人力资源管理西门子高层谈人事管理
西门子人力资源管理ppt
理论模型
HR SSC通常需要一个分层的服务模式来最大化工作效率
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理论模型腾讯HR三Fra bibliotek柱落地模式12
发展现状
人力资源智享会于2013 年8 月至11 月开展了中国人力资源 共享服务中心的调研工作，通过在线问卷和现场调研渠道，共收 集到问卷236 份。在除去重复（同企业）、无效、以及未完成的 问卷后， 共保留有效问卷203 份。其中有71 家企业建立了人力资 源共享服务中心，占总调研企业的35.0%。在这些企业中，71.8% 的参调者为共享服务中心的负责人、经理或专员。以下调研内容 主要针对在中国拥有共享服务中心的企业进行的现状分析。
HR BP往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围 绕管理架构，根据解决方案的复杂度配置HRBP人员；对于较低层级的组织， 根据BP/全职员工服务率配置BP，以支持日常人员管理。
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理论模型
HR COE：HR的领域专家，确保设计一致性 HR COE （Center of Expertise）通常扮演如下几个角色： -制定和设计制度/流程/方案，提供全球方案标准并在恰当的时候管理全球方
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理论模型 7
理论模型
HR BP：HR的业务伙伴，确保业务导向 HR BP （BusinessPartner）通常扮演如下几个角色： 负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴 通过提供咨询和支持帮助执行业务战略 对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案 在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源提供业务需求
人力资源共享中心发展状况
2021年07月17日
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导言
人力资源共享服务（HR Shared Service Center, 简称 HR SSC）作为一种新的高效管理模式，通过将人力资源 中战略性工作和事务性工作分离，将人力资源部的重心向 战略性事务转移，而事务性工作由集中的HR SSC来承担 ，已经被很多全球性或集团性的公司所采用。如壳牌、通 用电气、惠普、康明斯、ABB等很多世界知名企业。
西门子的人力资源管理
西门子的人力资源管理西门子（Siemens）是世界上知名的多元化公司之一，其人力资源管理一直以来都备受瞩目。
作为一家跨国企业，西门子在全球范围内拥有大量员工，其人力资源管理的优势在于强调员工发展、多样化和可持续发展，以及良好的工作环境和员工福利。
本文将深入探讨西门子的人力资源管理方面。
首先，西门子的人力资源管理强调员工发展。
公司注重培养和提升员工的专业技能和个人能力，通过提供全面的培训计划、指导和发展机会，鼓励员工不断学习和成长。
西门子通过内部和外部培训，确保员工具备最新的技术和知识，以应对不断变化的全球市场需求。
此外，公司还为员工提供广阔的晋升机会，通过内部推动和激励计划，鼓励优秀员工发挥潜力，并在公司内部追求更高的职业发展。
其次，西门子的人力资源管理注重员工多样化。
公司致力于创造一个开放、包容和多元化的工作环境，鼓励员工在不同领域和背景下共同发展和合作。
西门子深信多样化的员工团队能够带来创新思维和解决问题的能力，从而提高公司的竞争力。
为了实现员工多样化，西门子采取了多种措施，如制定公平的招聘标准、鼓励女性和少数民族就业、推动国际人才交流等。
再次，西门子的人力资源管理以可持续发展为核心。
公司将可持续发展视为企业的核心价值和战略目标之一，并将其纳入到人力资源管理的各个方面。
西门子通过稳定的人才储备和培养计划，确保人才的持续供应，为公司的可持续发展提供支持。
此外，公司还注重员工的工作和生活平衡，提供灵活的工作安排和健康的工作环境，以促进员工的身心健康。
最后，西门子的人力资源管理强调员工福利和福利保障。
公司为员工提供具有竞争力的薪酬和福利计划，包括丰厚的薪水、健康保险、退休金、奖励计划等。
此外，公司还为员工提供各种福利措施，如培训机会、员工旅游、员工购买优惠等，使员工感受到公司的关怀和支持。
总而言之，西门子的人力资源管理以员工发展、多样化和可持续发展为核心，致力于创建一个良好的工作环境和员工福利体系。
西门子人力资源百年战车的强劲引擎
西门子人力资源：百年战车的强劲引擎•类别：人事管理为更好地抓住市场机遇，2007年西门子在全球领域对业务部门进行了整合，将原先的10个业务部门整合为能源、工业、医疗等3大部门。
