强制分布法
强制分布法
浅论绩效考核中的强制分布法强制分布法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚。
在国内外优秀企业里，执行强制分布法最有效的是美国的GE公司。
GE前任首席执行官杰克韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。
按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：A是优秀的占20%；B是不可或缺的占70%；C是垫底的占10%。
对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。
对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。
但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。
集团从今年起将部门考核和员工考核分开由两个职能部门执行，体现了对员工考核的重视。
通过聘请咨询公司，进行大量的调查研究，重新构建了集团的组织架构，并对各岗位设置详细的考核指标，解决了以前部分员工不知道怎样评价工作成绩和改进工作的疑惑。
特别是对员工考核结果实施强制分布法，在员工中引起了较大的反响。
通过一个季度的考核实施，却出现了大部分低绩效员工意见多、部分基层管理者自评低分、一些部门领导觉得考核难度较大的现象。
是什么原因导致出现上述情况呢？我个人认为有以下3点：1、集团在今年全面引入员工的绩效考核体系对员工的表现进行管理，由于公司的管理层以及人力资源部门对于绩效考核体系的运用还不够熟练，公司上下还没有形成正确的绩效管理习惯，管理者对于员工工作计划的制定，以及员工绩效考核指标的设定存在着一定的偏差，这样就导致了绩效考核的结果往往不能够较为准确的体现出员工的工作业绩表现。
2、在集团去年年底的竞聘中，大量的生产骨干和基层管理者被提拔到管理者或更高一级的管理岗位上。
部分管理者资历较浅，对绩效管理工作的理解还不深入，对绩效考核技巧的掌握也还不成熟，不能对被考核人形成有效的把控，对下属放水的状况经常出现，从而无法对于被考核人形成有效指导和评价管理。
第7章 强制分布法
第三步，对称地去掉若干个最高分和最低分，求出 每个员工的平均分。
第四步，将部门中所有员工的平均分加总，再除以 部门的员工人数，计算出部门所有员工的业绩考核 平均分。
7.2.1 强制分布法的实施步骤
第五步，用每位员工的平均分除以部门的平均分， 就可以得到一个标准化的考评得分。那些标准分为 (或接近)的员工应得到中等的考评，而那些标准分 明显大于1的员工应得到良甚至优的考评，而那些 考评标准分明显低于1的员工应得到及格甚至不及 格的考评。
7.1.3 强制分布法的原理
即员工的工作行为和工作绩效整体呈现正态 分布，按照正态分布的规律，员工的工作行 为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的 比例关系，处于中的员工应该最多，好、差 的也应该占有一定的比例。
7.1.4 强制分布法的种类
钟形曲线法 极点法 四分法
7.1.5 强制分布法的优缺点
第六步，根据每位员工的考评等级所对应的奖金分 配点数，计算部门的奖金总点数，然后结合可以分 配的奖金总额，计算每个奖金点数对应的金额，并 得出每位员工应该得到的奖金数额。
7.2.2 强制分布法实施的适用环境
制度基础 文化基础 管理水平
7.2.3 有效实施强制分布法的要件
企业是否能有效实施强制分布法，与企业员工 工作绩效的可量化程度有关；
第7章 强制分布法（FDM）
强制分布法（FDM）
7.1 强制分布法概述 7.2 强制分布法的实施
7.1 强制分布法概述
7.1.1 强制分布法的起源与发展 7.1.2 强制分布法的定义 7.1.3 强制分布法的原理 7.1.4 强制分布法的种类 7.1.5 强制分布法的优缺点
什么是强制分布法？
什么是强制分布法？定义强制分布法也称为“强制正态分布法”、“硬性分配法”，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。
强制分布法的步骤为了克服强制分布考评方法的缺陷，同时也将员工的个人激励与集体激励好地结合起来，可以使用团体考评制度以改进硬性分配的效果。
实施这种考评方法的基本步骤：第一步，确定A、B、C、D和E各个评定等级的奖金分配的点数，各个等级之间点数的差别应该具有充分的激励效果。
第二步，由每个部门的每个员工根据业绩考核的标准，对自己以外的所有其他员工进行百分制的评分。
第三步，对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。
第四步，将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的业绩考校平均分。
第五步，用每位员工的平均分除以部门的平均分，就可以得到一个标准化的考评得分。
那些标准分为(或接近)的员工应得到中等的考评，而那些标准分明显大于1的员工应得到良甚至优的考评，而那些考评标准分明显低于1的员工应得到及格甚至不及格的考评。
在某些企业中，为了强化管理人员的权威，可以将员工团体考评结果与管理人员的考评结果的加权平均值作为员工最终的考评结果。
