世界前五名时尚服饰品牌中唯一的亚洲名牌

迅销优衣库柳井正61岁了。

他与自己的终极商业理想之间，存在三个障碍。

以销量计，他所开创的服装零售品牌优衣库（Uniqlo，隶属于他创建的迅销公司Fast Retailing ）目前年度排名全球第四，在他之前，横亘着来自西班牙的ZARA、来自美国的GAP和来自瑞典的H&M，但三者合一，代表着西方品牌在服装业的统治地位。

和制造业不同，在服装、时尚、娱乐等行业，西方世界拥有绝对的话语权和引领趋势的力量。

销量只是一个品牌影响力最表层的体现。

别忘了，GAP是如何将1950年代美国牛仔精神精确诉诸纽扣和裤线，ZARA怎样以快时尚风潮与高速运转的供应链颠覆传统，而H&M的跨界设计缘何使全球的新兴消费者趋之若鹜。

作为唯一挤入前五名的亚洲品牌，优衣库已着实不易。

但柳井正并不满足。

迅销的目标是成为世界第一位的服装零售企业。

”柳井正近期接受《环球企业家》专访时说。

优衣库似乎有能力逐步接近这一理想。

就在2009年，优衣库的全球销量还位列第五，仅一年时间，便超越荷兰竞争品牌C&A。

今年，行业形势朝着利于柳井正的方向继续扭转。

眼下，要赶超的对象之一H&M正处于过去十年来业绩最令人担忧的阶段。

瑞典当地时间6月21 日，H&M宣布其现有店铺5月份的销量同比只上涨了2%，低于分析师们5.4%的保守估计。

在几乎同期发布的二季度财报预期中，盈利将下降16%，是其10年来连续三季度盈利下降。

相较之下，据5月的统计，迅销公司今年以来海外市场的利润增长60%，至V今年8月，其海外营业利润预计将从3年前的3亿日元膨胀33倍，达到100亿日元。

而在其最为倚重，占据其总销售额近乎八成的日本市场，4月同店销售额增长4.6%，—扫此前三个月销量放缓的阴霾。

问题在于，优衣库是如何做到这一切的，按常理，在很多方面，优衣库似乎都不足以成为Zara们的对手。

成立于1984年的迅销公司是服装业的小字辈”比H&M晚了37年，比ZARA 历史也少9年，2001年踏上全球化之旅时，ZARA已探入优衣库的大本营，日本市场。

经过20多年高速发展，优衣库以800多家门店的规模超越许多老牌服装厂商，成为日本服装零售第一品牌，并在11个国家和地区拥有2000多家门店。

但优衣库始终缺乏ZARA们鲜明的时尚先锋的特色，及颠覆零售业的管理模式一以单品来看，大多属于家常”风格的基本款，远没有欧洲品牌那股由内而外散发的绚丽。

的确，优衣库从根本上不属于标准的快时尚品牌，那是ZARA所开创的全新市场，旨在满足年轻人对最新潮流及时触碰的心理。

而柳井正则在服装行业呈现时装化、高档化的蜕变初期，以低价休闲服”的概念为基础独辟蹊径，通过色彩明快而丰富的基本款、物美价廉、独特的面料创新等特色，在休闲和时尚之间开辟市场空间一那是生活基本需求与高于生活的期望之间的微妙距离。