作为一家在中国拥有5万名员工，设立了90多家运营公司和60家地区办事处的高科技跨国公司，是什么样的引擎，支撑着这部百年战车，在强手如林、竞争激烈的今天，仍然保持着一股强劲的发展势头呢？紧贴业务的人力资源组织架构在西门子160多年的发展历史中，“更负责任、更具创新精神、追求卓越”始终是其不曾改变的价值观。
反映到人力资源组织架构和流程上，则更加强调在不断创新、追求卓越的理念下，更好地服务于内部客户，支持业务和员工的发展需要。
同时，由于西门子公司在中国各地分支众多、机构庞大，如何在保持战略一致、协调运转的基础上，迅速而准确地满足各分支机构的人力资源管理需求，成为西门子人力资源部门始终都在考虑的问题。
西门子中国区人力资源副总监马清女士认为，设计极为强调贴近业务的人力资源组织架构非常必要。
据她介绍，西门子将人力资源部门划分为三个层次：堪称基础的业务部门人力资源，位于中间的人力资源运营团队，以及位于顶端的人力资源战略团队。
所谓业务部门人力资源，在西门子被称为“人力资源大客户经理”，专门负责和业务领域的高层管理者讨论如何从人才策略的角度满足业务发展需求。
比如，当业务领域要求在某地设立研发中心时，人力资源大客户经理就需要立即和业务部门经理共同讨论，需要人力资源在招聘、人员安置、培训、激励等方面做哪些工作，等等。
“人力资源大客户经理确保了西门子不同业务领域的发展都能得到最贴心的人力资源策略支持。
人力资源如果不和业务挂钩，一则做起来很难，二来也没有什么意义。
”马清补充说。
当人力资源大客户经理确立了业务领域的人力资源策略后，会由“运营部门”专门负责实施。
运营部包括招聘、人力资源顾问、薪资福利等三个大的职能划分，采用矩阵式组织结构服务于地处全国各地的不同业务领域、业务单元。
人才储备——企业永续经营的基础(一)
人才储备——企业永续经营的基础(一)摘要：人力资源储备是现代企业追求永续经营与发展而必须长期研究的课题，而在多数中小企业中，人才储备则远远没有提上议事日程，影响了企业的长远发展。
对影响人才储备的原因进行分析，进而提出合理储备人才的措施与注意事项，为企业可持续发展，提供充足的后备力量。
关键词：人才储备;储备种类;员工培训永续经营,即持续经营。
在会计学中，出现了“永续经营”的概念，而在知名企业明基（BenQ）的网站上，对“永续经营”是这样阐述的，“企业存在的目的是创造价值，以一种可持续性的价值，为人类社会贡献心力，发挥正面的影响。
所谓永续经营，追求的就是这种可长可久的价值……”。
永续经营对企业的要求较高，笔者在这里论述的，是企业永续经营过程中的一个必备条件，或者说一个基础－人才储备。
人力资源储备是现代企业追求永续经营与发展而必须长期研究的课题。
所谓人力资源，是指能够推动经济和社会发展的劳动者的能力。
若从微观意义即从企业的角度上来说，人力资源是指能推动企业全面发展的员工的能力。
从笔者自身的经历来看，在国内，规模越大、管理体系较为完备的企业，其人才储备就越完善，而在多数中小企业中，人才储备则远远没有提上议事日程。
究其原因，一、认识不够，规模决定思维。
二、需要成本。
在第一种原因的企业中，或者根本没有考虑过人才的储备，或者不知道该储备什么样的人才。
第二种原因的企业中，认为储备对象招聘起点较高，磨合期较长，在这个过程中，企业需要付出相对较高的成本。
（1）让我们再来看来自北京现代商报人才周刊的一则报道，题目为《西门子高层谈人事管理》，文章开篇是这样写的：“90％企业缺乏管理人才储备去年年底，北大国际ＭＢＡ项目和世界最大的猎头公司光辉国际一起做了一个中国企业管理人才的调查。
得出的关于企业人才方面的结论是，90％被调查的企业在今后三年不具备足够的管理人才储备来应付加入世贸组织后的挑战，这个比例是相当惊人的！在调查当中，有54％被调查者认为自己今后两年有可能或者很有可能会离开公司，其中有90％是属于部门经理和地区经理，实际是中层管理人员。
西门子人力资源：百年战车的强劲引擎(DOC 14页)
西门子人力资源：百年战车的强劲引擎为更好地抓住市场机遇，2007年西门子在全球领域对业务部门进行了整合，将原先的10个业务部门整合为能源、工业、医疗等3大部门。
作为一家在中国拥有5万名员工，设立了90多家运营公司和60家地区办事处的高科技跨国公司，是什么样的引擎，支撑着这部百年战车，在强手如林、竞争激烈的今天，仍然保持着一股强劲的发展势头呢？紧贴业务的人力资源组织架构在西门子160多年的发展历史中，“更负责任、更具创新精神、追求卓越”始终是其不曾改变的价值观。
反映到人力资源组织架构和流程上，则更加强调在不断创新、追求卓越的理念下，更好地服务于内部客户，支持业务和员工的发展需要。
同时，由于西门子公司在中国各地分支众多、机构庞大，如何在保持战略一致、协调运转的基础上，迅速而准确地满足各分支机构的人力资源管理需求，成为西门子人力资源部门始终都在考虑的问题。
西门子中国区人力资源副总监马清女士认为，设计极为强调贴近业务的人力资源组织架构非常必要。
据她介绍，西门子将人力资源部门划分为三个层次：堪称基础的业务部门人力资源，位于中间的人力资源运营团队，以及位于顶端的人力资源战略团队。
所谓业务部门人力资源，在西门子被称为“人力资源大客户经理”，专门负责和业务领域的高层管理者讨论如何从人才策略的角度满足业务发展需求。