但是需要注意的是，管理人员的权重不应该过大。
各个考评等级之间的数值界限可以由管理人员根据过去员工业绩考核结果的离散程度来确定。
这种计算标准分的方法可以合理地确定被考核的员工的业绩考评结果的分布形式。
第六步，根据每位员工的考评等级所对应的奖金分配点数，计算部门的奖金总点数，然后结合可以分配的奖金总额，计算每个奖金点数对应的金额，并得出每位员工应该得到的奖金数额。
其中，各个部门的奖金分配总额是根据各个部门的主要管理人虽进行相互考评的结果来确定的。
为了鼓励每位员工力图客观准确地考评自己的同事些对同事的考评排列次序与最终结果的排列次序最接近的若干名员工应该得到提升考评等级等形式的奖励。
强制分布法名词解释
从现实看，不同的国家在实施强制分布法时有着不同的做法，但都未能得到完全的有效实施。在成熟经济体中，强制分布法受到了限制，有时更多的着眼于政治因素和市场行为，而未能真正实施强制分布法。发展中国家，由于政治局势复杂，社会问题也较为复杂，个人利益冲突更为严重，在强制分布法的实施中也存在诸多问题。
强制分布法名词解释
强制分布法是一种被广泛采用的分配资源的方法，它能够有效地控制多个因素对资源的分配，从而使经济结构更加健康，社会稳定，经济发展更快捷。
在各种国家，强制分布法都被用于维护公平，特别是在发展中国家，政府用强制分布法来调节和分配社会资源，给予更多的发展机会给贫困的地区，加强基础设施的投入，保护少数民族。强制分布法有效地拉近了贫富差距，增强社会的和谐，提高国家的团结。
强制分布法的基本原则是，资源的分配受到政府行政机关的控制，受到统一规定的限制，所有个人都受到Байду номын сангаас律的保护并接受平等的分配。政府按照战略和经济目标，用合理的分配方式来控制资源的分配，使其公平、均衡地分配给各个领域和社会成员。强制分布法具有分别性，通过考虑一定范围内的利益相关者的合法权利，分配资源和服务，保护弱势群体，更好地满足社会公平的要求。
总之，强制分布法是国家资源分配的有效方法之一，它能够有效的控制多个因素对资源的分配，从而使经济结构更加健康，社会更加稳定，经济发展更为迅速。但要落实这一方法，必须政府大力支持，更加有效地实施强制分布法，确保资源的合理分配，促进社会公平，实现经济发展，不仅能有效改善社会的不平等现象，还能为国家的发展奠定基础。
强制分布法——精选推荐
强制分布法
一、强制分布法的定义
强制分布法，是指需要评价者将工作小组中的成员分配到一种类似于一个正态频率分布的有限数量的类型中去。
例如，把最好的10%的员工放在最高等级的小组中，次之的20%员工放在次一级的小组中，再次之的40%放在中间等级的小组中，再次之的20%放在倒数第二级的小组中，余下的10%放在最低等级的小组中。
二、强制分布法的运用
强制分布法是基于这样一个有争议的假设，即所有小组中都有同样优秀、一般、较差表现的.员工分布。
可以想像，如果一个部门全部是优秀员工，则部门经理可能难以决定应该把谁放在较低等级的小组中。
强制分布法与“按照一条曲线进行等级评定”，的意思基本相同。
使用这种方法，就意味着要提前确定准备按照一种什么样的比例将被评价者分别分布到每一个工作绩效等级上去。
在实际操作的过程中，这种评价工具的使用方法通常是这样的:首先将准备评价的每一位员工的姓名分别写在一张小卡片上，然后根据每一种评价要素来对员工进行评价，最后根据评价结果将这些代表员工的卡片放到相应的工作绩效等级上去。
这种方法的优点是有利于管理控制，特别是在引入员工淘汰机制的企业中，它能明确筛选出淘汰对象，由于.员工担心因多次落入绩效最低区间而遭解聘，因而具有强制激励和鞭策功能。
当然，它的缺
点也同样明显，如果一个部门员工的确都十分优秀，如果强制进行正态分布划分等级，可能会带来多方面的弊端。
第十四章 强制分布法 《绩效管理》PPT课件
14.1.2 强制分布法的基本思想与特点
强制分布法的基本思想 克服平均主义，避免居中趋势，过宽或
过严 促进员工绩效持续改善 营造追求卓越的企业文化 创造浓厚的精英文化
强制分布法的特点
等级清晰
操作简便 强制区分避免过宽或过严等主观错误
激励性强 便于管理
2
14.2 个人绩效的强制分布与团队绩效之间的关系处理
适用环境
制度基础：企业内有完善的人力资源 政策，绩效管理体系和激励约束机制， 有全套的引导员工发展机制
文化生态：建立员工对职业生涯规划 的重视，鼓励持续绩效改进和能力提 升
管理水平：领导的公平，公正，透明， 沟通能力将极大程度的影响强制分布 法的使用效果
如何有效实施强制分布法
企业员工绩效的可量化程度越低，强 制分布法的效果越好
适合于人数较多的部门
适用于经营稳定期的企业，高速发展 和困难时期员工绩效极端化，强制分 布无法在大量同质绩效中作出强制分 布
内部绩效管理成熟度不高的企业使用 强制分布可以确保公平公正并逐渐提 高管理者管理水平
用工渠道不畅时，慎用强制分布法， 尤其慎用淘汰制度
4
第14章 强制分布法
0
14.1 强制分布法概述
强制分布法即是将员工绩效依据一定比例强制划分为若干 等级，对高等级绩效员工绩效进行大量奖励，对低等级绩 效员工进行绩效改进，处罚甚至于辞退
强制分布法盛行的原因 市场压力增加和竞争加剧 企业对打造核心竞争力和追求高绩效的认识逐渐深刻 与经济不景气与劳动力供给充足有关 与文化变迁特别是理性主义抬头有关