一切正如柳井正所言。

人们对于服装的定义，除了高价且质量一流的名牌货，就是廉价但低品质的非名牌货。

”他对《环球企业家》说：我们就是要打破这样的概念，创造价格实惠且优良、同时带有时尚感元素的服装。

”所有新生意创始人的内心都隐含着财富以外的诉求，在现代商业史上，这种诉求通常带有改变世界的革新意识。

亨利福特要为人民制造汽车，比尔盖茨希望世界上每个人拥有一台电脑，ZARA们也无不如是。

今年4月，柳井正出席女口意2011中国服装论坛”发表主题演讲时说：我认为优衣库的使命是开发具有革新性的休闲服饰，提高全世界所有人的生活质量。

”2008年全球金融危机之后，众多知名跨国品牌一片萧条，优衣库却在国际服装界声名鹊起。

2009年，优衣库以高销量脱颖而出，柳井正借此荣登日本首富。

去年，全美零售业协会（NRF）授予他国际品牌奖，表彰优衣库在经济形势严峻情况下倾听消费者需求。

《商业周刊》2010年的全球最具创新力企业50强” 排行中，迅销公司首次入围。

随着索尼、丰田等老牌日本标杆性企业在偶像的黄昏中沉寂，优衣库成为新一代日本企业精神的最佳代言者。

然而，柳井正深知要达到目标的必经之路，要在不同时期调配多重元素的比例，是对服装公司的极大挑战。

这位个子不高（可能只有 1.60米），头发灰白，不苟言笑的老人，他的自传正在中国大陆盛行，名字叫做《一胜九败》。

这多少代表着他近十年来的商业态度。

2002年，柳井正退居二线，三年后因公司经营困境重出江湖，率领优衣库二次创业。

而在2009年登顶后，优衣库想增加时尚元素，却遭遇销量下滑一在反复与颠簸中，优衣库逐步接近目标。

现在，在几近饱和的本土日本市场，优衣库难再有爆发式成长，海外扩张是实现终极目标的唯一方式，而一衣带水的中国市场最被柳井正看好。

全球最重要的市场在中国，还有受中国影响的华侨生活习惯等会影响东南亚，从这点看中国的影响力会越来越大。

”柳井正说：今后谁能在中国市场占有领导地位，就会在全球市场占有领导地位，所以我也想在中国市场占据领导地位。

”近期，迅销公司首席运营官Naoki Otoma 宣布，预期到2020年大中华市场（包括大陆、香港和台湾地区），优衣库店铺总数将超过日本市场，达到1000家, 将成为该品牌最大的零售市场。

