手把手教你IPD流程操作
IPD流程管理规划项目执行的详细指南
IPD流程管理规划项目执行的详细指南一、引言IPD（集成项目交付）是一种项目管理方法，旨在通过整合设计、建筑和施工团队的资源和专长，实现项目交付的协同和高效。
本文将提供IPD流程管理规划项目执行的详细指南，帮助项目团队顺利实施IPD项目。
二、项目执行前的准备1. 明确项目目标和范围在项目执行之前，需要明确项目的目标和范围。
与项目各方共同讨论并确定项目的具体目标，并确保项目团队对项目范围有清晰的理解。
2. 建立项目执行计划制定项目执行计划是项目执行的首要任务。
项目执行计划应包括项目的时间计划、资源计划和风险管理计划等内容。
确保项目执行计划详细、全面，并经项目各方确认。
3. 组建项目团队在项目执行之前，需要组建项目团队并明确各成员的职责和任务。
项目团队成员应包括设计师、建筑师、工程师和施工方代表等，并确保他们具备相应的专业能力和经验。
4. 确定项目信息管理系统项目信息管理系统是项目执行的重要支撑工具，可以帮助项目团队共享信息、协作工作。
在项目执行前，确定适合的信息管理系统，并对团队成员进行培训和指导，以确保系统的正常使用。
三、项目执行阶段的关键步骤1. 梳理设计阶段流程在IPD项目中，设计阶段是项目执行的重要环节。
项目团队应梳理设计阶段的流程，并明确设计师、建筑师和工程师之间的协作方式。
同时，建立有效的沟通机制，确保设计方案的准确交流和共享。
2. 确定控制变更的方式在项目执行的过程中，可能会出现设计变更或施工变更的情况。
项目团队应建立明确的变更控制机制，确保变更的管理和跟踪。
变更控制机制应包括变更申请、变更评审和变更批准等环节。
3. 确保质量控制质量控制是项目执行的核心要素之一。
项目团队应建立适当的质量控制措施，包括质量检查、质量评估和质量审查等。
同时，及时发现和解决质量问题，确保项目的质量达到预期目标。
4. 实施风险管理风险管理是项目执行的重要环节。
项目团队应识别、评估和规划项目中的风险，并制定相应的风险应对策略。
ipd灵齿的操作流程
ipd灵齿的操作流程下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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1. 术前准备。
患者签署知情同意书。
进行口腔检查和X光片检查。
ipd 技术开发流程
ipd 技术开发流程下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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ipd设计流程介绍
ipd设计流程介绍下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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ipd 市场管理流程
ipd 市场管理流程IPD 市场管理流程，这可不是个简单的事儿！就好像一场精彩的球赛，每个环节都得精心安排，每个球员都得找准自己的位置，才能赢得最终的胜利。
咱先来说说啥是 IPD 市场管理流程。
这就好比是给一个庞大的机器设计一套完美的运行规则，让各个零部件都能高效协同工作。
它要搞清楚市场到底需要啥，竞争对手在干啥，咱自己有啥优势和不足。
在这个流程里，第一步得深入了解市场。
这可不是随便问问、看看就行的。
得像个侦探一样，不放过任何蛛丝马迹。
要去研究消费者的喜好、习惯，就像了解好朋友的口味一样，知道他们喜欢甜的还是辣的。
比如说，手机市场，有人喜欢大屏幕，有人喜欢小巧轻便的，你得摸清楚这些门道。
然后呢，得分析竞争对手。
这就像是在战场上了解敌人的排兵布阵。
看看人家的产品有啥亮点，有啥缺点。
人家为啥卖得好，是价格便宜，还是功能强大？咱可不能两眼一抹黑就往前冲啊！接下来，要评估自身的实力。
咱自己有啥技术，有啥资源，能不能满足市场的需求。
这就好比你要去参加一场比赛，得先清楚自己擅长短跑还是长跑，别到时候跑错了道。