如果个人绩效与团队绩效的评估之间没有强有力的联系， 个人追逐高绩效的行为将很有可能对团队绩效提升毫无作 用，甚至会对团队绩效起到反作用，使之取得联系的方法 有二：
强制分布
强制分布一、强制分布的定义强制正态分布法也称为“强制分布法”、“硬性分配法”，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。
例如要求考核者将10%的人评定为最高分那一级；20%的人评定为次高分那一级；40%的人评为居中的那一级；再将20%的人评为次低分那一级；最后将10%的人评为最低分那一级。
如下图所示。
二、强制分布的优缺点（一）优点：1、等级清晰、操作简便。
等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著；并且，只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。
2、刺激性强。
“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。
对绩效“优秀”的重奖，绩效“较差”的重罚，强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激。
3、强制区分。
由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。
（二）缺点：1、如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定分布样式，那么按照考评者的设想对员工进行硬性区别容易引起员工不满。
2、只能把员工分为有限有几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息三、强制分布的适用性强制分布法适用于被考核人员较多的情况，操作起来比较简便。
由于遵从正态分布规律，可以在一定程度上减少由于考核人的主观性所产生的误差。
此外，该方法也有利于管理控制，尤其是在引入员工淘汰机制的企业中，具有强制激励和鞭策功能。
强制正态分布法的应用应注意选择适用的组织 (该组织应达到一定的人数规模) , 否则有悖于“竞争范围必须足够大”这一竞争的必要条件, 其负面效应将大于正面效应。
竞争是有条件和规律的, 在人数不够多的组织内实行强制正态分布法极易引起过度竞争。
四、强制分布应用中可能出现的问题（一）强制分布可能使得部门内人与人之间都成为竞争对手，易出现内耗，破坏部门员工之间的团结。
（二）可能导致一些道德问题，有的员工采取不良的手段阻止别人取得较好的业绩,互挖墙脚、互设陷阱, 这样的行为有悖道德的原则。
如何在绩效考核中运用强制分布法
如何在绩效考核中运用强制分布法摘要：强制分布法的概念强制分布法的常见问题及优劣分析强制分布法的运用建议关键词：绩效考核；强制分布法一、强制分步法的概念及运用存在问题（一）强制分布法的概念强制分布法的全称是“强制正态分布法”（FND），该方法是根据正态分布原理（中间大、两头小），预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。
强制分布法追根溯源可以找到通用公司CEO杰克.韦尔奇这个鼻祖。
该方法以业绩为横轴（由左向右递减），以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴（由下向上递增）。
利用正态分布图，区分出业绩排在前面的20%的员工（A类）、中间的70%的员工（B类）和业绩排在后面的10%的员工（C类），这种评估组织内人力资源绩效的方法，韦尔奇也称之为"活力曲线"。
（二）绩效考核中运用强制分布法前后，可能遇见的问题运用中的问题（三）绩效考核中强制分布要不要做强制分布法在国内也有比较广泛的应用例如华为、阿里巴巴等优秀企业，但是在2015年，通用公司宣布放弃强制分布，是否意味着强制分布不适用了呢？虽然微软、通用等企业先后宣布放弃强制分布或员工排序，但不可否认强制分布为它们的成功带来过无限的活力。
华为任正非在引进西方管理系统和管理技术时所持的一种观点：要先持有，再固化，最后再优化。
也就是说，在没有真正学懂别人的管理系统和管理方法（强制分布）之前，先不要随意改动，更不要轻易否定。
二、强制分布法的优劣、使用要点（一）强制分布法的优劣（二）强制分布法的使用要点1.减少绩效等级数量，拉大绩效等级的差距强制比例分布法是可以非常容易地鉴别绩效差员工的，但是绩效优秀和绩效良好，绩效良好和绩效一般这些员工的差别是很难鉴别的（89分和90分），所以我们实施的时候，控制和减少绩效等级的数量（4个以内）。
2.关注绩效改进而不是单纯用来分配薪酬绩效管理的目的是改进绩效，这个目的很明确，因为关系到绩效管理的成功与否。
强制分布法的具体实施步骤
强制分布法的具体实施步骤1. 简介在一些特殊情况下，为了维护社会的平稳运行和公平正义，法律对一些特定资源或财产的分配方式进行了约束和规范。
强制分布法是其中一种常见的分配方式，它通过强制性手段对特定资源或财产进行分配，确保公平合理，避免资源或财产在分配中偏向某一方。
本文将介绍强制分布法的具体实施步骤。
2. 强制分布法的背景和意义在现代社会中，资源和财产的分配是一个重要的课题。
在某些情况下，传统的自由市场机制不能完全解决分配问题，因为个别参与者可能会利用自身的优势而获得不公平的资源分配。
