了能够尽早完成客户订单，在产品制造的各个环节均忽略了重庆市周边环境的影响。
生产部门首先考虑的是企业利润，无论企业内部现有的制造技术，如高速加工、钢板拼接、自动焊接、水性喷漆等，还是将要研制开发的制造技术，如激光焊节技术、自动化喷漆、伺服驱动冲压技术等，二者均忽略了环保问题。
重庆长安汽车公司采用的现有技术比传统技术减小了有害气体和污水的排放，但仍对周边环境产生或多或少的污染。
长安汽车供应链
2020/3/3
长安汽车现有供应链流程
零部件供应商
长安零件组装
长仓库
经销商
零部件供应商
客户
长安零件组装 长安汽车零件
长安汽车零件
商品和服务实物流 决策和数据信息流
流程再造的方法
1、成本导向的流程简化。这是一种最基本的流程简化方 法，它通过对特定流程进行的成本分析，来识别并减少那 些使资源投入增加或成本上升的因素，该方法适用于对产 品的价格或成本影响较大的那些活动。 2、时间导向的流程简化。这是一种在降低产品周期运作 得越来越广泛的流程简化方法。其特点是注重对整个流程 各环节占用时间，以及各环节间的协同时间进行深入的量 化分析。
2020/3/3
长安汽车现状及出现的问题
长安汽车同国内大多数汽车企业一样，采取了大而全的模式，自 己拥有自己的物流队伍，为自己服务，采用传统、低效率的人工管理 手段，市场需求信息搜集迟缓、不准确，公司领导难以制定有效的决 策，使得库存量大，库存费用高，市场满足率低，大大影响了业务的 开展，影响了收益。同时企业现有各种零部件供应商526家，而基本上 都是直接与企业联系，大大影响了企业对零部件商的控制力，而且每 个公司的交货率，质量都难以得到有效控制。再则，长安汽车零件的 自我设计率达到了80%，这大大高于国际汽车的25%，企业每年花大量 得资金在零件的自我满足上，却得不到应有的效果。
2020/3/3
长安汽车供应链生产物流再造
(1)变以前推式的生产方式为拉式的生产，减少各级流程的库存。 (2)根据看板传递各级生产信息，真正做到“零库存”生产。 3)加强对各级人员的培训，让他们了解整个生产流程，做到人人参 与改进。 长安汽车供应链销售物流再造 (1)由于形成了以订单生产的方式，企业不再有汽车仓库，生产完 后直接送到销售商处。 (2)建立企业与供应商的信息管理系统。以前客户的反馈信息经客 户到供应商，再到总分销，然后才能到达公司，在信息的传递过 程中，很容易出现失真，而且也缺乏市场柔性。现在信息可以直 接由客户到达到达总公司，避免了信息的失真现象，由于有信息 管理系统，也避免了“牛鞭效应”。 (3)销售物流外包给第三方物流公司，让他们自己进行物流组合。 减少企业的物流交通费用。
长安汽车公司供应链管理策略及规划精品PPT课件
3月
环比 %
34.10% 25.21% 30.14% 39.20% 29.85% 36.58% 62.36% 26.55% 34.71% 58.64% 14.58% 18.03% 56.43% 21.25% 6.44% 84.10%
同比 %
5.06% 19.18% -17.30% 0.33% 17.33% 12.72% -19.86% -21.11% 231.34% 11.86% 20.21% -2.84% 17.26% 17.77% 17.36% 19.60%
❖改善汽车消费环境。出台政策取消限 购汽车购买和使用的一些不合理规定。
❖优化市场需求结构：1.5升以下排量
❖加大国内汽车兼并重组力度。年销
乘用车市场份额达40%以上，1.0升以
量200万辆以上汽车集团达2—3家，超过百
下排量达到15%。 ❖鼓励自主品牌汽车发展。自主品牌
万辆达到4—5家。占全国汽车销量90%以上 的汽车企业集团数量，由目前14家减到10
8
行业整体市场
重庆长安汽车股份有限公司
——2009年主要企业集团销售情况
年销量排 企业名称 序
总计
1
上汽
2
一汽
3
东风
4
长安
5
北汽
6
广汽
7
奇瑞
8
比亚迪
9
哈飞
10
华晨
11
吉利
12
江淮
13
长城
14
昌河
15
重汽
销量（辆）
212239 148463 145307 121416 110064 47510 36433 32087 32878 26692 24778 32024 14098 13606 18029
汽车行业零部件物流高效配送方案