再说说制定策略这一步。
这可太关键了！就像下棋，走哪一步，怎么布局，都得深思熟虑。
是主打高端市场，还是抢占低端市场？是突出创新功能，还是强调性价比？执行策略的时候，那也得一丝不苟。
就像盖房子，一砖一瓦都不能马虎。
每个环节都要落实到位，不然前面的努力可就白费啦！而且，别忘了随时监控和调整。
市场可是瞬息万变的，就像天气一样，说不定啥时候就变了。
得时刻保持警惕，发现不对劲儿，赶紧调整策略。
你说，要是不重视这 IPD 市场管理流程，能行吗？那不是瞎打乱撞，能有好结果才怪呢！只有把这个流程弄明白了，做好了，企业才能在市场的大潮中稳稳地站住脚，乘风破浪，一路向前！。
【IPD流程学习二】IPD主要流程
【IPD流程学习⼆】IPD主要流程上⼀篇博客详细论述了产品开发过程中遇到的问题，看来不光是我⾃⼰感受到了，其实⼤家都有那种很累但是⼜没产出的感觉，是整体的流程机制出了问题，所以才要搞流程变⾰，⽽其中和我们开发⼈员最密切相关的就是IPD流程，了解了IPD的⽬标、核⼼理念以及涉及⼈员之后，来详细聊聊IPD的流程。
1. 概念与设计阶段：项⽬建⽴、组织、架构与概要设计的评审2. 开发阶段：产品的详细设计、开发测试到上线的迭代流程3. 验证阶段：产品的内部验证和客户试⽤4. 发布阶段：已经验证过的产品的正式发布，⼤⾯积公开发布5. ⽣命周期阶段：产品对外发布后进⼊维护、优化甚⾄下线的⼀个流程在此之前我们只有迭代，也就是只有开发阶段，⽽且开发阶段还不怎么规范。
需要注意的是这5个⽣命周期也不⼀定需要全部经历，当然最好是尽量都⾛，很多情况下如果是⽐较⼩的迭代或者敏捷迭代，就不⼀定需要⾛。
概念与设计阶段第⼀个阶段主要就是定义⽬标和成员，并且分解任务和需求，在进⾏第⼀个阶段的时候包含以下⼏个步骤和涉及的⼈员：步骤步骤⽬标⼈员任务内容1MM组下达任务书MM组思考以下⼏个问题：Why：为什么要开发这个产品？What：开发什么产品，从⽽要满⾜客户的什么需求？Who：都有谁来参与产品的开发？When：每个阶段的时间安排，⽐如何时进⼊开发阶段？How：如何开发这个产品？How much：产品开发的投资收益是多少？2组建PDT MM组组建项⽬组、指派⼀条龙的项⽬经理，PDT包括（产品经理、架构师、产品Marketing、服务、运维、软件、安全、测试、项⽬财务等）3Kick Off PDT核⼼成员项⽬启动仪式，项⽬的启动要有仪式感，此时是项⽬的核⼼成员参与，包括开发leader等、但此时尚未指派具体⼯作，具体模块到底由谁做还不确定4输出WBS 项⽬经理和架构师WBS（Work Breakdown Structure）项⽬⼯作任务分解，进⾏具体的任务拆解，可能还需要按照模块进⾏⼤的拆解，5需求分析与架构设计项⽬经理和产品经理以及架构师有了初步的WBS后，项⽬经理可以会同相关的产品经理和架构师，主要⼯作是进⾏需求分析和架构设计，对产品的需求是怎么理解的、对场景等的理解。
IPD产品开发流程
IPD产品开发流程IPD（Integrated Product Development）是一种将跨职能团队置于一个项目组中，以协同工作来进行产品开发的方法论。
这种方法在不同行业的产品开发中已被广泛采用，并被认为是提高开发效率和产品质量的重要手段。
以下是一个典型的IPD产品开发流程：1. 项目准备阶段（Project Initiation Phase）在这个阶段，团队领导人或项目经理会与干系人一起定义项目的目标和范围。
确定项目的关键要素，如预算、时间表和可行性研究等。
在这个阶段，还需要对市场和竞争环境进行分析，从而确定项目的定位和战略性目标。
2. 产品概念开发阶段（Concept Development Phase）在这个阶段，团队成员将收集和分析市场需求和用户需求。
他们将与销售和市场团队合作，以了解市场趋势和竞争状况。
在这个阶段，团队将研发初步产品概念，并进行市场调研和用户测试，以验证概念的可行性。
3. 产品设计阶段（Product Design Phase）在这个阶段，团队将进一步细化产品概念，并开展详细的产品设计工作。
这包括机械设计、电子设计、软件设计等。