强制分布法的出现就是为了解决这个问题，它通过合法的强制手段，保证资源和财产以公平的方式分配给各方。
3. 强制分布法的具体实施步骤步骤一：确立分配的对象在实施强制分布法之前，首先需要明确分配的对象是什么。
可以是特定的资源，比如土地、房屋等，也可以是财产，如金钱、股权等。
确立对象可以根据实际情况和需要进行决定。
步骤二：制定分配标准和原则在强制分布法中，制定明确的分配标准和原则非常重要。
这些标准和原则是参与者获取资源或财产的基础，需要公平、合理、透明，避免出现偏向某一方的情况。
可以通过法律、政策等方式来确定分配标准和原则。
步骤三：收集参与者信息为了确保强制分布的公平性，需要收集参与者的相关信息。
这些信息可以包括身份证明、财产证明、收入证明等。
收集信息的目的是为了确保分配对象的确实需要，并防止有人故意提出虚假申请。
步骤四：评估和筛选参与者根据收集到的参与者信息，对其进行评估和筛选。
评估可以包括经济状况评估、财产评估等，以确定参与者的资格和优先级。
筛选工作需要确保参与者符合分配标准和原则，排除不符合条件的申请者。
步骤五：确立分配方式和流程在强制分布法中，还需要明确分配方式和流程。
可以采用抽签、轮流分配等方式来进行分配。
流程方面，需要明确分配的时间、地点、具体步骤等，确保分配的公正和效率。
步骤六：执行分配决定在分配决定确定后，需要立即执行。
解读中国式绩效管理第九讲课件：强制分布
某股份银行 某电信公司 某移动公司
A：15% B：80% C/D：5%
P1：5% P2：15% P3：75% P4：5% P5：0-5%
优秀10% 优良20% 中等40% 合格25-28% 欠佳2-5%
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推行强制分布的几点建议
再优秀的团队都可以按照一定比例找出业绩排在 末位的人，但并不代表排在末位的就是最差的；
如果一定要定义最差的，就最好不要定比例。且 最差的的，最好事先有高压线；
强制分布推行中分数是参考，90可以评优秀，也 可以评为末位。
不要为了评级而人为凑分数或者做二次考核，即 按绩效合约评一次，再按分数评级要求再调整考 核分。既增加考核成本，也让员工不理解。
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强制分布法的优缺点分析
缺点
• 冲击团队 • 影响和谐
备选方法 分数大排队法 分数归一法 民主评议法 委员会合议法 联动排序法
9
FAQ：大部门（下辖团队）如何强制分布2
科室甲 甲1 甲2 甲3 甲4 甲5Biblioteka 甲6平均：95部门
科室乙 乙1 乙2 乙3 乙4 乙5 乙6 乙7
平均：90
平均：90
科室丙 丙1 丙2 丙3 丙4 丙5 丙6 丙7
平均：85
民主评议法 部门20个员工投票； 票数多者为A，票数低者为C
FAQ：大部门（下辖团队）如何强制分布3
1
科室甲
甲1 甲2 甲3 甲4 甲5 甲6
部门
2
科室乙
乙1 乙2 乙3 乙4 乙5 乙6 乙7
3
科室丙
丙1 丙2 丙3 丙4 丙5 丙6 丙7
委员会合议法 每个科室依据一人一表对员
工考核，得到员工考核分； 科室内根据考核分进行排序； 3个科室末位候选人PK选C，
正确应用强制分布法全
可编辑修改精选全文完整版正确应用强制分布法当越来越多的中国企业热衷于学习通用电气公司（GE）的成功经验，引入了强制分布考核法，却发现不但没有产生期待的功效，反而给企业管理带来了更多的问题。
难道强制分布考核法不适合运用于中国企业？答案当然是否定的，应用强制分布考核法的效果好坏与否关键在于是否能够正确使用它。
不少人认为强制分布考核法的使用会在企业里带来恶性竞争，从而破坏团队精神，这给众多重视和谐团队的企业对使用强制分布法产生了怀疑。
笔者认为这与企业是否正确应用此法有关：如果错误地使用强制分布法，确实会破坏团队精神；如果正确地应用它，强制分布法不但不会破坏团队精神，反而会促进团队合作。
下面，我们通过把错误做法与正确做法进行对比来介绍强制分布法的应用。
一、错误做法假设某公司的考核与薪酬制度里有类似下面的两个规定：1、考核后将部门员工分成A、B、C、D四类（即优秀、良好、中等和差四类），四类的分布比例是固定的。
例如：不论部门业绩如何，部门内可以被评为A类的员工总是20%、B类总是为30%、C类总是30%、D类总是20%。
2、员工的绩效工资与个体绩效工资系数直接挂钩，即：员工绩效工资=标准绩效工资*个体绩效工资系数。
其中，标准绩效工资是指员工恰好完成工作目标时对应的绩效工资；个体绩效工资系数是指员工因其工作目标完成情况的不同，他获得的绩效工资应或高于或低于或等于其标准绩效工资，个体绩效工资系数及时用于调节这种关系的一个数值，例如：A类对应的标准绩效工资系数为 1.4、B类为 1.2、C类为1.0、D类为0.8。
在这种制度设计中，你发扬团队精神帮助人，被帮助的人将取得比没有你帮助时更好的成绩，而由于能成为A类或B类员工的比例是固定的，这将直接威胁到你能否被评为A类或B类员工。
当然，你发扬团队精神可能会使部门取得更好的业绩，但由于员工的绩效工资是与个体绩效工资系数直接挂钩的，并不根据部门业绩的好坏而变动，你并不会从中受益。
绩效考核中强制分布法的运用
