华夏基石薪酬

1 0 9 8 7 6 5
工资级别 ：6级
下限= ￥2,060
薪等
工资级别 ：5级
基于能力的人力资源管理模式的框架与基础 华夏基石 基于任职能力的新酬结构设计
关键业绩指标(KPI)
战略性人力资源规划
以市场、业绩和能力为导向 的薪酬管理战略
任职资格系统
基于能力的评估和发展
培训开发和职业生涯规划
华夏基石
人际关系技巧
影响性质
华夏基石
SH
工 资
25%
25%
S0（平均市场工资线）0
SL
工资等级
图5－2
工资政策线的范围
华夏基石
薪酬曲线与市场工资线的比较
年收入（RMB/年,人 单位：万元）
市场工资线
薪酬 现状
JV
A职 位 A职 位
D职 位
C职 位
B职 位
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
工资级别
图1 现薪酬曲线及与外部数据比照
3
工资政策线1
2
1 1 2 3 4 5 6 7 8 9
华夏基石
Y
工 资
7 6
5 4
3
2
1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
X
工资等级
图5－5
曲线的工资结构政策线Y=abx
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薪酬层级结构的几种模式
1.
2.
3.
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工资区间值的确定
工资（RMB/年,人 单位：万元）
翔翼薪 酬曲线
上限 = ￥2,400 中位值 =￥2,000 下限 =￥1,650 5 6 7 8 9 10 11 上限= ￥2,960 中位值= ￥2,480
依据职位在公司 影响支付
责任
与有关职 位市场相 应的薪酬
职业 通道
灵活性强 的绩效驱 动的报酬
基于能 力的报 酬
绩效 依据目标完成结 果确定不同报酬 我们必须均衡地 考虑结果—我们 既评价“什么” 也评价“如何做 到”
我们发展和回报 未来的领导者并 且允许他们犯错 误 行为
为能产生杰出贡献所需的行为而支付
投入
过程
产出
知识 能力
应负 责任 • 解决问题：指该职位需要面临的分析、 理 解、判断问题的能力，甚至于提 出创新性解决方法。 应付责任：指该职位的行动后果对公司 将会产生的影响程度。
解决 问题
•
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职位评估要素
内部公平性
知 识 解决问题 应负责任
技术知识 管理范围
思考的环境 思考的挑战
采取行动自由 影响范围
内部公平性
工作分析 工作描述 工作评估
内部结构
外部竟争性
市场定义 调查研究 政策线
薪酬结构
成本
员工贡献 基于资历 基于绩效 基于能力 激励计划 公平性
制度管理
计划
预算 管理 沟通
系统运行
可执行 性
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职位说明书编写
重点进行四个方面的工作
1、组织形式与流程分析
n分析公司经营模式与组织架构 n了解公司主要业务流程
市场定位法
因素评分法
配对比较法
华夏基石
确定职位评估方法
职位评估具体工作
职位评估方法（二）
三要素评估法：
该方法为应用最广、准确度较高的一种评 估方法。它把职位作为一个生产单位，对主要 生产要素的难易度和责任大小进行评分，并得 出相应的职位等级。
• 知识能力：指胜任工作所必备的知识、 技能、经验的总和。
客户
严密的自上而下的行政管理体系。 时效型：
机会 小组
强调以客户为导向的部门间合作。 网络型：
强调以机会为导向的项目合作。
强调以合伙方式共同为公司总目标服务。
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薪酬评定的四大要素
薪酬理念影响公司的长期展望和标准
依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬
市场 我们为得到顶尖 人才而支付 可计量的结 果
n
确定每个职位的等级和内部价值排序
资料来源: 本公司数据库
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职位评估具体工作
确定职位评估方法
职位评估方法（一） • 在职位评估时，可以采用一种方法或多种方法。关键是要 确定最适合企业的评估方法，其主要考虑的因素为：准确性、 工作的类型和数量、职位的变动性、时间/资源。 • 主要的评估方法：
侧重于外部 侧重于内部
福利
员工保留
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各种报酬的分布结构
工资 奖金
股利
40%
20%
15% 10% 90%
操作人员
20%
25%
30% 50%
中层管理者
60%
专业人员
40%
高层领导
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人力资本增值大于财务资本增值
人力资 本增值
〉
财务资 本增值
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战略观念
薪酬模型
方法 战略目标 有效 性 绩 效 质量 客户
2、分析职位
n分析职位的相关作用要素 n分析公司关键岗位的工作职责和要求