团队成员将使用CAD和其他设计工具来创建产品的实体模型和定义其功能和规格。
4. 产品开发阶段（Product Development Phase）在这个阶段，团队将根据产品设计工作的结果，开始进行产品的实际开发。
这包括原型制作、系统集成、软件编码等。
团队成员将按照项目计划，进行开发工作，并进行测试和验证，以确保产品的性能和质量满足要求。
5. 产品测试阶段（Product Testing Phase）在这个阶段，团队将对产品进行全面的测试和验证。
这包括各种类型的测试，如功能测试、性能测试、可靠性测试等。
团队成员将通过测试结果来评估产品的可靠性和稳定性，并进行必要的修改和调整。
6. 生产准备阶段（Production Preparation Phase）在这个阶段，团队将准备产品的生产和交付。
IPD流程操作细则
IPD流程操作细则IPD（Integrated Product Development）流程是一种在产品开发过程中使用的管理方法，旨在协同各个部门和团队的努力，以实现高质量的产品开发。
以下是IPD流程的操作细则。
1.制定项目目标和范围：在项目开始之前，在跨部门和跨团队的会议上明确项目的目标和范围。
确保每个人都对项目的最终目标有清晰的理解。
2.创建跨职能团队：从不同部门和职能中选择合适的成员组成跨职能团队。
确保团队成员具备足够的技能和知识来完成项目。
3.制定项目计划：在项目启动阶段，制定详细的项目计划。
该计划应包括项目的各个阶段、活动、时间表、资源需求和预算。
4.进行市场调研：在产品开发过程中，通过市场调研了解客户需求和竞争环境。
这样可以确保产品的设计和开发是符合市场需求的。
5.制定概念设计：基于市场调研的结果，团队可以开始制定初步的概念设计。
这个阶段可以包括脑暴会议、草图绘制和3D建模等。
6.进行设计评审：在概念设计完成后，团队应该进行设计评审。
这样可以确保设计方案符合项目的目标，并能在技术和成本方面实现可行。
7.开展技术研究和开发：在设计评审通过后，团队可以开始进行技术研究和开发。
这个阶段可以包括原型制作、工艺试验和材料测试等。
8.制造样品和测试：在技术研究和开发完成后，制造样品并进行各种测试，确保产品的质量和可靠性。
9.进行设计评审：在制造样品和测试完成后，进行最后的设计评审。
这是对产品设计的最后一次检查，确保产品符合要求。
10.开展生产准备：在设计评审通过后，团队可以开始进行生产准备工作。
这个阶段包括确定生产流程、选取供应商、安排人员和设备等。
11.进行生产：在生产准备完成后，正式开始生产。
团队应监督生产过程，并及时解决任何出现的问题。
12.进行产品验收和发布：在产品生产完成后，进行最后的产品验收。
这个阶段可以包括产品测试、用户反馈收集和市场推广等。
13.进行项目总结和反馈：在产品发布后，开展项目总结和反馈会议。
IPD端到端流程讲解(共115张PPT)
可获得性决策评审
生命周期结 束决策评审
业务流程
功能领域流程
ZCTT - IPD - 20060810
阶段 IPMT / PDT 决策评审点 & 主要里程碑 PDT 制定业务方案 项目管理
财务
PQA
研发 系统工程
准备项目任 务书
任务书
硬件开发 软件开发 结构开发
UCD （ 以用户为中心的设计
）
测试
资料开发
准备
ESP
支持 Beta 测试
客户支持
支持 ESP 客户
明确可制造性 需求
制定制造策略
制定制造计划
装备总体方案和工 艺总体方案设计
设计 制设 计制
准备生产初始产品 制造工艺开发
开发 “ 制造 ” 测试装备
生产初始产品 制造系统验证
切换到制造操作 发运 ESP 产品
产量逐步提升
经验教训 总结材料
交付 / 更新
产品包促销
准备 EO M
发布 EO M
装填渠道
开始销售 执行 ESP 活动
停止销售
0
12
3
4 56
参与IPD 各体系角 色成员
概念阶段：
初步产品业 务计划及产 品包需求
计划阶段：
验证业务计划 产品规格设计
开发阶段：
产品包的详细 设计、开发实 现和单元、集 成测试
验证阶段：
产品包Beta 测试、早期 客户准备和 早期制造
GA 后的 EC 管理 问题管理
产品工程支持 （ 维护和 改进 ）