比如，当业务领域要求在某地设立研发中心时，人力资源大客户经理就需要立即和业务部门经理共同讨论，需要人力资源在招聘、人员安置、培训、激励等方面做哪些工作，等等。
“人力资源大客户经理确保了西门子不同业务领域的发展都能得到最贴心的人力资源策略支持。
人力资源如果不和业务挂钩，一则做起来很难，二来也没有什么意义。
”马清补充说。
当人力资源大客户经理确立了业务领域的人力资源策略后，会由“运营部门”专门负责实施。
运营部包括招聘、人力资源顾问、薪资福利等三个大的职能划分，采用矩阵式组织结构服务于地处全国各地的不同业务领域、业务单元。
高层管理者的人力资源管理观念
高层管理者的人力资源管理观念在现代企业中，人力资源管理已经成为了十分重要的一个方面。
而在这个方面，高层管理者的人力资源管理观念扮演着至关重要的角色。
高层管理者的人力资源管理观念不仅影响着企业内部的员工工作氛围和激励机制，还能对企业的竞争力和发展前景产生深远的影响。
首先，高层管理者的人力资源管理观念应该注重员工的发展和成长。
员工是企业最宝贵的资源之一，他们的个人成长与企业的长期稳定发展息息相关。
因此，高层管理者应该采取各种方式来支持员工的职业发展和学习成长。
比如，给员工提供培训和学习的机会，鼓励员工参与内外部的专业交流和研讨活动，以及通过晋升制度激励员工的成长。
这样不仅能够提高员工的工作积极性和满意度，还能够培养一支高素质、高能力的团队，为企业的创新和发展提供源源不断的动力。
其次，高层管理者的人力资源管理观念应该注重员工的福利和待遇。
员工的福利和待遇不仅仅是一种补偿，更是一种激励和认可。
高层管理者应该注重员工的薪酬福利、工作环境和工作时间的合理安排等方面。
比如，提供具有竞争力的薪资待遇，提供良好的工作环境和条件，提供灵活的工作时间安排等。
这样既能够提高员工的工作满意度和忠诚度，也能够吸引和留住优秀人才，不断壮大企业的核心竞争力。
另外，高层管理者的人力资源管理观念还应注重团队合作和企业文化的塑造。
团队合作是现代企业发展不可或缺的一环，而企业文化则是团队合作的基础和动力。
高层管理者应该注重打造积极正面的企业文化，通过正确的价值观引导员工的行为和工作态度。
此外，高层管理者还应该注重团队间的沟通和协作，建立积极健康的工作氛围。
这样能够增强团队的凝聚力和执行力，使企业能够更加高效地运转，迎接挑战和机遇。
最后，高层管理者的人力资源管理观念还应注重员工的多元化和包容。
现代企业中，员工来自不同的文化、背景和价值观。
高层管理者应该尊重员工的差异，关注员工的多元化需求。
比如，提供具有包容性的工作环境和机制，通过多元化的人才组合和团队构建，为企业注入不同的思维和创新的火花。
西门子公司的人力资源开发
附件：案例西门子公司的人力资源开发在人力培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系。
西门子对员工进行培训的根本目标是使他们能够从容应付来自各方面的挑战。
为此，西门子为员工设计了各种各样的有效培训，主要分有：新员工培训，大学英培训和员工在职培训。
一、新员工培训新员工培训又称第一职业培训，在德，15岁到20岁的年轻人中学毕业后没有进入大学，要想工作，必须在企业接受3年左右的第一职业培训。
西门子在这一方面投入甚丰，保证企业发展有足够的一流技术工作。
在第一职业培训期间，学生要接受双轨制教育，一周工作5天，其中3天在企业接受工作培训，另外两天在学校学习知识.西门子早在1992年就拔专款设立了专门的培训工作的“学徒基金”，现在公司在全球拥有60多个培训场所，如在公司部慕尼黑设有韦尔纳·冯·西门子学院，在爱尔兰设有技术助理学院，它们都配备了最先进的设备，每年培训经费近8亿马克。
目前共有10000名学徒在西门子接受第一职业培训，大约占员工总数的5%，他们学习工商知识和技术，毕业后可以直接到一线工作。
二、大学精英培训西门子平均每年接收全球大学毕业生3000名左右，为了充分开发这些宝贵的人才资源，西门子制定了专门的培训计划。
西门子注意加强与大学生的沟通，增强自身的吸引力,特别在西门子还从大学生中先出30名尖子进行专门培训，培养他们的领导能力，培训期间为十个月，分3个阶段进行第一阶段，让他们全面熟悉企业情况，学会从互联网上获取信息；第二阶段，让他们进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神；第三阶段，将他们安排到下属企业承担具体的工作，在实际工作中获取实践经验和知识技能。
目前，西门子拥有400多名这样的“精英尖子”四分之一正在接受海外培训或在国外工作。
大学精英培训计划为西门子储备了大量的管理人员。
三、员工在职培训西门子人才培训的第三个部分是员工在职培训，西门子公司认为，在世界性竞争日益激烈的场上，在不断变动的设备活动中，人是最主要的力量，知识和技术必须不断更新换代才能适应商业环境，跟进新技术的发展步伐，新公的公司正在努力塑造为一个“学习型企业”。
西门子启示
四．对我国企业人力资源管理的启示西门子公司在选人用人方面的成功经验是极其宝贵的，具有很强的普遍适用性，其中在人力资源开发管理方面的一些有效举措，对于我国企业向现代企业转型，建立完备的人事制度有着非常重要的参考价值。
归纳起来，可以总结成以下四个方面：（一）从高层上给人力资源管理以保障。