绩效考核中强制分布法的运用绩效考核中强制分步法的运用撰写人：文案部绩效考核中强制分步法的运用在排序上，通常存在两种方式，一是非强制分布，即根据绩效考核出来的分数直接进行员工排序，确定赏罚名单；二是强制分布法，即考核结果的运用并不完全依据绩效考核得分进行，而是按照正态分布的规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚。
在国内外优秀企业里，执行强制分布法最有效的应该是美国的XXX前任首席执行官XXX凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。
按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：A类20%；B类70%；C类10%。
对A类这20%的员工，XXX采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。
对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。
但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中镌汰出去。
在实际工作中，两种分布方法都有使用的实例，但各有其优缺点。
非强制分布法能够直接体现考核人对被考核人的评价的结果，有利于员工绩效的促进和反馈，但在绩效考核人不够强势和公平的情况下，也容易出现绩效结果集中偏高的问题，不利于高绩效员工的激励和公司总体薪酬成本的控制。
强制分布法恰恰相反，强制分布的要求，有利于控制公司的总体薪酬成本，但往往也会被员工理解为公司强制把员工分为三六九等，而遭到抵制。
那么究竟应该在什么情况下采用强制分布法呢？应该说，在合理的绩效管理体系下，如果每个考核人都能够公正公平合理的评价被考核人的绩效，考核结果都能够直观正确的反映被考核人的表现，强制分布法其实是完全没有必要采用的。
然而在实际的工作中，绩效考核执行往往会遇到各种各样的问题，导致考核结果的偏差。
主要有以下四个方面：1.考核人对绩效体系的运用还不够熟练。
这种现象通常存在于刚刚引进绩效管理的企业，大家还没有形成正确的绩效管理惯，计划和考核指标设定都存在偏差，导致绩效考核结果不能有效体现员工业绩。
[转帖]强制分布法在绩效考核中的应用
![[转帖]强制分布法在绩效考核中的应用](https://img.taocdn.com/s3/m/d3ac4f3cba68a98271fe910ef12d2af90242a8d6.png)
[转帖]强制分布法在绩效考核中的应用一、什么是强制分布法强制分布法（Forced Ranking）是一种绩效管理方法，它将组织成员按照一定规则分成若干特定的组别，分别是优秀组、普通组和不达标组。
该方法通常采用百分数，如优秀组占10%，普通组占80%，不达标组占10%。
这3个组别都必须有相应的人数，任何人都不能在组别之间移动。
二、强制分布法的优点1. 去除干扰强制分布法可以一定程度去除兴趣爱好、人际关系等因素对绩效评价所产生的干扰，因为每个员工都必须根据规定的标准来评价。
2. 鼓励优胜劣汰强制分布法凸显差异，让员工更注意自己和同事的绩效差距，从而鼓励员工努力工作，追求卓越，同时让绩效较弱的员工感受到压力，提高自我要求和工作动力。
3. 让市场定价机制发挥作用对于企业而言，高绩效员工是有限的资源，应当付出比较高的成本予以激励，而绩效较弱的员工则不能存在“收益大于成本”的情况。
强制分布法可以将市场竞争的机制引入绩效管理过程，让绩效和成本得到相对的平衡。
三、强制分布法的缺点1. 全面性问题强制分布法过于注重个体的排名和等级，往往会忽略员工背后的大量工作和贡献，容易造成绩效考核的全面性问题。
2. 建立在不同岗位之上强制分布法直接将不同岗位的员工进行竞争排名，不同岗位之间难以进行公平比较，容易造成公平性问题。
3. 风险扩散问题强制分布法会将一定部分员工划分为绩效较差的组别或不达标组，这些员工可能会因此产生不满和抵触情绪，甚至产生辞职等不利后果，对企业的稳定性和人员流失率等方面会带来影响。
四、如何优化强制分布法1. 完善评价细节绩效考核的评价细节非常重要，要考虑到各种可能的情况。
如果评价过于死板，会弊大于利。
因此，在评价标准中应加入灵活性和人性化。
2. 合理定位强制分布法注重差异，但对员工对比造成的影响必须得到合理定位。
比如，组内比较合理，但是组间就必须根据实际情况进行调整。
3. 尊重员工在绩效考核中，尊重员工的权益是非常重要的。
04-绩效管理--强制分布法
<25% 不限制 >25% 不限制 不限制
<15% 不限制 不限制 >30% >10%
—— <30% 不限制 不限制 >30%
解决思路
固定比例法：操作简便，灵活性不足 非固定比例法：灵活性强，促进团队合作。不仅可以避免“绝对强制”所产生的负面效果，更可以提高团队 士气，达到长久的团队激励效果。
解决思路
核心
强制分布法的核心 思想，就是通过对 考核结果进行修正 和调整，来实现考 核结果满足预先设 定的等级分布。
严格意义上来讲，强制分布法 不是一种考核方法，而是一种 考核结果调整的办法，可以适 用于任何考核方法得出的考核 结果。也就是说，只有当考核 结果本身分布不合理时才会需 要通过强制分布法来进行调整 和修正。
百分比率法
定量指标
以数字信息作为评价 依据的评价指标
层差法
加减分法
考核得分=实际值/标准值×100%×权重分数