汽车行业零部件物流高效配送方案第一章概述 (3)1.1 项目背景 (3)1.2 项目目标 (3)第二章零部件物流配送现状分析 (3)2.1 现有物流模式 (3)2.2 配送效率问题 (4)2.3 物流成本分析 (4)第三章配送网络优化 (5)3.1 配送中心布局 (5)3.1.1 地理位置选择 (5)3.1.2 设施规划与设计 (5)3.2 配送路径规划 (5)3.2.1 收集基础数据 (5)3.2.2 确定配送目标 (5)3.2.3 建立数学模型 (6)3.2.4 求解优化方案 (6)3.3 配送网络优化策略 (6)3.3.1 多样化运输方式 (6)3.3.2 资源共享与协同配送 (6)3.3.3 信息化建设 (6)3.3.4 人力资源优化 (6)3.3.5 绿色物流 (6)第四章仓储管理改进 (6)4.1 仓储设施优化 (6)4.1.1 设施布局优化 (6)4.1.2 设施设备升级 (7)4.2 库存管理策略 (7)4.2.1 安全库存设定 (7)4.2.2 库存预警机制 (7)4.2.3 库存周转率优化 (7)4.3 出入库作业流程改进 (7)4.3.1 入库作业流程改进 (7)4.3.2 出库作业流程改进 (8)第五章货物包装与搬运 (8)5.1 包装设计优化 (8)5.2 搬运设备选择 (8)5.3 搬运作业流程改进 (8)第六章运输方式与工具 (9)6.1 运输方式选择 (9)6.1.1 公路运输 (9)6.1.2 铁路运输 (9)6.1.3 水路运输 (9)6.1.4 航空运输 (9)6.2 运输工具优化 (9)6.2.1 专用运输车辆 (9)6.2.2 多式联运设备 (9)6.2.3 物流信息技术 (9)6.3 运输效率提升 (10)6.3.1 优化运输路线 (10)6.3.2 提高装载效率 (10)6.3.3 加强运输安全管理 (10)6.3.4 促进运输协同 (10)第七章信息化管理 (10)7.1 物流信息系统建设 (10)7.1.1 系统架构设计 (10)7.1.2 功能模块划分 (10)7.1.3 技术选型与实施 (11)7.2 数据分析与决策支持 (11)7.2.1 数据采集与整合 (11)7.2.2 数据分析与应用 (11)7.2.3 决策支持系统 (11)7.3 信息共享与协同作业 (11)7.3.1 信息共享机制 (11)7.3.2 协同作业平台 (12)第八章配送时效与质量保障 (12)8.1 配送时效监控 (12)8.1.1 监控体系构建 (12)8.1.2 配送时效评价 (12)8.2 质量保障措施 (13)8.2.1 质量控制体系 (13)8.2.2 质量保障措施 (13)8.3 应急预案制定 (13)8.3.1 应急预案内容 (13)8.3.2 应急预案演练 (13)第九章成本控制与效益分析 (14)9.1 成本控制策略 (14)9.2 效益评估方法 (14)9.3 成本效益分析 (15)第十章项目实施与监控 (15)10.1 项目实施方案 (15)10.2 项目进度监控 (16)10.3 项目评估与改进 (16)第一章概述1.1 项目背景我国经济的快速发展，汽车产业作为国民经济的重要支柱产业，其市场规模持续扩大。
汽车物流供应链管理存在的问题及解决措施
汽车物流供应链管理存在的问题及解决措施汽车物流管理存在的问题有两方面：整车的库存管理和整车的配送管理。
整车的库存管理问题。
由于汽车整车的价值和占用的资金相对于零部件来说比较大，汽车整车库存的管理难度很大。
整车的库存管理主要有以下几个问题1)供应链管理的思路不够深入化。
供应链管理的思路是提倡有机的集合体，建立战略性的合作伙伴，但是目前而言供应链上的企业还是各自为政的行为。
2)信息传递的效率低下。
为了快速的、有效的为客服提供所需要的服务，必须及时的获取供应链中的需求、库存、生产等重要的数据。
但是目前来看，这些数据非常的分散，并没有有机的结合在一起。
3)轻视了不确定性的影响。
对于库存造成影响的因素有很多，比如需求发生变化、整车的配送情况等。
但是许多的汽车企业轻视了这些影响的因素，造成了库存不足或者过量的现象。
由于我国的汽车市场不确定性较强，波动较大，所以我国许多的汽车企业都会设置安全库存。
安全库存可以对作业的失误和随机发生的事件起到预防和缓冲的作用，而过高或过低的安全库存都会有很大的影响。
1)安全库存过高，加重库存的成本；增加库存资金的风险，缺乏资金的流动性，相对而言，会很大程度上提高成本。