人力资本是企业最独特也是最重要的资本，现在欧洲的很多企业都已经认识到了这一点，和西门子公司一样对于人力资源管理从高层上予以重视，有人曾经做过调查，欧洲1000家企业中就有50%以上的企业的人力资源主管都是由公司兼任的。
进入21世纪，企业间的竞争更多的是人力资源的竞争，然后我们的很多企业依然没有认识到这一点，人力资源部门只是一般的二级行政部门，这对于企业的人力资源管理非常不利。
我国目前已经是世界第二大经济体，经济已经进入全球化和市场化，企业面临的外部环境越越来越相似。
因此，中国的企业应该给予人力资源部门相应的管理地位，从源头上支持人力资源开发的工作。
（二）改变传统观念，加大资金投入。
“培训是企业发展的新动力”。
正是因为西门子公司组织的各种管理培训教程，使得员工得到了学习管理知识和参加管理实践的绝好机会。
这些包含了业务技能、交流能力和管理能力的培训，使得员工具有了较高的业务能力，更为员工知识、技能、管理能力的不断更新和提高提供了保证。
培训提高了参与者的管理能力，使得员工直接受益，从而在公司员工间建立了密切的内部网络联系，增强了企业和员工的竞争力，达到了公寓开发员工潜能、培养公司管理人才的目的，这次使得公司长年保持着员工的高素质，并从中直接获益。
然后我们的管理者对于培训的重要意义还认识不够，就算有些能力非常强的管理者在观念上很具有前瞻性，然而在对员工培训方面的认识和时间却与现在管理制度要求相差甚远，普遍存在着三种心态：一是没有认识到“培训是企业发展的新动力”反而认为“培训是可有可无的事情”；二是在企业运行良好的时候没有认识到“为了企业持续发展，需要培训保证”反而认为“目前经营状况良好，不需要培训”；三是在企业经营不好时没有认识到“培训师扭亏为盈的重要手段”反而认为“企业目前经营不好，无钱参加培训”。
西门子公司的用人之道.doc
西门子公司的用人之道[西门子公司的用人之道]■文/安娜德国西门子电气公司是德国最大的私人企业之一，也是世界大的跨国公司，西门子公司的用人之道。
西门子公司之所以发展成为世界电气界的璀璨明星，离不开西门子对人才的重视，一整套对人才的选拔、培养、造就办法，成为公司整体发展战略的重要组成部分。
员工是企业内部的企业家为了让员工成为真正的企业内的企业家，西门子公司让员工有充分做决策、施展才华的机会，公司还让员工有增加薪酬的机会，这样“有名有利”，才能让员工体会到企业家的感觉。
这实际上是互利的，即员工的才能得到发挥，受到提升，增加了收入，同时企业也得到了人才，创造了利润。
这可以说是西门子公司领导风格的体现。
开发造就优秀的领导人才西门子公司人事部经理的日常工作之一是访问高等院校，在那里，他们首先寻找的是“企业家类型的人物”。
在学习期间，西门子公司对未来的“企业家们”的基本要求是：良好的考试成绩、丰富的语言知识，实习好、工作好。
此外，还向他们提出一些更高的要求，诸如有广泛的兴趣，有好奇心，有改进工作的愿望，以及在紧急情况下的冷静沉着和坚毅顽强。
目前，西门子公司共有40多万名职工。
公司内部设有“管理人员培训部”，它负责对工作人员进行观察，并且定期同他们及其上司谈话，最后提出对工作人员继续使用的建议，教育论文《西门子公司的用人之道》(..)。
此外，西门子公司还特地设置了干部培训中心和基层管理培训中心。
每年都有很多公司管理人员参加培训。
在培养管理人才方面公司针对三种能力（专业技术能力、激发和调动个人及团结力量的人事能力、将内部和外部利益协调统一为企业整体利益的能力）进行培训。
前两种主要针对基层和中层管理者，第三种则是专对高层管理者而言。
这些培训内容和方法，极大地增强了管理干部的素质和能力。
CPD圆桌会议：最大限度地沟通员工与公司发展西门子公司的上述“管理培训”得以成功实施离不开其惯常推行的交流沟通。
西门子将其称为“CPD （prehensivePersonnelDevelopment）”一个在全年不断持续的交流过程。
西门子公司人力资源管理理念
西门子公司人力资源管理理念西门子公司秉承视员工为“企业内部的企业家”的领导理念，开发员工的潜质。
在这个过程中，经理人员充当人力资源教练角色，为自己部门的员工进行合理的目标定位、实施引导，同时给予足够的施展空间，并及时鼓励。
西门子在如下理念指引下开发人力资源: 员工在最大限度上是个人发展的推动者; 人力资源开发的基础是员工的业绩和潜能; 企业内每个人都有公平的自我发展机会和空间; 员工、经理间的交流应是平等和坦诚的; 双赢战略，把员工的利益和公司的利益结合在一起。
以下为全文：不花一分钱，对员工进行有效培训的同时，为公司节省不菲的管理费用和企业成本，解决棘手问题。
当一个公司遇到棘手的问题，该如何解决？传统的做法当然是花钱到外面找昂贵的管理顾问来解决。
西门子公司在实践中摸索出一个妙招，它开设一项企业内部的训练计划，这个“企业大学”像一般的MBA训练课程一样，分析、讨论案例。
不同的是，这些学员都是西门子的分析人员和工程师，而且讨论的案例都是西门子内部碰到的问题。
在2001年中国人力资源开发国际研讨会上，西门子（中国）公司人力资源部经理谢客海先生介绍了这种奇妙的管理培训方法。
西门子的有效实践西门子企业大学怎样具体实施？比如，6个不同部门的经理人组成团队，针对一个发生在其他部门的问题进行案例研究。