构建模块功能 标准 & 现有单元
确定可测试 性需求
制定系统测试 & 认证计划
制定资料开发和翻 译计划
IPD流程操作细则(PPT)
第一页，共五十六页。
IPD流程操作指引--立项(lì xiànɡ)阶段工作流程
流程
过程
合理化建议提出
填写?工程建议书? 送到研究所
研究所给出初步意见
送网络厂领导决策
终 NO 结
决策是否通过？
YES
研究所负责组建工程组
和启动相应的设计阶段工作
工程(gōngchéng)建议的提出
如何进行(jìnxíng)概念阶段决策评审
流程(liúchéng)
工程组准备：可行性报告、财务评估报告
工程组将可行性报告 和财务评估报告送网
络厂领导
分送网络厂领导研究
由网络(wǎngluò)厂领导组织
会议评审
会议评审
由网络厂领导决策
领导决策
根据工程规模上报 公司领导决策
根据工程规模上报公司领导决策
调查展开
程
作
分析工作
组 工
技术分析
适用的 法律、法规
需要的 功能分析
性能分析
形成分析报告
作
市场分析
用户群 容量、消费能力
竞争环境
国家政策导向
市场期望的 价格
(gōngzuò)
验
方
证 工
验证
分析报告 是否正确
分析报告
有无遗漏
案
作
分析报告 有无过剩
汇总
内
容
综 合
技术综合
初步技术规格
概念方案
技术资源
分析
技术业
〈工程总体工作方案〉
由工程主管和方案部成员会同各项
目成员部门确定〈工程总体(zǒngtǐ)工作计
划〉中的每一过程的准确方案
IPD详细操作流程活动说明
IPD详细操作流程活动说明哎呀，这可是个大活儿！不过别着急，小二我这就来给您详细说说IPD(Integrated Project Delivery)的详细操作流程活动说明。
咱们得明确啥是IPD,它可不是什么晦涩难懂的高科技，而是一种全新的工程项目管理方法，旨在提高工程项目的质量、效率和交付速度。
那咱们就从头说起吧！1.1 项目启动哎呀，这可是个大事！要让IPD顺利进行，首先得有个好的项目启动。
这个阶段主要包括明确项目目标、组建项目团队、制定项目计划等。
别看这事儿简单，但是马虎可不行哦！咱们得一步一个脚印地走，才能确保项目的顺利进行。
1.2 设计阶段接下来就是设计阶段了。
这个阶段可是个技术活儿，涉及到很多专业的知识。
不过别担心，只要咱们按照IPD的要求，充分发挥团队协作的力量，一定能把设计做得漂漂亮亮的。
设计阶段的主要任务包括需求分析、概念设计、详细设计等。
在这个阶段，咱们要充分沟通，确保设计方案符合客户的需求和预期。
2.1 采购与合同管理在项目进行到一定程度后，咱们就得开始采购所需的材料、设备等。
这个阶段可不能马虎，因为采购的质量直接影响到项目的质量。
所以说，咱们得严格按照合同要求，选择合适的供应商，确保采购的产品和服务质量。
咱们还得加强合同管理，确保合同的执行和变更得到及时有效的控制。
2.2 施工管理接下来就是施工管理了。
这个阶段可是关系到项目能否按期完成的关键环节。
所以说，咱们得严格遵循施工管理的各项规定，确保施工过程的安全、质量和进度得到有效控制。
在这个阶段，咱们还要充分发挥项目管理软件的作用，实现对施工过程的实时监控和管理。
3.1 质量控制在项目进行的过程中，质量控制可是至关重要的。
为了确保项目的质量达到预期目标，咱们得加强对施工过程中的质量检查和验收工作。
咱们还要加强与客户的沟通，确保客户对项目质量的满意度得到保障。
3.2 变更管理在项目进行过程中，难免会遇到一些变更的情况。
为了确保项目的顺利进行，咱们得加强变更管理，确保变更的合理性、可行性和可控性得到有效控制。
IPD流程管理(详细版)
IPD流程管理(详细版)IPD流程管理是一种综合性的项目管理方法，它涵盖了项目的各个方面，包括项目计划、设计、采购、制造、测试、交付等。
下面将详细介绍IPD流程管理的各个方面。
一、项目计划项目计划是IPD流程管理的第一步，它包括项目目标、项目计划、资源分配等。
在项目计划阶段，需要确定项目的目标和范围，制定项目计划，分配资源，并建立项目团队。
二、设计设计是IPD流程管理的第二步，它包括概念设计、详细设计和验证。