2)安全库存过低，会导致经销商在旺季时因汽车的供应不足损失销量和利润；将会直接影响企业在人们心中的形象，损失客户。
整车的配送管理问题。
目前国内的汽车企业都是采用自营配送。
自营配送的模式是指在封闭的与企业中，企业根据自身的特点，将生产过程中所涉及到配送的各个环节都是由企业自身独立完成的。
但是这种方式有着以下几个不足的地方：1)投资比较大。
需要企业自己建立配送体系，要购买大量的运输设备、包装设备以及建立大量的仓库，所需要的资金是相当大，从而减少了企业在核心技术方面投入的成本，造成企业没有轻重之分。
2)成本比较高。
自营配送是作为企业的后勤出现的，主要是配送企业自身的产品。
但是会出现产品配送量少、配送的产品单一的情况，并且增加一个部门就会增加一定量的人员、设施、办公等。
汽车物流论文
目录摘要 (2)前言 (2)第一章汽车物流的概念 (3)1.1物流与汽车物流的概念 (3)1.2汽车物流的特点及核心 (4)第二章汽车物流业的发展现状 (5)2.1我国汽车物流发展现状 (5)2.2长安汽车物流的运作模式 (5)2.3长安汽车物流现状 (6)第三章汽车物流发展所面临的课题及解决方案 (7)3.1中国汽车物流发展面临课题 (7)3.2长安汽车物流发展问题及解决方案 (8)参考文献 (9)【摘要】汽车物流是指汽车供应链上原材料、零部件、整车以及售后配件在各个环节之间的实体流动过程。
广义的汽车物流还包括废旧汽车的回收环节。
汽车物流在汽车产业链中起到桥梁和纽带的作用。
汽车物流是实现汽车产业价值流顺畅流动的根本保障。
但是随着中国汽车市场的不断发展，自主品牌走向国际市场，汽车物流成为成本控制的一项重要因素，通过资源整合来降低物流成本已经成为汽车企业所必须面对的急需解决的问题，那么我国汽车物流发展现状是什么样的？在新时代下所面临的课题是什么？应该怎么解决？本文以长安汽车为例分析介绍中国汽车物流发展现状以及提出解决汽车物流发展的对策。
【关键字】汽车物流、发展现状、问题解决、长安汽车前言汽车产业经历了几十年历程的标准化、规模化大生产后，目前世界范围内汽车生产相对过剩、利润率严重下滑。
汽车业作为昔日世界经济强国传统行业的巨人，在信息业蓬勃发展的今天，还能重振雄风吗?对于这个问题，世界各大厂商见解不一，但有一点他们的看法却是一致的，即控制汽车物流成本。
从2006年开始，中国汽车市场进入快速上升阶段，先前出现的自主品牌慢慢拥有自己的技术逐渐壮大与合资品牌在中国汽车市场中争夺份额，但是在成本控制中却始终赢不了进口品牌、合资品牌，主要是技术问题和物流成本；汽车物流是所有行业物流中最复杂、最具专业的物流领域之一。
2009年，中国汽车产销分别为1379.10万辆和1364.48万辆，同比增长48.30%和46.15%。
长安福特供应商培训管理
供应商培训手册供应链管理Supply Chain ManagementMaterial Planning & Logistics前言首先,我们借此机会感谢所有长安福特的供应商,与我们携手合作,在中国市场,制造最有性能价值比的产品;为达到这一目标,我们应全方位努力,在各个领域达到世界水平;福特强调供应链管理的重要性,要求提供高品质的交货业绩、卓越的客户满意度、和持续的改进;我们决定灌输、运用这些理念,不仅仅是对我们自己,而且也对我们的供应商;这本手册是实现这一目标的第一步;这里有我们特别注意和强调的地方,并要求建立一个与之相应的流程,避免造成生产停线、混乱、紧急订货等等;我们也将有计划地拜访供应商,以便我们能更好地讨论、理解和制定实施计划;我们的使命是将信息和物料以最低成本、及时地送达工厂;我们衷心期待在供应链管理方面,以最佳运作来实现我们共同的目标;你们任何的建议和意见反馈对我们都是非常重要的;谢谢合作长安福特物流部供应链管理目录1. 简介--------------------------------------------------------------------------------------------4 - 52. 供应链管理对供应商的要求------------------------------------------------------------- 6 - 83. 