实际值/500*100%
根据计分原则按区间进行划分分数，对应区间设计大致的计算方 法
>600,1.2 500-600,1 400-500,0.8
按照事先设定的标准对指标进行加减分
每少10万减10分
2019年1月25日
CONTENTS
1
什么是强制分布法
2
强制分布的优缺点
3
如何运用强制分布
定义
强制分布法也称为“强制正态分布法”、“硬性分配法”，是排序法的一种，该方法是根 据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等 级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。
强制分布基于这 样一种假设：所 有组织、部门中 都有优秀、一般、 较差表现的员工， 因而可以对考核 结果进行分类。
什么是强制分布法
什么是强制分布法强制分布法是一种地块利用方式，是指政府或地方政治实体强制要求使用者必须在他们的土地上发展或者建设一定数量的房屋、公共设施或基础设施，以规范地块的使用并确保土地的充分利用。
强制分布法的历史强制分布法的历史可以追溯到19世纪时的德国。
当时，由于城市化进程的加速、人口激增以及住房供应不足等复杂问题，德国政府采用了强制分布法以规划城市建设，促进经济发展，改善民生条件。
之后，随着工业化进程的发展，强制分布法逐渐普及到欧美国家。
例如在美国，该国政府推广了个人产权以及私人拥有和投资自己家的并相应的规划和解释政策，进而使规划的范围扩大，也避免了房产治理的不足。
如今，在全球许多国家和地区，强制分布法仍然是一种常见的土地利用方式。
强制分布法的优缺点强制分布法的实施对于土地的利用、城市规划、经济发展等方面有着积极和重要的影响。
但是，同时也存在一些不容忽视的缺点。
优点1.提高土地利用效率：强制分布法使得土地被充分利用，同时也可以优化城市的空间布局，提高城市规划质量。
2.加强城市基础设施建设：通过强制分布法，政府可以有效地规划、建造和改善城市的基础设施，以满足人们日常的日常生活需求。
3.促进经济发展：通过强制分布法，城市的基础设施和公共设施得到加强，也为经济的发展起到奠基作用。
缺点1.侵犯土地拥有者权益：强制分布法可能导致土地拥有者的权益受到削弱甚至被侵犯，因此需要对土地拥有者进行合理补偿。
2.实施成本高：如果强制分布法实施不得当，将导致高昂的成本，导致东西分割或被破坏。
3.规划不合理：如果强制分布法的规划不科学，有可能会导致一些没有必要的规划，降低了城市的效率和吸引力。
强制分布法是一种为规划城市、提高土地利用效率、加强城市基础设施建设以及促进经济发展而出现的土地利用方式。
虽然它有着积极的意义，但是也需要合理规划和合理补偿等环节的把握，才能真正发挥其应有的作用。
强制分布-----人力资源管理
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强制分布法的对 组织环境的要求
建立和完善强制 分布绩效评估体 系的具体措施
对组织内各层管理干部的管 理素质和基本技能有一定要求 运行效果受制于该组织相关 的人力资源管理制度 组织文化与绩效管理的机制相适应
1. 对组织环境 的要求
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1.概念界定 强 制 分布
2.优缺点 分析
3.影响机制
4.应用建议
一、强制分布的基本概念
(一)强制分布（ Forced Distribution Method ）
是指先确定好各等级在被评价员工总数中所占的 比例,然后然后按照被考核者绩效的优劣程度将其 列入其中某一等级。
良好 中等 较差 • 优秀
打气加油， 鼓励员工
淘汰
活力曲线
A类
B类
C类
二、强制分布的优缺点
传递压力，创造竞争机制。 鉴别员工，便于人才的激励、使用、 培养、储备与淘汰。 避免绩效考核中的常见误差。 便于考核结果运用到薪酬费用控制。
为“不能胜任工作”的员工的判断提 供依据。
缺点 点 缺
1 2 3
破坏部 门气氛， 造成恶 性循环
统一思想、提升管理 技巧
2.建立和完善强制分 布绩效评估体系的具 体措施
合理设置各等级比例
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合理设置绩效评估 及反馈周期
为了分布 而考核， 抵触情绪 大
很难保证部 门间的公平 性
4
在人数较少 的部门，强 制分布会成 为管理的难 题
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三、强制分布的影响机制
影响机制
强制分布法对绩效 评估误差的影响
强制分布对 组织绩效的影响
强制分布法绩效考核适用团队规模
强制分布法绩效考核适用团队规模引言在组织中，绩效考核是一种常见的管理工具，用于评估员工的工作表现和贡献。
然而，不同的团队规模可能需要不同的绩效考核方法来确保公平性和准确性。
本文将探讨强制分布法绩效考核在不同团队规模下的适用性，并分析其优点和局限性。
什么是强制分布法绩效考核？强制分布法绩效考核是一种绩效评估方法，通过将员工的绩效分数分布在预定的百分比范围内，来确保评估结果符合正态分布。
根据强制分布法，只有一定比例的员工可以获得高分，大多数员工将被评为中等或低等级。