在设计阶段，需要进行概念设计，确定产品的基本特性和技术要求，然后进行详细设计，制定产品的具体方案和设计方案。
最后，需要进行验证，确保设计方案符合产品要求。
三、采购采购是IPD流程管理的第三步，它包括供应商选择、合同签订、物流管理等。
在采购阶段，需要选择合适的供应商，签订合同，并进行物流管理，确保物料及时到达生产线。
四、制造制造是IPD流程管理的第四步，它包括生产计划、生产控制、质量管理等。
在制造阶段，需要制定生产计划，进行生产控制，并进行质量管理，确保产品符合质量要求。
五、测试测试是IPD流程管理的第五步，它包括产品测试、系统测试、集成测试等。
在测试阶段，需要进行产品测试，确保产品符合技术要求和质量要求。
同时，还需要进行系统测试和集成测试，确保产品与其他系统和组件的兼容性。
六、交付交付是IPD流程管理的最后一步，它包括产品交付、客户培训、售后服务等。
在交付阶段，需要将产品交付给客户，并进行客户培训和售后服务，确保客户能够正确使用产品，并及时解决客户的问题。
综上所述，IPD流程管理是一种综合性的项目管理方法，它涵盖了项目的各个方面，包括项目计划、设计、采购、制造、测试、交付等。
在IPD流程管理中，每个步骤都是相互关联的，必须按照顺序进行，以确保项目的成功实施。
华为研发流程-IPD详细操作流程活动说明
行性进行分析。IPMT及相关专家进行产品概念启动评审，给出评审结论。评审通
过，则组织成立PDT，开始概念阶段工作。整个评审工作从提交材料到给出评审结
论一般不超过6个工作日。
概念启动关键看业务潜力、市场机会及公司的资源和能力；应透彻分析竞争环境
与公司的SWOT。
概念启动时LPDT必须参加，如果PDT核心团队已经确定，也可参加；LPDT及PDT团
导区域；确定改进领域；决定概念优化策略。
验证市场需求规格 MKTPDT-35依据《产品需求包》中的《市场需求》部分对市场需求规格进行验证，确保需求 MKTPDT 的正确性。
验证可用性需求 SE-06 对《产品需求包》需求列表中有关产品易用性需求的部分通过客户访谈等形式进 SE 行验证，并产生《产品需求包》需求中易用性需求部分。
8 概念阶段 9 概念阶段 10 概念阶段 11 概念阶段
活动
活动号
活动描述
角色
创建和分发沟通计
根据项目任务书和公司项目管理的要求，分析项目相关人员的信息和沟通需求，
LPDT-08
LPDT
划
创建沟通计划，并分发给项目组和相关人员。
LPDT召集PDT核心组举行的PDT第一次会议，参考议程：
● 项目目标介绍（LPDT）；
力资产分析和评估 SE-05 目上的内部技术（共用基础模块）；评估时间进度、成本和交付的风险；检查概 SE
可选方案
念和技术可申请专利的专利权和法律问题。
协作产生多个概念并检查每一个的优缺点；选择一个概念进行进一步的定义；提
探索可选概念和提 供技术可选方案
EE-10
出并评估融入概念的产品、元器件、制造工艺等的多种技术选择；研究外部的产 品、元器件和工艺（制造）技术；评估项目风险；确定预备技术作为备用；根据 EE 项目具体需要，视情况与研发代表和采购代表共同决定：是否需要引入关键供应
全网最详细华为IPD流程体系讲解
变革管理有助于对现有流程 进行全面分析和评估，找出 存在的问题和瓶颈，提出优
化和改进措施。
提升员工能力
变革管理关注员工能力的提 升，通过培训和辅导等方式 ，使员工掌握IPD流程所需的 知识和技能。
持续改进举措提出和落地执行情况回顾
建立完善的反馈机制
通过定期收集用户反馈和市场信息，及 时发现和解决问题，不断优化产品设计 和开发流程。
全网最详细华为IPD流程体系 讲解
contents
目录
• IPD流程体系概述 • IPD组织结构及职责划分 • IPD流程框架与关键节点 • 市场需求分析与产品规划阶段 • 概念设计与计划制定阶段 • 详细设计与开发验证阶段 • 生产准备与市场发布阶段 • IPD变革管理与持续改进举措
01
IPD流程体系概述
IPD核心理念与价值观
核心理念
以市场为导向，以客户需求为驱动， 跨部门协同工作，实现产品的快速、 高质量、低成本开发。
价值观