交货条款说明-------------------------------------------------------------------------------- 94. 发运和交货指导------------------------------------------------------------------------------105. 供应商交货绩效评估概要------------------------------------------------------------------ 116. 常用问题解答------------------------------------------------------------------------------ 12 - 137. 意见反馈表-------------------------------------------------------------------------------------- 14简介物流部MP&L Material Planning and Logistics物流部物料计划及后勤是包括以下几个职能部门：供应链生产计划及整车发运物料操控及包装工程海关、运输及后勤供应链管理SCM Supply Chain Management供应链负责订单的跟踪和库存控制,保证工厂有足够的物料,满足生产需要;使命确保零件在要求的时间、按要求的数量并且以最低成本方式到达工厂,以满足工厂生产需要,而没有零件短缺;目标供应商联系网络发布订单评估供应商交货绩效控制库存水平对供应商在物流的流程和系统运用方面进行培训任务中国最大的资料库下载协调解决任何与订单要求不符的交货,这些差异可能由以下因素造成；生产计划变更和生产排程的变更供应商交货能力有问题收货纪录的不完整、或错误运输方问题其它的不可抗力我们的组织结构图采购部：签订采购合同及其他商务事宜;STA：提供供应商技术支持;质量部 : 负责进货质量的检验和把关;MP&L: 计划、跟踪、收货、投料送线,确保有足够的物料满足生产,并控制库存总体水平;2．供应链管理对供应商的要求目标对所有供应商,供应链管理都希望他们有优秀的交货业绩、卓越的客户满意度和持续改进;我们的目的是帮助供应商建立一个高品质的交货水平,符合我们作为一流汽车公司的标准;清晰地理解我们的体系、达到我们的期望,是供应商应该做到的;同时,能清晰地认识到以下观念是至关重要的：长安福特是客户Changan Ford IS THE CUSTOMER;以下长安福特简称“客户”对供应商物料管理的要求要达到符合福特标准的交货品质,必须遵循以下最基本的要求：组织结构清晰：我们要求供应商有清晰、完整的组织架构,即有一个专业的、独立的物流管理部门,并直接向该公司的高级管理层汇报,才能在紧急的情况下,迅速、强有力地做出决策和反应;有形成文件的,正式签发生效的物料管理流程,并且在整个组织贯彻实施,特别是客户满意度观念,必须被充分理解并形成书面文件;各工作岗位有详尽的工作指责描述,并形成文件,签字认可,同时附有岗位培训计划;物料管理体系为确保长安福特在正确的地点、在所要求的时间内、收到正确的数量和正确的零件状态的货物,供应商必须确立、形成书面文件的物料管理体系,避免紧急榆树空运和未经允许的超交付;供应商在自己的仓库,应有适当的程序来完善,有真实记录所有的进出库数据、库存的转移,并有明白标识的库存识别区域;信息反馈供应商应定期提供客户最新的组织机构图,联系人、电话、传真和紧急联系方式等;谨记：如果由于联系人联系不上,或任何的工作疏忽或失职导致的物料供应问题,都将影响到客户的正常生产;特别是长安福特现在实行两班生产,我们要求供应商的工作时间能覆盖我们的一切工作时间;任何不能达到的交货要求和任何可能对交货计划要求有影响的潜在问题,供应商有责任提前通知客户,不然造成的后果,供应商将全权负责;由于汽车制造业的动态性,要求迅速反映市场需求,供应商应提供客户支持帮助,并采取相应的措施减小供货不畅所带来的损失到最低;电子商务平台供应商应登陆到福特全球供应商网页 FSP-Ford Supplier Portal 网址是：查询订单需求：包括两周内的日交货需求Shipping Release 和6个月内的需求预测 Planning Release；每次发货信息也在此平台内提交发送,即电子ASN Advanced Shipping Notice.