接下来这个团队必须想出一个方法，并且论证此方法是否可以为公司节省费用，成员们之间相互辩论。
一旦执行新方法的计划得以通过，团队成员必须在完成本职工作的同时，无偿协助甚至拨出时间来解决这个棘手的问题。
然而，处理这些问题所需的专长并非这些“学生”原本所具备的，这些“学生”在接到组成团队的同时不得不与其他部门结成“策略联盟”，从而学到自己原本不熟悉的能力。
西门子的这种管理培训得以成功实施的根本在于，大胆打破部门界限，管理者必须跟这些来自别的部门的“有潜质”的员工甚至是国外的“学生”一起交流、碰撞，最终解决问题。
而对于西门子这个在全球190多个国家拥有44万员工的跨国企业来说，没有什么比这些更重要的了。
案例分析：西门子公司的人力资源开发
案例分析：西门子公司的人力资源开发1、西门子的人才培训体系有何特点?答：西门子的人才培训体系特点在于培训形式多样化，有新员工培训、大学精英培训和员工在职培训。
培训的内容根据管理学知识和公司业务的需要而制定，随着二者的发展变化，培训内容不断更新。
2、西门子的员工在职培训的意义和特点。
答：西门子的员工在职培训的意义和特点在于，在世界性竞争日益激烈的市场上，在不断变动的商务活动中，人是最重要的力量，知识和技术必须不断更新换代，才能适应商业环境。
西门子公司的在职培训，不断增强了员工的知识、技能、管理能力，从而提高公司整体竞争力，成为西门子不败的重要保证。
3、西门子的人力资源开发方式对中国企业有何借鉴意义? 答：西门子的人力资源开发方式对中国企业有何借鉴意义在于，人事部门地位高、有权威:各层的人事主管都是领导班子的成员，人事总裁马力先生就是西门子公司董事会的董事。
实施“爱发谈话制度:爱发谈话是西门子公司实行的一项人事制度，主题是“发展、促进、赞许，德文缩写是EFA。
在西门子公司40万员工中，有26000名是高级管理者，实行年薪制，其余一律按工资税章表领取工资。
“爱发谈话的对象是实行年薪制的各领域高级管理人员，谈话每年一次，成为制度。
爱发谈话由职员、上司、主持人三方参加。
职员，即26000名高级管理者；上司，即谈话对象的直接主管；主持人，通常是人事顾问。
大力开发国际化经营人才:西门子公司的业务几乎覆盖了整个世界。
经济一体化和经营国际化程度之高都是其他企业不可及的。
西门子公司的战略是：把西门子公司的发展融入所在国的经济发展之中。
为此，公司作出规定，选拔领导干部必须具有1至3年的国外工作经验，而且把外语以及对所在国家文化状况的了解作为重要条件。
最新-西门子人力资源管理探讨 精品
西门子人力资源管理探讨[摘要]以德国人力资源管理模式为特点,并作了比较分析德国人力资源管理模式的优劣之处,得出了几点启示,有助于改善我国企业的人力资源管理模式。
[关键词]人力资源管理;招聘;面试;绩效;薪酬;福利西门子人力资源管理简介西门子公司是一家拥有40万名员工,以电子、电器为主产品的高科技跨国公司。
目前,西门子公司已在世界上190多个国家和地区设立了代表处,西门子公司在50多个国家建有400多个生产厂家,仅中国就有西门子公司的合资和独资企业39家,投资额已达39亿美元。
经济全球化战略已经实现。
在众多成功的欧洲公司中,西门子公司是十分引人注目的。
总结其成功经验,最重要的一条就是有效的人力资源开发和管理。
长期以来,西门子制定和形成了一系列人力资源开发和管理方面的科学制度和行为准则,这些制度和准则的严格执行,为百年老店永葆青春提供了人才和智力保证。
一、招聘一招聘计划西门子每年都有一个预算,每年五六月份,根据上一年的业务状况和明年业务发展的需求,各个业务部门就开始考虑预算。
公司需要拓展哪方面的业务、组织结构有什么样的调整、某一业务需要多少人,这都是需要考虑的问题。
然后,把下一年需要哪方面的人、多少人统计上来;接着根据实际业务的发展、业务量的增长、工作的分配情况,分时段地把需要的人分批招募进来。
二招聘流程西门子的招聘流程发布招聘信息→筛选简历→面试→进入试用期。
西门子早期多在覆盖面较广的报纸上发布招聘信息,现在主要通过外部的人才网站和西门子网站进行招聘。
三招聘方法1内部晋升制度西门子公司十分重视内部人力资源的开发。
公司每遇有空缺职位时,总是先在企业内部张贴广告,充分挖掘内部人才潜力,只有当企业在内部招聘不到合适人选时,才向外界招聘。
对于企业内部员工的推荐,受雇用内部员工推荐的他她所认识或熟识的人才。
第一线的经理把职位空缺的信息报告给人事部门,人事部门的负责人把这一信息通过公司内部的信息渠道向公司内部员工发布,公司员工看到这一信息后即可告诉其认识的人才,愿意申请这个职位的人可以先填申请表,待通过了公司人事部门的审查后,就可以前来应聘,一旦被公司录用并通过了考核期一般是三到六个月,公司会给推荐新员工的老员工一定的奖励。
西门子人力资源管理案例分析
西门子的人力资源管理案例分析西门子公司作为外国企业在华最大的投资商之一，在中国拥有40 家合资企业，16000 名员工，西门子中国有限公司在人力资源管理上采取了不少措施，下面是有关人力资源管理方面的一些做法。
作业务部门的伙伴国企的人事部门往往作为企业内部的行政管理部门，独立工作，与企业内的业务、产品等似乎没有直接关系，这实际上是一种错误认识，这种认识阻碍了人事部门与业务部门的相互沟通。