强调团队合作、持续改进和创新精神 ，注重结果导向和绩效评估，鼓励员 工勇于承担责任和追求卓越。
02
IPD组织结构及职责划分
IPMT组织构成及职责
IPMT（Integrated Portfolio Management Team，集成组合管理团队）是华为IPD流程中的最高决 策机构。
根据市场反馈和竞争态势，及时调整市场发布策略，包括 加大宣传推广力度、拓展销售渠道、改进产品功能等方面 ，确保产品持续领先市场。
持续改进方向和目标设定
01
分析生产准备和市场 发布中的不足
对生产准备和市场发布过程中出现的 问题和不足进行深入分析，找出根本 原因和改进方向。
02
设定持续改进目标
研发项目管理——IPD流程管理
研发项目管理——IPD流程管理IPD（Integrative Project Delivery，综合项目交付）是一种综合性项目管理方法，旨在在设计、建造和运营阶段促进各方之间的协作和整合。
在传统的建筑和工程项目中，设计师、建造团队和业主通常在各自的角色和责任中分隔的，这导致了信息孤岛、冲突和延误。
而IPD通过协作、整合和共同目标的设定，提供了一种更高效和有效的项目管理方式。
IPD流程管理包括五个主要的阶段：前期策划、设计、建造、运营和结束。
下面将分别介绍这些阶段的内容和关键要素。
1.前期策划阶段前期策划阶段是项目开始之前的准备过程，包括明确项目目标、确定项目团队和建立项目治理结构。
关键要素包括：-确定项目目标和业务需求，明确项目愿景和价值主张。
-选派合适的项目团队成员，包括业主代表、设计师、建造团队和其他相关利益相关者。
-设立项目治理机构，明确各方的角色和责任，制定沟通和决策流程。
2.设计阶段设计阶段是项目的核心阶段，包括需求分析、方案设计和详细设计等过程。
关键要素包括：-进行需求分析，确定项目的功能和技术要求。
-开展概念设计，探索不同的设计方案和创新解决方案。
-进行详细设计，制定具体的工程计划和施工图纸。
3.建造阶段建造阶段是项目的实施阶段，包括施工、监控和验收等过程。
关键要素包括：-制定建造计划，确定施工顺序和时间表。
-实施施工工作，包括采购材料、安装设备和进行测试。
-进行监控和控制，及时解决施工过程中的问题和冲突。
-进行验收和交付，确保项目达到质量标准和业主要求。
4.运营阶段运营阶段是项目竣工后的管理和维护阶段，包括设备运行、设施管理和维修等过程。
关键要素包括：-实施设备运行和设施管理，确保项目的正常运行和维护。
-进行设备维修和更新，及时处理故障和更新老化设备。
-进行监测和改进，评估运营效果，提出改进建议。
5.结束阶段结束阶段是项目的总结和交付阶段，包括项目评估、经验总结和文件归档等过程。
手把手教你IPD流程操作
不同意立项！终止！
通知建议者
被终止了， 气死了！
《项目建议书》
不同意立项 ***
《项目建议书》
同意立项
***
组
建
确定承担
项
任务部门
目
组
同意立项！
项目启动
研究所决定承担 项目的主体设计部门 和参加项目的相关部门
研究所召集参加项目的 相关部门确定项目主管 和项目成员，并下达 《组建项目组通知》和任务书
相关部门签字确认
项目组进入 阶段具体工作
由项目主管和计划部成员依据 〈项目总体工作计划〉予制定： 〈项目组规划阶段工作计划〉
由项目主管和计划部成员会同各项 目成员部门制定各部门〈项目分解 工作计划〉
项目组整和各〈分解工作计划〉和 〈项目组规划阶段工作计划〉
由项目组计划成员让相关部门经理 签字确认（自己签本部门的，项目 主管签项目组工作计划）
如何对分析报告进行验证和补充
〈市场分析报告〉 〈技术分析报告〉
流程
项目组组织市场部和 设计部成立联合调查组
走访用户
多渠道
行业会议
如何验证，分工…
使用现场 其他厂家产品 电话、网络
汇总及系统分析
再去向客户验证、 和标准、法规验证、 和其它厂家产品验证
记录遗漏之处 记录修改之处 记录完善之处
汇总所有问题 进行系统分析
综合： 市场可行性分析报告 市场展开规划和计划 技术可行性分析报告 技术规格 项目的概念性方案 技术业务展开规划和计划
风险分析和评估 形成可行性分析报告
分析归纳： 分析：项目市场情况及 项目需求的调查结果 归纳：市场分析报告