供应商是否有能力按上述要求做,也是前期供应商评估的重要考量指标之一;货物发运 ASN长安福特强调供应商的电子发货能力;电子ASN将通过网络传送到我们的物料管理系统CMMS3 Common Material Management System ,从而使得在途物料可视化,便于掌控和简化收货程序;任何手工操作都是错误的重要来源之一,因此,如果供应商长期不能上网查看订单需求和发送ASN,是不能接受的;准时、准确地提交电子ASN是满足生产需要和提高供应链管理可见度的重要因素;由于电子ASN在物料管理上的重要性,他是评估供应商交货绩效的重要指标;对那些没有或仅仅是部分提交ASN的供应商将被扣分;供应商必须防止发货差异,即ASN数量、规格与实物不符;谨记：每一次发货差异的产生都可能造成额外的库存超交或空运费欠交;产品标识和包装为保证所有货物的安全运输,要求所有的标签和相关文件必须清楚、易读;只允许使用长安福特规定的标签见长安福特包装手册或在客户要求下的特殊运费的特殊标识;错误的标签或没有标签是不被允许的,因为它将引起质量问题和生产问题;零件号必须完整书写;供应商应按照整包装发货,除非得到客户的特别许可;在发货前,所有零件的包装必须得到客户包装工程师的认可;经确认的包装数据,包括重量、数量、尺寸,应与实际尺寸应验;如果希望进一步了解,请咨询我们的物料操控及包装工程Material Handling & Packaging Department. MH&PE.生产的灵活性/库存管理由于汽车制造业的动态性,满足客户产量/车型配置,和产品/换型的灵活性,是满足最终用户需求,也是每一位供应商的基本任务;重庆以外的供应商都需要在长安福特附近设置中转库,供应商在重庆中转库必须根据网上需求随时保持1周以的库存,然后由中转库向长安福特根据每日需求发货;供应商自购的进口原材料/零件/总成等,要求根据网上预测保持在重庆仓库有至少2周安全库存,在国内有至少1个月安全库存,在途海运等常规运输有至少持续2个月的安全库存;并在每月初向供应链相关专员报告库存及在途情况;如发现短缺,请提前至少一个月向我们报告;供应商应每日监控他们的原材料、半成品、成品的库存水平,不断改善和满足长安福特的低成本原则;改进和预防措施供应商迅速采取适当的预防行为,避免客户由于零件短缺的停线损失;供应问题的解决方案不应涉及到费用或时间的增加;在紧急情况下系统崩溃、电话线断掉等,供应商应有备用应急方案来保证交货;3.交货条款说明在此说明的有关交货条款,有助于各供应商更好地理解其交货责任与义务;一般情况下,所有长安福特的供应商都是JITJust in Time 供应商,即按照订单需求,在所要求的时间内、将所要求的数量送达指定的地点;根据各个零件的具体状态如大小、价值等,我们的物料操控部门MH&PE将对每一个零件作出规划,规定其收货地点、存放地点和生产线上的料架设计等等;针对某些零件的特殊性,将要求直接送达生产线上,其中包括直送件 Direct Delivery : 直接送到生产线的装配点、但不用按生产线上的车辆配置派出一直的顺序;排序件 In Sequence : 接受VTS Vehicle Tracking System 整车生产跟踪系统发出的实际生产中的车辆配置顺序表、排出同样的顺序,将零件送达生产线装配点;下线支付件POP-Pay on Production :与其他几种交货方式最大的不同是：发货不需要发送电子ASN,将零件送到生产线旁装配点时也无我方的收货签收,付款是根据整车下线数据为依据;与排序件一样,也是接收VTS Vehicle Tracking System 整车生产跟踪系统发出的实际生产中的车辆配置顺序表或成广播通知、排出一致的顺序,将零件送达生产线装配点;以上直送方式的交货,要求供应商有其驻厂工程师,长期驻厂负责确保生产进度;外协件供应商需要从长安福特领用零件称下层件或外协件才能装配出其自制件时,此类供应商称为上层件供应商,对此类零件的操作要求如下：长安福特每收到一批下层件,上层件供应商必须将其全部领走;供应商必须每周五将其手上的下层件库存报表报给供应链人员,列明收货、发货上层件送货、报废包括自制件上层件报废造成的下层件的报废、以及由于下层件原供应商原因的报废和遗失等;如果库存满足不了第三周开始的上层件交货需求,必须报出以便供应链人员及时将下层件订回补足;下层件属于长安福特资产,除非有约定,任何报废都必须送回长安福特,填写装箱单注明GSDB号和退回原因为“Rejection";供应商必须每月对下层件作一次盘存,每月底供应链人员将盘存要求表传真给供应商;盘存结果供应商签字、盖章交回供应链人员录如CMMS3并报长安福特财务部;每年至少一次,长安福特的盘点员将赴供应商处作盘存;有非生产零件使用的下层件的消耗,如装配报废,样件领用,售后需求零件号非生产零件号及其他任何其他非正常耗用须及时通知长安福特物流部相关人员;4．