西门子中国有限公司人力资源总监Mayer 先生说：人事部门应该是业务部门的伙伴。
他说，人事经理应该明确公司的发展目标是什么，公司产品的性能如何，公司将要开发什么新产品，需要招聘什么样的人才。
也就是说，人事部门在业务部门的运作中应全面卷入，而不是听从业务部门的调遣。
肥水先流自家田忽略了内部人力资源的开发无异于人才浪费。
西门子公司每遇有空缺职位时，总是先在企业内部张贴广告，充分挖掘内部人才潜力，只有当企业在内部招聘不到合适人选时，才向外界招聘。
Mayer 先生说：招聘渠道有许多，在报纸上登广告、参加人才招聘会、找猎头公司、企业自己找人、根据求职信选人等等，但我们的首选始终是内部招聘。
拾阶而上的发展路西门子公司招的人要求能力高于所聘岗位一级甚至两级，而不仅仅限于所聘岗位的要求。
乍一听有些大才小用，实际上却是为员工下一步发展创造条件，可谓用心良苦。
西门子公司对于工作勤奋，不断进取的员工提供晋升机会，员工在工作一段时间后，如表现出色都会被提升，即使本部门没有职位可供提升，也会安排到别的部门。
优秀员工可以根据自己的能力设定发展轨迹，一级一级地向前发展。
员工是企业内的企业家西门子公司清醒地认识到公司最重要的资源是人力资源，因此公司支持员工成功，并为员工创造成功的机会。
在这种背景下，公司提出这样一个口号：员工是企业内的企业家。
公司让每一位员工（上到最高管理层下到打零工者）都这样想这样做。
这句话并不是空洞的，为了让员工成为真正的企业内的企业家，西门子公司让员工有充分做决策、施展才华的机会，公司还让员工有增加薪酬的机会。
(人力资源战略)西门子：人力资源开发战略
（人力资源战略）西门子：人力资源开发战略西门子:人力资源开发战略于众多成功的欧洲公司中,德国西门子公司是十分引人注目的。
总结其成功的经验,最重要的壹条就是人力资源开发。
该公司人力资源开发和管理呈现ft许多显著的特点。
人事部门地位高、有权威各层的人事主管均是领导班子的成员,人事总裁马力先生就是西门子公司董事会的董事。
这样做,对于把人力资源管理和开发纳入到企业运营总战略和总决策之中是非常有利的, 有人曾经调查过欧洲 1000 家大型企业,结果表明,50％之上企业的人事主管均是由董事兼任的,西门子公司的做法就是例证。
欧洲ft现这壹特点不是偶然的,这和发展所处的时代背景有着直接的关系。
有人曾对欧洲企业近几十年来的用人情况作过这样的分析：1945—1955 年10 年间,由于二战导致商品极度匮乏,企业大多注意从生产人员中选拔高层主管；1955—1965 年10 年间,由于市场饱和、产品滞销,企业大多注意从销售人员中选拔高层主管；1965—1975 年10 年间,由于合资运营、跨国运营的ft现,财务问题日趋复杂起来,企业大多注意从财务人员中选拔高层主管；1975 年以来,由于市场竞争加剧,人才问题越来越成为各种竞争之关键,因此选拔高层主管的注意力开始转向人力资源管理开发上来。
实施“爱发谈话制度“爱发谈话是西门子公司实行的壹项人事制度,主题是“发展、促进、赞许,德文缩写是 EFA。
于西门子公司 40 万员工中,有 26000 名是高级管理者,实行年薪制,其余壹律按薪水税章表领取薪水。
“爱发谈话的对象是实行年薪制的各领域高级管理人员,谈话每年壹次,成为制度。
“爱发谈话由职员、上司、主持人三方参加。
职员,即 26000 名高级管理者；上司,即谈话对象的直接主管；主持人,通常是人事顾问。
这种“爱发谈话是以谈心方式进行的,上司是主角,于谈话中处于主动地位,可是他不是之上司身份ft现,而是教练角色,从心理上和职员组成伙伴关系,设身处地帮助职员分析优势劣势,帮助职员更好地实现个人的设想。
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浅析西门子人力资源
西门子公司是一家拥有40 万名员工, 以电子、电器为主产品的高科技跨国公司。
下面是编辑老师为大家准备的西门子人力资源。
目前,西门子公司已在世界上190 多个国家和地区设立了代表处, 西门子公司在50 多个国家建有400 多个生产厂家, 仅中国就有西门子公司的合资和独资企业39 家, 投资额已达3.9 亿美元。
经济全球化战略已经实现。
在众多成功的欧洲公司中,西门子公司是十分引人注目的。
总结其成功经验,最重要的一条就是有效的人力资源开发和管理。
长期以来,西门子制定和形成了一系列人力资源开发和管理方面的科学制度和行为准则,这些制度和准则的严格执行,为百年老店永葆青春提供了人才和智力保证。
(一)招聘计划
西门子每年都有一个预算,每年五六月份,根据上一年的业务状况和明年业务发展的需求,各个业务部门就开始考虑预算。
公司需要拓展哪方面的业务、组织结构有什么样的调整、某一业务需要多少人,这都是需要考虑的问题。
然后,把下一年需要哪方面的人、多少人统计上来;接着根据实际业务的发展、业务量的增长、工作的分配情况,分时段地把需要的人分批招募进来。
1。
人力资源管理西门子高层谈人事管理
（人力资源管理）西门子高层谈人事管理西门子高层谈人事管理“西门子这么大的公司能凝聚于壹起，它的凝聚力主要有俩个原因，壹是金钱，二是人力管理。