技术分析报告
验证：市场分析报告 和技术分析报告
IPD操作细则
经过设计主管、经理、规划评测 人员审核
YES 有修改意见吗？
NO
项目组开始申请规划技术评审
如何进行规划阶段技术评审
流程项目组准备：技术方Fra bibliotek、规格、关键技术、技术业务规划
项目组将技术方案、 技术规格、关键技术、
技术业务规划送 研究所规划评测室
流程
项目组准备：可行性报告、财务评估报告
项目组将可行性报告 和财务评估报告送网
络厂领导
分送网络厂领导研究
由网络厂领导组织 会议评审
会议评审
由网络厂领导决策
领导决策
根据项目规模上报 公司领导决策
根据项目规模上报公司领导决策
如何结束概念阶段工作
项目组将可行性报告 和财务评估报告送网 络厂领导进行决策评审
汇总及系统分析
再去向客户验证、 和标准、法规验证、 和其它厂家产品验证
记录遗漏之处 记录修改之处 记录完善之处
汇总所有问题 进行系统分析
形成最终的： 〈调查报告〉 《分析报告》
调查报告、分析报告的定义
《项目市场调查报告》是指对：项目目前和以后的发展走向、市场的目标用户、用 户群、需要的产品种类及市场容量、市场接受的价格和期望价格、竞争环境、政策 法规导向等项目基本市场情况的一个调查报告。
对市场需求、技术需求 进行统计形成统计报表
对统计结果进行分析 得出初步的调查结论
形成初步的： 《项目技术调查报告》 《项目市场调查报告》
对调查报告如何分析
项目组组织分析
市场小组
对每一条原始记录进行 归纳分析，确切定义其 真实情况---再定义过程
分析：有无遗漏 有无补充
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结束概念阶段工作 进入规划阶段工作
概念阶段工作计划的 制定
概念阶段项目的 调查
概念阶段项目 调查结果的分析
概念阶段项目 调查分析结果的验证
概念阶段项目 可行性综合分析
概念阶段工作评审和决策
结束概念阶段工作
概念阶段计划如何制定
过 程 描 述
主管和计划成员 草拟项目组计划
和相关部门协商 分解工作计划
整和出：分解工作计 划和项目组工作计划
相关部门签字确认
由项目主管和计划部成员依据 〈项目总体工作计划〉予制定： 〈项目组概念阶段工作计划〉
由项目主管和计划部成员会同各项 目成员部门制定各部门〈项目分解 工作计划〉
项目组整和各〈分解工作计划〉和 〈项目组概念阶段工作计划〉
由项目组计划成员让相关部门经理 签字确认（自己签本部门的，项目 主管签项目组工作计划）
将《项目建议书》送 到研究所（规划组）
谢谢您！
填写《项目建议书》
我有一个好的 项目建议
部门有一个好的 项目建议
IPD流程操作指引--立项阶段(项目建议的决策）
研究所对《项目建议书》 的可行性进行初步的分析
研究所将《项目建议书》 送给网络厂领导研究决策
研究所将经过决策的 《项目建议书》取回
IPD流程操作指引--立项阶段(项目建议的决策结果
项目组开始启动！ 计划部会同项目组
制定并下达
《项目总体工作计划》
组建项目组过程
过 程 描 述
哪个部门最适合 承担主体设计
确定项目主管 和项目组成员
组建项目组 制定任务书
项目组成立会议 正式启动项目组
研究所确定承担项目任务的主体部门
研究所会同承担项目任务的主体部门 确定：项目主管
研究所会同参加项目的其它部门 确定：项目组成员
项目组进入 阶段具体工作
项目组将计划下达到各项目成员部门， 项目主管和计划部全套留存便于跟踪协调
项目组进入当前阶段的具体工作
概念阶段项目组工作计划的内容
确定责任人
资料搜集
形成调查条目
制定调查方案
调查工作 分析工作 验证工作 综合工作 其它 项目组工作计划内容
形成调查报告 调查结果整理
调查结果记录
调查展开
可行性 分析结论
决策评审
文件归档
详细调查 事项清单
如何展开调查工作
成立市场、技术 调查组
要调查什么
流程
项目组组织市场部和 设计部成立联合调查组
走访用户
多渠道
如何调查，分工… （调查方案）
行业会议
使用现场
访问厂家
电话、网络
调查已 很充分， 暂停！
制定需要调查的 详细事项清单
确定调查方案 --如何调查，分工….