发运和交货指导供应商代码GSDBGSDBGlobal Supplier Data Base是全球供应商代码;共有5位字母和数字,由福特给出;每一个供应商都有属于自己的、独一无二的代码;注意：如果你没有GSDB或GSDB有问题,请与采购部或供应链联系;零件号零件号由三部分构成：前缀不超过6位、中缀不超过8位、后缀不超过8位;例如：XS61 - A25532 - ABPrefix Base Suffix前缀代码表示车型年份,生产线代码和设计级别中缀代码表示品名后缀代码表示工程变更级别如果是颜色件,其后缀有另外的4位字母,如：说3N21-17K819-AD R2AD 供应商发货操作规范订单查询：供应商应必须每天登录到福特全球供应商网页FSP – Ford Supplier Portal网址是查询2周内的日交货需求Shipping Release、安排发货;定期查询6个月内的需求预测Planning Release,安排原材料的订购;发货：考虑运输时间,在货物备齐后,填写电子ASN、提交发送成功后,打印出来作为装箱单据随货物一并送达,这也是我们收货人员开箱验货、签收和财务付款的重要凭据;按时按量送达,不可欠交也不可超交;注意事项：1.如果订单需求数量少于零件的整包装数量,请按整包装发货;如果供应商的包装数量与我们系统设置的包装数量不一致,请通过书面方式通知供应链和包装工程师;我们将检查、更新设置;2.除非接到来自供应链人员的特别指示,供应商应确保发货严格按照最新发布的订单需求,不可超交或欠交;3.正确填写ASN：发货日期,本次发货数量和累计发货数量CUM等必须填写正确;4．如果长期没有持续更新的订单需求,请询问供应链人员加以确认;5．顺序件和POP件供应商按收到车辆配置顺序表邮件通知送货,POP件无须发送电子ASN;5. 供应商交货绩效评估概要所有长安福特供应商必须保持一个高水平的交货记录,以避免短少、停线、混乱、紧急空运等等;供应链人员按照供应商交货绩效评估在每个月的月底对每个供应商进行评分,这个分数是评定供应商是否能成为Q1供应商的一项重要指标;一下为交货绩效评估指南具体评分标准见供应商交货绩效评估：1.供应商交货联络系统目标ASN必须100%按时提交ASN信息必须100%正确;供应商必须能够上网得到订单和发送ASN;计算依据ASN是否上传得准时和正确缺件是否有回报问题报告承诺事件未达成；重大问题联系失误；当月重复缺件被催货‘行动/ 整改计划不完整/延迟每年必须按时提交MS-9000自评;2.供应商交货绩效目标全年保持良好的交货记录没有任何过失导致生产或服务的中断生产损失计算依据交火是否延迟,未按订单所要求的时间和数量送达是否由于供应商的原因,造成停线/生产损失包括生产风险/生产紧张包装是否得到确认、符合福特标准一次性包装、周转箱、料架、标签交货累计符合度如何交货是否有差异,如交货数量是否与ASN符合,零件号是否不对,是否发错货、发少/多货有单无/多料交货问题回报,如相关单位提出包装不良,超交或无订单交货,包装标识不良,运输单据不完整等如：无装箱单、无标签、无零件号标识等;6.常见问题回答什么是RELEASE订单RELEASE有两种方式：830和862;830 Planning Release : 包括6个月的零件需求预测;其中前3个月为每周的需求,后3个月表现为月需求;862 Shipping Release ：包括当日在内的两周的需求;表现为每日;Release将根据整包装数、装车需求、安全库存等发布;RELEASE包含下面的信息：1.Supplier Code 供应商代码 GSDB;2.Supplier Name供应商名字：供应商的全称和公司地址3.Purchasing Order Number 采购合同号4.Analyst Code and Name 供应链分析员代码和名字：管理此零件的供应链相关分析员和联系方式;5.Issue