对于目前掌管70多家大陆门店的优衣库大中华区总裁潘宁来说，这何其之难。

在这个消费环境尚在进阶的市场，服装零售业的发展面临太多挑战：人才的极度匮乏，市场过于分散，消费者需求多样且多变。

潘宁也告诉本刊，因为人才等方面的挑战，就门店发展而言，开到100家是一道坎，从100家到200家发展较快，但从500家到1000家的复制则会困难许多。

与此同时，将80%生产放在中国大陆的优衣库还将应付中国劳动力成本上涨、原材料价格不稳定等客观险境。

何况，中国本土一众模仿者紧随其后，凡客诚品的创始人陈年就曾公开表示我们就是要成为中国的优衣库”。

一位凡客高管也对本刊说：优衣库是从下延伸到上的品牌代表，以丰富的搭配塑造品牌一这是凡客的目标。

通往荣耀之路，往往布满荆棘。

这就是优衣库正在经历的。

在这种背景下，心怀高远的优衣库决意回到最原始的起点：提升平效（即每月每平方米销售额）数字，在服装零售业，最关键的数据是最有力的武器。

一个业内公开的秘密是，在中国目前的快时尚界，优衣库以4万元人民币的平效位于榜首，ZARA为3万元，而本土品牌美特斯邦威的数字是2万。

优衣库究竟是如何做到这点的？你是主角”上海南京西路的优衣库大陆旗舰店，占中国大陆全部门店销售额的比例高达10%。

店长朱伟堪称是优衣库中国历程的见证者。

但在他的内心，始终有个事情耿耿于怀。

那是2003年，朱伟刚成为优衣库上海中山公园店一名普通店员。

每天早上一到店，就要仔细、反复擦拭橱窗玻璃。

一天早上，店外经过一双母女，母亲对只有三四岁的女儿说：以后一定要好好念书，不然你……”母亲指着朱伟，暗示说。

这位母亲表达出一种中国社会独有的偏见。

在这个崇尚自我实现的时代，兜售服装”这类工作难以得到主流价值观的尊重。

何况，作为传统零售业，枯燥、无聊”是大部分从业者的感受，还由于被认为没有技术含量，谁都能做”，工资水平长期偏低。

但另一方面，中国现代零售业发展不超过20年，种种原因，都导致中国零售业在各个层级上，优秀人才匮乏。

目前来看，在中国从事快时尚服装零售，最大的挑战就是人才的缺失。

” Me&City总经理周龙告诉《环球企业家》。

对于潘宁来说，今年的头等大事，就是为即将而来的门店疾速扩张储备人才。

今年，300名大学毕业生加入了优衣库，所有人皆从一线店员开始做起，凭实力晋升。

新进员工被鼓励认真工作的理由非常实在：提高生活质量，你钱少只能喝白水，有钱了就能喝豆浆，更有钱能喝牛奶，再有钱就买一头牛挤奶。

”朱伟对《环球企业家》说：我鼓励新人说，为了每天喝新鲜的牛奶，大家努力工作吧。

”为了不让简单枯燥的工作磨灭热情，优衣库提供了一个透明详实的晋升制度。

通过统一的教育工具，工作中培训(on job trainning) 地实行计划。

同一级别的晋升、考试都有统一面试，面试标准也严谨、细致。

在优衣库，黑就是黑，白就是白，错就是错，对就是对。

”朱伟说：完全公平、实力主义的一个企业。

”在中国的优衣库，有40%的店长是像朱伟这样，从员工升迁上来，收入是店员时的10倍甚至更多，打破零售业收入低下的诅咒。

在优衣库，店长被视为公司的最高经营者”，不采取店长是公司主角’的管理机制，零售业就很难繁荣。

” 柳井正如此认为。

1998年，优衣库在日本深陷业绩下降的窘境，柳井正预感到这样下去公司命运将不堪设想，他发起一场改革，其中一项就是经营不应以公司总部为主导，而应以门店为中心；店长是公司主角”。

公司总部中高层也有不少源于门店，潘宁本人就是优衣库的晋升模板：我进入公司16年。

一开始也是在日本优衣库门店清扫，喊欢迎光临，叠衣服，每天重复这些。

”据悉，优衣库今年在全球范围内招聘了1500名毕业生，其中1200人来自日本以外的国家。

我希望把他们培养成中层管理人，能够设立、达成目标，同时也希望他们能做到影响全公司的工作。

这必须要实行、立刻实施、一定实施。

”柳井正说。

实力主义只是员工自我驱动的一个动力而已，在优衣库，感恩”文化是销量及品牌提升的基础。

和其他快时尚品牌一样，优衣库采取的是自助式购物方式( Help Yourself )，店员不在消费者身边给予建议。

这种购物方式在西方司空见惯，但中国很多消费者并不习惯，他们仍惯性地向店员求助，询问颜色、尺码等问题。

在中国实践这种购物方式对门店服务质量提出了很高要求，这常被来自欧美的服装品牌忽视。

今年上半年，ZARA品牌多次被消协批评，原因是质量存在问题，而且价签与实际价格不符。

据ZARA内部人士向本刊透露，ZARA内部将今年多次被投诉的真正原因归结为服务不到位”才使消费者堆积了埋怨情绪。

但要推行顾客是上帝”这种真理”知易行难，往往意味着所有员工必须存有同心，不断重复细致、琐碎的工作，甚至还得忍气吞声。

朱伟告诉本刊，在门店，最考验员工服务态度的项目是折叠衣服，折叠好的衣服随时都会被顾客再次打开，短短打量几秒，再随手扔回货架上。

若没受过严格训练，店员难以忍受。

但在优衣库，店员被要求必须微笑着迅速再次叠好，叠衣服时还需用余光察觉旁边是否有顾客，以免打扰他们挑选。

严格的培训造就细腻的服务。

潘宁感慨说，有不少员工因为优衣库几近严苛的要求”而中途放弃。

为了训练员工学会微笑，优衣库设定了一项咬筷子”的练习：让一名员工咬住筷子，用纸遮住眼睛，让其他员工体会，如果没有眼睛的微笑，单是嘴做出微笑的形状，仍然无效。

而要训练员工养成叠衣服的习惯，员工的衣柜会被定期检查，如果连自己的更衣箱都没有办法整理得很好，很难想象在卖场当中能够很好地服务顾客。

”朱伟说。

即使有高强度的训练，中国人的内敛个性和粗放的服务理念还是会阻碍服务质量。