由项目组计划成员让相关部门经理 签字确认：〈项目总体工作计划〉
由计划部经理签字下达： 〈项目总体工作计划〉 并下达到项目组和相关部门
项目组进入相应设计阶段开始工作
IPD流程操作指引--概念阶段工作流程
流程
过程
项目组接收概念任务书
制定项目组概念 阶段工作计划
项目组下达各功能领 域分解工作计划
调查： 项目的市场情 况和项目的技术需求
如何对分析报告进行验证和补充
〈市场分析报告〉 〈技术分析报告〉
流程
项目组组织市场部和 设计部成立联合调查组
走访用户
多渠道
行业会议
如何验证，分工…
使用现场 其他厂家产品 电话、网络
汇总及系统分析
再去向客户验证、 和标准、法规验证、 和其它厂家产品验证
IPD流程操作细则
IPD流程操作指引--立项阶段工作流程
流程
过程
合理化建议提出 填写《项目建议书》
送到研究所 研究所给出初步意见
送网络厂领导决策
终 NO 结
决策是否通过？
YES
研究所负责组建项目组
和启动相应的设计阶段工作
项目建议的提出 项目建议的决策 项目建议的决策结果
IPD流程操作指引--立项阶段(项目建议的提出）
展开调查， 并流水记录
确认调查已经很充分
整理记录成册
如何对调查记录进行整理
流程
将调查记录汇总成册
联合调查组 将调查记录汇总成册
进行统计形成统计报表
分析得出初步的调查结论 《项目市场调查报告》 《项目技术调查报告》
对市场需求、技术需求 进行统计形成统计报表
对统计结果进行分析 得出初步的调查结论
形成初步的： 《项目技术调查报告》 《项目市场调查报告》
综合： 市场可行性分析报告 市场展开规划和计划 技术可行性分析报告 技术规格 项目的概念性方析归纳： 分析：项目市场情况及 项目需求的调查结果 归纳：市场分析报告
技术分析报告
验证：市场分析报告 和技术分析报告
终 NO 决策评审是否通过？
结
整和出：〈项目 总体工作计划〉
相关部门签字确认 计划部下达
项目组进入设计 阶段开始工作
项目组正式成立后项目组工作启动
由项目主管和计划部成员予制定 〈项目总体工作计划〉
由项目主管和计划部成员会同各项 目成员部门确定〈项目总体工作计 划〉中的每一过程的准确计划
项目组整和各过程工作计划， 确定〈项目总体工作计划〉
）
不同意立项！终止！
通知建议者
被终止了， 气死了！
《项目建议书》
不同意立项 ***
《项目建议书》
同意立项
***
组
建
确定承担
项
任务部门
目
组
同意立项！
项目启动
研究所决定承担 项目的主体设计部门 和参加项目的相关部门
研究所召集参加项目的 相关部门确定项目主管 和项目成员，并下达 《组建项目组通知》和任务书
技术分析 市场分析
适用的 法律、法规
需要的 功能分析
性能分析 形成分析报告
用户群 容量、消费能力
竞争环境
国家政策导向
市场期望的 价格
验证
分析报告 是否正确
分析报告 有无遗漏
分析报告 有无过剩
汇总
技术综合 市场综合
初步技术规格 概念方案
技术资源 分析
技术业 务规划
市场分析报告
市场规划
财务评估
可行性 分析结论
研究所制定：《组建项目组通知书》 〈项目概念任务书〉
或〈项目规划任务书〉
研究所会同承担项目任务的主体部门 组织召开第一次项目组会议，宣布项 目组成立和项目组主管及成员构成， 并说明项目的概况和性质（项目的类 别），同时下达：任务书
过 程 描 述
项目组如何启动
主管和计划成员 草拟总体计划
和相关部门协商
对调查报告如何分析
项目组组织分析
市场小组
对每一条原始记录进行 归纳分析，确切定义其 真实情况---再定义过程
分析：有无遗漏 有无补充
系统分析形成 〈项目市场分析报告〉
技术小组
对每一条原始记录进行 技术分析，确切定义其 真实需求---再定义过程
站在系统角度上分析： 有无不周和漏洞
全面系统分析形成 〈项目技术分析报告〉