强制分布法绩效考核的优点1. 公平性强制分布法绩效考核可以确保评估结果的公平性。
通过将绩效分数分布在一个预定的百分比范围内，可以避免个别主管过分提高或降低员工的绩效评级。
这种公平性可以减少不公正的评估结果，提高员工对绩效考核的信任感。
2. 激励员工强制分布法绩效考核可以激励员工努力工作，追求更好的绩效。
由于只有一部分员工可以获得高分，其他员工会感到竞争的压力，从而激发他们的工作动力。
这种激励机制可以促使员工不断提升自己的工作能力和表现，从而提高整个团队的绩效。
3. 便于排名和比较强制分布法绩效考核使得员工之间的排名和比较更加容易。
由于绩效分数被分布在一个预定的范围内，可以清楚地辨别出绩效较好和较差的员工。
这样的排名和比较结果可以用于奖励和晋升的决策，帮助组织更好地管理人才。
强制分布法绩效考核的局限性1. 忽略团队合作强制分布法绩效考核可能忽略了团队合作的重要性。
在大团队中，团队成员之间的合作通常是项目成功的关键因素之一。
然而，强制分布法绩效考核更加注重个人绩效，可能导致员工更关注个人目标而忽视团队合作。
这可能会对团队的整体绩效产生负面影响。
2. 压力和不公平感强制分布法绩效考核可能给员工带来压力和不公平感。
由于只有一定比例的员工可以获得高分，其他员工可能感到被压制或不公平对待。
这种压力和不公平感可能导致员工的情绪低落和工作动力的下降，从而影响整个团队的绩效。
强制分布法实施的步骤
强制分布法实施的步骤什么是强制分布法强制分布法是一种法律程序，用于通过法院的判决来强制分配财产、债务或权益。
它是在特定情况下，当各方无法自行达成一致时，为解决争议或执行法律而采取的一种手段。
强制分布法实施的步骤强制分布法的实施通常包括以下步骤：1.提起诉讼：强制分布法的第一步是通过向法院提起诉讼来开始整个过程。
原告需要向法院提供相关的证据和请求，说明为什么需要通过强制分布法分配财产或权益。
2.开庭审理：一旦诉讼被受理，法院将安排一次开庭审理。
在开庭审理中，原告和被告将有机会陈述各自的观点和证据。
3.判决结果：法院将根据相关证据和法律规定做出裁决。
如果法院决定采用强制分布法，将发布一份判决文件，其中包含对财产或权益分配的具体规定。
4.执行判决：一旦判决生效，原告可以通过法院指定的执行机构执行判决。
执行机构将根据判决的规定，采取必要的措施来分配财产或权益。
5.追求违约责任：如果被告违反了法院的判决，原告可以追究其违约责任。
法院可以根据情况决定采取必要的强制措施来执行判决。
强制分布法实施的适用场景强制分布法通常在以下情况下被使用：•离婚财产分割：夫妻离婚时，无法达成一致意见关于财产分割的事项，法院可能会通过强制分布法来分配夫妻双方的共同财产。
•遗产分配：当某人去世时，在没有遗嘱或遗嘱无效的情况下，法院可能会使用强制分布法来分配遗产。
•合伙企业分割：当合伙人之间发生纠纷时，法院可能会通过强制分布法来分割合伙企业的财产和权益。
•债务追偿：当债务人无法履行其债务时，法院可以通过强制分布法来追偿债务，并将相应的财产或权益分配给债权人。
强制分布法的实施注意事项在实施强制分布法时，有一些注意事项需要考虑：•法律程序要求：强制分布法的实施需要遵守法律程序和法院的规定。
各方应详细了解相关法律，并准备好必要的证据和文件。
•法院判决的约束力：法院的判决拥有法律约束力，各方都有责任遵守判决的规定。
如果违反判决，可能会受到法律制裁。
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在企业管理绩效考核中的应用完善
强制分布法通常作为大中型企业绩效考核体系的组成部分，应用比较广泛。
特别是企业的绩效考核成熟度不是很高，中层管理者相对比较弱势，员工对绩效考核差距导致的薪资待遇差距接受程度较差时，应用强制颁布法能够有效防止员工考核无差别、走过场的情况，有利于保护高绩效员工，鞭策绩效差的员工。
但在实际应用中，还会遇到不少问题需要进行完善以利应用。
下面我们以某生产加工企业为例进行分析。
一、考核分上限问题。
考核上限分是100可以突破100分？如果考核与绩效工资挂钩，上限分一百分就意味着对于员工整体而言是公司借考核扣工资，不利于调动员工积极性。
如果突破100分，那么上限多少比较合适？
二、部门对员工直接考核总平均分问题。
部门内部总平均分高于100分，意味着绩效工资总额可能要突破。
如果远低于100分，意味着本部门员工的绩效工资会大幅度打折扣。
三、考核分段分值范围问题。
考核分每段之间差距多大？10分一档还是还
是20分一档？员工接受绩效工资差距的能力有多大？
四、各分段人数比例问题。
正态分布的比例原则上是两头大中间小，但不同的部门两头统一按10%?还是可以根据部门工作特点在10%—15%甚至更多范围之间变化？
五、员工绩效与部门绩效挂钩问题。
员工个人的绩效是否与部门绩效挂钩？如果挂钩，怎么挂钩？
六、解决方案。
针对上述问题，我们在做好岗位绩效考核整体方案设计的同时，结合强制分布法的运用中必须面对的相关问题，进行了针对性的专项设计。
经过充分的沟通，最后形成的基本解决方案是：
1、部门对员工的直接考核分上限为120分，下限为0分。
2、部门员工月度总平均分不超过100分，不低于95分。
3、考核分值范围为110-120分，100-110分，90-100分，70-90分，70分以下。
4、各分段的人数比例上限为15%, 20%, 30%, 20%, 15%.