3、描述职位
n确定职位描述的内容 n确定职位描述的原则与方法 n编写职位说明书 n n
4、合理性分析
分析职位说明书的合理性 分析总结公司组织与岗位的合理性 提出改进建议
资料来源: 本公司数据库
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职位评估
重点进行四个方面的工作
剩余价值的索取权，如何既能体现公平、公正，又能体现价值创造的贡献 大小？ 3、如何界定企业发展所需的核心专长与技能？通过利益机制驱动员工的内在 动力，发掘员工的核心专长与技能，使其具有难以模仿性，从而成为企业核 心竞争力的源泉。
华夏基石
企业薪酬体系面临的挑战与策略
4、如何理解绩效与薪酬的关系？建立绩效与薪酬之间的动态调整机制。 5、如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元化需求？报酬的不同形式及目 标是什么？ 6、如何确定适用于不同层次、类别员工的当期收入与预期收入的调整比例？依 据是什么？ 7、如何依据价值创造的2:8规律，确定企业内在报酬水平的差异性？如何建立分 层分类的人员薪酬系统？
1、明确公司价值导向
n了解公司的战略方向和核心竞争能力 n明确公司的价值导向，为职位评估明确基 n n
2、确定职位评估原则
明确职位评估工作应遵守的基本原则 保证职位评估的客观性和准确性
本准则
3、确定职位评估方法
n n
4、评估职位等级
n
确定最有效的职位评估方法 确定相应的评估程序和组织
运用有效的职位评估系统，对公司的 各个职位进行评价
资格等级的薪酬体系
高层管理者 伙伴
管 理 阶 梯
职能部门管理
高级管理 开发 项目 有经验者 初做者 工程师、程序员、科技人员
资深技术专家
高级专家 咨询者 职员
技 术 阶 梯
华夏基石 企业核心能力提升是通过员工职业发展实现的
调岗 留岗
三级资格评价
三级 职员
工资上调
留岗 改进与培训 二级行为评价
工资下调
华夏基石
结构化薪酬体系模型
薪酬理念与政策
2 任职资格标准 职位说明书 3 1
实现战略目标 企业 战略
4 内部公平性分析 外部竞争力分析 5 职位（职种） 价值评估
市场定价
提升竞争能力
企业 核心 价值观
薪酬结构
薪酬调整 与支付
6
促进组织成长
薪酬体系管理与优化
华夏基石
四种典型的公司类型
流程型：
功能型：
华夏基石
基于战略的薪酬体系设计
华夏基石人力资源管理咨询有限公司
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企业薪酬体系面临的挑战与策略
1、薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致？基于战略与 竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，并确定各自的价值。
2、资本所有者与劳动者的关系不再是简单的雇佣关系，而是货币资本与人力 资本的对等关系，企业家与知识创新者成为企业价值创造的主导要素，具有
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内部公平性与外部竟争性的结合
工资
政策线 市场工资线
Mix Mid Min
取位等级
12 13 14 15 16
带宽（Max-Min）：取决于同等级内公司愿支付的绩效或经验的差异度 中点（Mid）：市场竟争点，工作熟悉并能达到满意绩效的员工工资
华夏基石
7
工资政策线
工资政策线3
6
5
4
工资政策线2
华夏基石
报酬的不同形式及其目的
评价要素
员工对公司可持 续发展的贡献 员工当前职位
的实际贡献
分配形式
目的
股 金
公司的扩张与 持续发展
职位价值 任职资格
薪酬 等级
职位对公司成长的贡献度
工资
职位对公司的基本价值
组织的成长
员工当前职位上 的直接成就 职位对公司的基本价值
奖 金
公司当前效 益的增长
国家政策及社 会生活水平
60000
30000
40000
20000
20000
10000
0
初级研发工程师 研发工程师 高级研发工程师
0 初级研发工程师 研发工程师 高级研发工程师
华夏基石
XX公司标准工资(中位值)对照图(P50)
50000 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 现值 市值
8、如何确定薪酬评价依据？如何依据企业自身的价值导向和发展战略来取舍市 场价格、员工素质、职位责任以及绩效结果。
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某公司研发类员工薪酬水平分析
年度总收入部分比较
120000
工资收入部分比较
80000
70000
100000
60000
80000
50000 年度基本现金收入
年度总现金收入
40000
二级资格评价
二级
职员
调岗 留岗
工资上调 待岗中心
改进与培训
留岗
一级行为评价
工资下调
新员工培训
一级资格评价
一级职 员
上岗
工资定级
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薪酬评价要素Байду номын сангаас权重：
市场
责任
绩效
行为
华夏基石
工资结构——为绩效
4000
绩效评价
2000 工资段（14级）
华夏基石
三位一体的人力资源管理体系
绩效提升
工资结构