”问题：９０％企业缺乏管理人才储备去年年底，北大国际ＭＢＡ项目和世界最大的猎头公司光辉国际壹起做了壹个中国企业管理人才的调查。
得出的关于企业人才方面的结论是，９０％被调查人的企业于今后三年不具备足够的管理人才储备来应付加入世贸组织后的挑战，这个比例是相当惊人的！于调查当中，有５４％被调查者认为自己今后俩年有可能或者很有可能会离开公司，其中有９０％是属于部门经理和地区经理，实际是中层管理人员。
这个发现是非常有趣的。
为什么有这么多人会离开？８０％的人认为企业没有建立起长远的发展计划，６８％的人认为没有壹个有效的评估系统，其次是企业管理人员机制不健全，只有进入没有退出的，没有建立独特的企业文化。
近日，西门子（中国）XX公司和北大国际ＭＢＡ启动了本土“精英管理人才联合培养计划”。
西门子壹向以它的人员流失率低而著称，于签字仪式后，记者和西门子全球总部人事副总裁Ｇｏｔｈ先生探讨了西门子公司于人力资源管理方面的经验。
３３年西门子“工龄”体会金钱买不来员工积极性“联想集团人事部门的主管问我于西门子公司工作了多长时间，我说工作了３３年。
他问我为什么于西门子公司工作这么长时间。
其实，是因为公司给了我超乎壹般的各种各样的发展机会，我能够从壹个技术领域到另壹个技术领域，能够从壹个国家到另壹个国家，所以，我见不到任何要离开这个公司的理由。
”Ｇｏｔｈ认为，企业要想从根本上具备留住优秀人才的特点，必须要有壹个非常好的领导和发展的机制。
Ｇｏｔｈ说：“我深信今天壹个企业当中它的领导层的素质已经成了壹个企业最具有竞争力的因素。
壹个公司有足够的钱就能够买到专利、许可，可是你买不来你员工的动机，调动员工的积极性必须由你自己来做。
”员工对话１把你的责任写清楚根据Ｇｏｔｈ的介绍，西门子的领导和发展体系中，最基本的东西是和员工的对话。
【经营管理】西门子公司人力资源开发策略
西门子公司人力资源开发战略--------------------------------------------------------------------------------在众多成功的欧洲公司中，德国西门子公司是十分引人注目的。
总结其成功的经验，最重要的一条就是人力资源开发。
该公司人力资源开发和管理呈现出许多显著的特点。
人事部门地位高、有权威各层的人事主管都是领导班子的成员，人事总裁马力先生就是西门子公司董事会的董事。
这样做，对于把人力资源管理与开发纳入到企业经营总战略和总决策之中是非常有利的，有人曾经调查过欧洲1000家大型企业，结果表明，50％以上企业的人事主管都是由董事兼任的，西门子公司的做法就是例证。
欧洲出现这一特点不是偶然的，这与发展所处的时代背景有着直接的关系。
有人曾对欧洲企业近几十年来的用人情况作过这样的分析：1945—1955年10年间，由于二战导致商品极度匮乏，企业大多注意从生产人员中选拔高层主管；1955—1965年10年间，由于市场饱和、产品滞销，企业大多注意从销售人员中选拔高层主管；1965—1975年10年间，由于合资经营、跨国经营的出现，财务问题日趋复杂起来，企业大多注意从财务人员中选拔高层主管；1975年以来，由于市场竞争加剧，人才问题越来越成为各种竞争之关键，因此选拔高层主管的注意力开始转向人力资源管理开发上来。
实施“爱发谈话”制度“爱发谈话”是西门子公司实行的一项人事制度，主题是“发展、促进、赞许”，德文缩写是EFA。
在西门子公司40万员工中，有26000名是高级管理者，实行年薪制，其余一律按工资税章表领取工资。
“爱发谈话”的对象是实行年薪制的各领域高级管理人员，谈话每年一次，成为制度。
“爱发谈话”由职员、上司、主持人三方参加。
职员，即26000名高级管理者；上司，即谈话对象的直接主管；主持人，通常是人事顾问。
这种“爱发谈话”是以谈心方式进行的，上司是主角，在谈话中处于主动地位，但是他不是以上司身份出现，而是教练角色，从心理上与职员构成伙伴关系，设身处地帮助职员分析优势劣势，帮助职员更好地实现个人的设想。
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（人力资源管理）西门子高层谈人事管理
西门子高层谈人事管理
“西门子这么大的公司能凝聚于壹起，它的凝聚力主要有俩个原因，壹是金钱，二是人力管理。
”
问题：９０％企业缺乏管理人才储备
去年年底，北大国际ＭＢＡ项目和世界最大的猎头公司光辉国际壹起做了壹个中国企业管理人才的调查。
得出的关于企业人才方面的结论是，９０％被调查人的企业于今后三年不具备足够的管理人才储备来应付加入世贸组织后的挑战，这个比例是相当惊人的！
于调查当中，有５４％被调查者认为自己今后俩年有可能或者很有可能会离开公司，其中有９０％是属于部门经理和地区经理，实际是中层管理人员。
这个发现是非常有趣的。
为什么有这么多人会离开？８０％的人认为企业没有建立起长远的发展计划，６８％的人认为没有壹个有效的评估系统，其次是企业管理人员机制不健全，只有进入没有退出的，没有建立独特的企业文化。
近日，西门子（中国）XX公司和北大国际ＭＢＡ启动了本土“精英管理人才联合培养计划”。
西门子壹向以它的人员流失率低而著称，于签字仪式后，记者和西门子全球总部人事副总裁Ｇｏｔｈ先生探讨了西门子公司于人力资源管理方面的经验。