5、员工绩效与部门绩效挂钩。
挂钩办法是与部门负责人的绩效分挂钩。
员工个人绩效分书8门对员工直接考核得分X部门负责人考核得分/100.
此外，我们还就绩效考核结果与绩效工资的挂钩办法进行了完善性设计，使得员工个人绩效与部门绩效、公司绩效紧密结合在一起，并将员工的绩效考核与管控纳入中心负责人的绩效考核内容，力求绩效考核公平公开公正。
营销(Marketing)
什么是营销
营销(台湾称为：行销)是关于企业如何发现、创造和交付价值以满足一定目标市场的需求，同时获取利润的学科。
营销学用来辨识未被满足的需要，定义、量度目标市场的规模和利润潜力，找到最适合企业进入的市场细分和适合该细分的市场供给品。
营销经常由企业组织中的一个部门专门负责，这样其实有利有弊。
利在：便于集中受过营销训练的群体专门从事营销工作；弊在：营销不应该仅限于企业的一个部门来进行，而应该在企业所有活动中体现出来。
根据杰罗姆麦卡锡在〈〈基础营销学》下的定义：营销是指某一组织为满足顾客而从事的一系列活动。
营销学中的主要概念
包括市场细分(segmentation)、目标市场选择(targeting)> 定位(positioning)、
需要(needs)、欲求(wants)、需求(demand)、市场供给品(offerings)、品牌(brands)、价值和满足(value and satisfaction、交换(exchange、交易(transaction)、关系和网络(relationships and networks)、营销渠道(marketing
channel)、供应链(supplychain)、竞争(competition)、营销环境(marketingenvironment)和营销策划/方案(marketing programs)o这些术语构成了营
销职业的词汇库。
营销的主要过程
营销的主要过程有：
(1) 机会的辨识(opportunity identification );
(2) 新产品开发(new product development);
(3) 对客户的吸引(customer attraction);
(4) 保留客户，培养忠诚(customer retention and loyalty building); ( 5)订单
执行(order fulfillment)。
这些流程都能够处理得好的话，营销通常都是成功的。
如果哪个环节出了问题的话，企业就会面临生存危机。
营销的终极使命：追求利润最大化
营销已经是一个如此耳熟能详的词汇，或者说任何一个稍具规模的企业都会有这样一个部门或者专门的队伍。
然而营销到底是什么？营销对于一个企业的意义何在？我们如何看待营销在整个企业发展战略中的位置？
在网上流传的一个关于中国十大最烂专业”的帖子中，市场营销赫然在列。
毕业生很难找工作显然是其最大的理由。
市场营销，一方面极受企业重视，几乎被所有老板列为企业最核心的部门；另一方面，该领域里的所谓专业人才们却茫然找不到白己的位置，被社会和各种各样的正式与非正式组织边缘化。
套用营销里面最为热门的术语，就是营销人员们，包括营销本身，都存在定位”不清晰的问题。
这个问题在房地产行业里肯定是同样显著的。
我们每天都在忙忙碌碌地看地、做经济测算，考察市场、研究建筑和户型，包装推广以及销售，也许这些都归属营销部门，也许被切分成环节，营销只是其中一部分，但我们大多数的营销人员，以及率领营销人员的主管以及指挥他们的老板和总经理们真的未必有一个清晰的概念：
营销的xx是什么？
我们用什么指标来考核营销决策的正确性？
如何考核营销团队工作的绩效？
对于营销来说，有没有这样一种可能，抓住其中一个要害就抓住了工作的全部？由此进一步引申出，
营销队伍应该如何组建？配备哪些方面的特长人才？
营销人员应该具备哪些方面的专业知识？
营销人员以什么样的心态和方式与其他部门合作？
这些问题将有无数种答案。
在没有解决核心问题之前。
因此我们必须先解决核心问题营销为什么存在？
营销绝不只是销售。
最早的市场营销教科书教育我们说，当前的营销观已经从以生产为导向”
历经以销售为导向”、以市场为导向”达到以顾客为导向”的阶段。
在很多行业
里是这样，然而在这个行业，在不少人仍然认为价格控制是核心环节的房地产行业里，在策划和销售经理以假排号和炒房为唯一手段的大环境下，仍然有必要重新正
一正营销与销售之间的名。