Date & Program No: 发布日期和编号6.Ship/Delivery: D表示供应商在此日将RELEASE要求的数量送达工厂7.Part Number:零件号8.Unit of Measure: 零件单位如件、公斤、升等9.Accumulation Started: 开始累计交货的日期一般为每年的一月一日st Shipment Considered: 上次送货的相关信息一般只有当上次ASN提交成功才会正确：a)Date: 日期b)ASN Number: ASN编号c)Quantity: 数量d)CumulativeCUM:到上一批的累计交货数量11.Receiving Location 收货地点怎样得到订单供应商每日登陆到FSP网站、再按照自己的GSDB和密码进入邮件箱,以获取订单;选择点击Planning-Delivery Schedule即可查看830Planning Release6个月的零件需求预测;选择点击Shipping-Delivery Just in Time即可查看862shipping Release当日在内的2周的零件需求预测;如何成功登陆FSP及如何查看自己的订单、成功发送ASN,我们将负责培训;什么是电子ASN Advanced Shipping Notice定义： ASN-通过网络传输、来自供应商的,提供在途零件信息的通知;目的：追踪在途零件,简化收货程序;为什么需要电子ASN1.供应商提交的ASN将自动与我们的系统连接,使供应链及时追踪在途零件;2.知道卸货地点,督促我们及时收货;3.增强物流的可视化管理,以减少额外的库存,短缺和空运费用;4.提前知道零件是否会短缺,替代或者延迟交货,以便于及时采取措施;5.大量的ASN数据将会为供应商运输方评估和管理提供依据;ASN包含以下信息：1.ASN编号：必须填写,6位数字,与装箱单上的装箱单号一致,并且当年不重复;2.发出时间：零件实际发运时间;3.发运地：4.收货地：5.运输方代码：由长安福特提供6.运输方式：汽运或空运等7.零件号：8.累计发货数量：包含当次发货的当年累计数量;所有的信息在递交前,必须由供应商填写完成提交,最后与我们的系统自动链接,使我们能看到在途信息;ASN填写完后,可打印出来或者在电脑里保存;另附装箱单一份Excel文档;装箱单上的信息必须ASN一致,如装箱单号即为ASN号,零件号,数量等必须完全一致;装箱单填写完之后,打印出来,供应商签好字,然后随货一起发到我处;不要在网上提前货滞后ASN,否则将被扣分;所有信息都必须正确填写,当货物到达时,那么收货程序会简单,反之,则会浪费供应商和我们的时间;正确和及时的ASN信息对供应商的发运将起到重要的作用;无法上网的供应商可暂时只填写装箱单,填写准确后附在货物包装箱内并另外给负责的供应链人员传真一份,作为发货通知;您的问题……这本手册的目的是向长安福特的供应商介绍我们的供应链管理功能和实践意义;同时,我们也乐意分享供应商对此的意见和建议,以便与进一不完善、改进我们的工作;所以,请将您的意见或建议反馈给我们：1这本手册没有在一下方面进行介绍2 我没有完全理解手册中的一些内容,我的问题如下：3 其他问题或建议请将问题或建议传真/E-MAIL到一下的地址：E-MAIL：。
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知识& 更新 n
管理库
协商 & 成本
设计原型 & 测试
发布 到制造
长安汽车
工作流应用举例：采购合同审批
原辅料、设备采购管理流程
申请
公司审批结构 确定需定购
的设备及供
应商
采购部经理
集团
|
采购定单 提交 财务部主任
|
同意
主管副总
| 总经理
签合同, 定货 到货
接收验货
厂库管员
领用到车间
有一人不同意
厂财务科会计
凭发票 进行付 款结算
注：
表示在系统中进行操作
长安汽车
供应链关注点
长安汽车
监控投标过 程
长安汽车
供应商协同
长安汽车
供应商进行库存管理
长安汽车
库存管理(PDCA)
基本信息
计划
存货变动-交易
公司,组织，分销网络
MIN-MAX/SS
Hale Waihona Puke 收货仓库,货位 货品管理
批号、序列号、版本、 状态、等级、计量、其 他属性
Re-order MRP
发货 补货 仓库调拨 组织间调拨
分类、规格 文件/绘图/影像管理