３３年西门子“工龄”体会
金钱买不来员工积极性
“联想集团人事部门的主管问我于西门子公司工作了多长时间，我说工作了３３年。
他问我为什么于西门子公司工作这么长时间。
其实，是因
为公司给了我超乎壹般的各种各样的发展机会，我能够从壹个技术领域到另壹个技术领域，能够从壹个国家到另壹个国家，所以，我见不到任何要离开这个公司的理由。
”
Ｇｏｔｈ认为，企业要想从根本上具备留住优秀人才的特点，必须要有壹个非常好的领导和发展的机制。
Ｇｏｔｈ说：“我深信今天壹个企业当中它的领导层的素质已经成了壹个企业最具有竞争力的因素。
壹个公司有足够的钱就能够买到专利、许可，可是你买不来你员工的动机，调动员工的积极性必须由你自己来做。
”
员工对话１
把你的责任写清楚
根据Ｇｏｔｈ的介绍，西门子的领导和发展体系中，最基本的东西是和员工的对话。
而且每壹次这样的对话活动结束之后，西门子均会把对话结果的文件放于人力部门存档。
于这样的员工对话当中，最典型的问题，首先就是工作岗位的问题，员工工作岗位的内容和工作岗位中的责任，这壹定要用书面的形式写出，而且要员工同意。
Ｇｏｔｈ说，“这且不是壹个复杂的问题。
于这个员工对话当中，要包含的内容和下个财年要完成的工作目标达成壹致。
而且重要的是，要和员工讨论他将何时完成壹年前定的目标，壹定有壹个设定目标和检查目标完整的机制。
无论是员工实现了指标仍是没有完成，背后均是有原因的，我们对这个原因必须讨论，尤其是对没有完成目标的原因加以讨论。
”
员工对话２
你的未来我们壹起讨论
Ｇｏｔｈ说，“第二个非常重要的部分，就员工的未来和迁移做壹个双方的讨论，这壹点是非常重要的。
”Ｇｏｔｈ认为，公司壹定要和员工讨论他的未来，讨论于他将来的发展当中，无论是于功能上，仍是于任职地区上有什么机会。
于这样的问答当中双方均应该给出壹个明确的答案。
员工个人有自己考虑问题的角度，他有自己的想法。
如果壹个上级对壹个员工说你应该到国外去工作，员工的想法是我不愿意到国外工作，愿意于中国工作，这样就会出现矛盾。
所以公司应该和员工达成壹个清晰的意向，这要比讨论员工的年薪更重要。
Ｇｏｔｈ说：“给他们加薪１０％－１５％左右，也许他们能留住１年左右，但从长期的角度他仍是要走。
西门子会于年度对话中，决定员工年薪和加薪的幅度是多少，当然这是跟业绩联系于壹起的。
”
西门子人事部门会把所有员工对话的内容放于壹起，由经理层来做评估，进而为员工制定职业发展计划，员工需不需要被外派任职，需不需要把员工从壹个团队调到另壹个团队。
这样才能够为员工制定出壹个良好发展的计划和脚步。
“西门子有这样领导和员工发展的体制，而且不是壹个秘密的体制，整个公司均必须了解这样的体制，了解这个系统当中采纳的准则是什么，游戏规则是什么，所有的业务部门均要用同样的方法来运用这样壹套体制。
”Ｇｏｔｈ说，“我们西门子这么大的公司能凝聚于壹起，它的凝
聚力主要有俩个原因，壹是金钱，二是人力管理。
”
西门子是否青睐ＭＢＡ？
西门子如何应对“挖墙脚”？
问：中国有很多国外名校ＭＢＡ，如哈佛、沃顿的ＭＢＡ回国来工作，北大国际ＭＢＡ是壹个中国壹流的ＭＢＡ培训项目，西门子公司作为壹流的公司，你们于招聘员工时是否会比较见重哈佛及当地毕业生的？他们有什么区别？
西门子（中国）XX公司
执行副总裁Ｐｏｌｔｅ：
有壹个欧洲非常有名的ＭＢＡ教授跟我这样说，“世界各地ＭＢＡ的教科书均是壹样的。
”所以，最重要的就是你有了ＭＢＡ证书之后，你是如何运用你的知识的。
我于招聘ＭＢＡ的时候，我会觉得他个人的简历有壹些光彩，基本的壹个了解是这个人很聪明，否则他就不会成为最好的壹个ＭＢＡ项目的毕业生。
壹个员工于公司内部的发展，他正常的发展趋向有三个组成部分。
首先是学习教育；其次是体现出业绩；第三个是提升。
壹个员工无论他有什么样的背景，他把工作做砸了，不论他是北大的ＭＢＡ仍是哈佛的ＭＢＡ，他均将被炒鱿鱼。
我们西门子更有意义的是有国际工作的经验，壹位中国本地的员工送到西门子国外壹个公司，俩到三年让他去有壹个新的认识角度。
ＭＢＡ只是壹张入场券。
问：于西门子１５０年发展过程中，形成壹套完整的体系，这个体系有很多值得其他企业学习的，我想了解壹下于西门子发展的过程中遇到的壹些困难。
比方说我们壹个很重要的部门经理，忽然被企业挖走了，这样的话我们应该怎么面对这种事情？
西门子全球总部人事副总裁Ｇｏｔｈ：
刚才我跟大家提到我们西门子公司，每年于员工对话的程序结束之后要做壹个管理层的评估，我们对每壹个工作岗位均要于管理层评估体现出来，最后西门子全球总公司的壹个完整的评估要整合于壹起。
比如说于中国、于澳大利亚、于任何地方这样做均是必须的。
通过这样的管理层评估，首先我们能够了解，现有的管理人员他们工作的效绩，能够对管理人员的潜力有壹定了解，壹般来说我们于壹个工作岗位上有壹个员工离开或辞职的话，我们拿出管理层的方案来见壹见，当中有没有人能代替他。
我们均制定了壹个突发情况的临时继承人，能够立即去继任这个职位，他不壹定是长期于岗位上干，但至少他于短期能够填补这样的壹个职位。
这是西门子公司长期的壹个传统。
另壹方面，他们会指出每壹个关键的工作岗位，于不变的工作角度由谁来担任。
这样做我想解决刚才说的出现的那样的情况。