人力资源管理西门子高层谈人事管理

（人力资源管理）西门子高层谈人事管理

西门子高层谈人事管理

“西门子这么大的公司能凝聚于壹起，它的凝聚力主要有俩个原因，壹是金钱，二是人力管理。”

问题：９０％企业缺乏管理人才储备

去年年底，北大国际ＭＢＡ项目和世界最大的猎头公司光辉国际壹起做了壹个中国企业管理人才的调查。

得出的关于企业人才方面的结论是，９０％被调查人的企业于今后三年不具备足够的管理人才储备来应付加入世贸组织后的挑战，这个比例是相当惊人的！

于调查当中，有５４％被调查者认为自己今后俩年有可能或者很有可能会离开公司，其中有９０％是属于部门经理和地区经理，实际是中层管理人员。这个发现是非常有趣的。

为什么有这么多人会离开？８０％的人认为企业没有建立起长远的发展计划，６８％的人认为没有壹个有效的评估系统，其次是企业管理人员机制不健全，只有进入没有退出的，没有建立独特的企业文化。

近日，西门子（中国）XX公司和北大国际ＭＢＡ启动了本土“精英管理人才联合培养计划”。西门子壹向以它的人员流失率低而著称，于签字仪式后，记者和西门子全球总部人事副总裁Ｇｏｔｈ先生探讨了西门子公司于人力资源管理方面的经验。

３３年西门子“工龄”体会

金钱买不来员工积极性

“联想集团人事部门的主管问我于西门子公司工作了多长时间，我说工作了３３年。他问我为什么于西门子公司工作这么长时间。其实，是因

为公司给了我超乎壹般的各种各样的发展机会，我能够从壹个技术领域到另壹个技术领域，能够从壹个国家到另壹个国家，所以，我见不到任何要离开这个公司的理由。”

Ｇｏｔｈ认为，企业要想从根本上具备留住优秀人才的特点，必须要有壹个非常好的领导和发展的机制。Ｇｏｔｈ说：“我深信今天壹个企业当中它的领导层的素质已经成了壹个企业最具有竞争力的因素。壹个公司有足够的钱就能够买到专利、许可，可是你买不来你员工的动机，调动员工的积极性必须由你自己来做。”

员工对话１

把你的责任写清楚

根据Ｇｏｔｈ的介绍，西门子的领导和发展体系中，最基本的东西是和员工的对话。而且每壹次这样的对话活动结束之后，西门子均会把对话结果的文件放于人力部门存档。

于这样的员工对话当中，最典型的问题，首先就是工作岗位的问题，员工工作岗位的内容和工作岗位中的责任，这壹定要用书面的形式写出，而且要员工同意。

Ｇｏｔｈ说，“这且不是壹个复杂的问题。于这个员工对话当中，要包含的内容和下个财年要完成的工作目标达成壹致。而且重要的是，要和员工讨论他将何时完成壹年前定的目标，壹定有壹个设定目标和检查目标完整的机制。无论是员工实现了指标仍是没有完成，背后均是有原因的，我们对这个原因必须讨论，尤其是对没有完成目标的原因加以讨论。”

员工对话２

你的未来我们壹起讨论

Ｇｏｔｈ说，“第二个非常重要的部分，就员工的未来和迁移做壹个双方的讨论，这壹点是非常重要的。”Ｇｏｔｈ认为，公司壹定要和员工讨论他的未来，讨论于他将来的发展当中，无论是于功能上，仍是于任职地区上有什么机会。

于这样的问答当中双方均应该给出壹个明确的答案。员工个人有自己考虑问题的角度，他有自己的想法。如果壹个上级对壹个员工说你应该到国外去工作，员工的想法是我不愿意到国外工作，愿意于中国工作，这样就会出现矛盾。所以公司应该和员工达成壹个清晰的意向，这要比讨论员工的年薪更重要。

Ｇｏｔｈ说：“给他们加薪１０％－１５％左右，也许他们能留住１年左右，但从长期的角度他仍是要走。西门子会于年度对话中，决定员工年薪和加薪的幅度是多少，当然这是跟业绩联系于壹起的。”

西门子人事部门会把所有员工对话的内容放于壹起，由经理层来做评估，进而为员工制定职业发展计划，员工需不需要被外派任职，需不需要把员工从壹个团队调到另壹个团队。这样才能够为员工制定出壹个良好发展的计划和脚步。

“西门子有这样领导和员工发展的体制，而且不是壹个秘密的体制，整个公司均必须了解这样的体制，了解这个系统当中采纳的准则是什么，游戏规则是什么，所有的业务部门均要用同样的方法来运用这样壹套体制。”Ｇｏｔｈ说，“我们西门子这么大的公司能凝聚于壹起，它的凝

聚力主要有俩个原因，壹是金钱，二是人力管理。”

西门子是否青睐ＭＢＡ？

西门子如何应对“挖墙脚”？

问：中国有很多国外名校ＭＢＡ，如哈佛、沃顿的ＭＢＡ回国来工作，北大国际ＭＢＡ是壹个中国壹流的ＭＢＡ培训项目，西门子公司作为壹流的公司，你们于招聘员工时是否会比较见重哈佛及当地毕业生的？他们有什么区别？

西门子（中国）XX公司

执行副总裁Ｐｏｌｔｅ：

有壹个欧洲非常有名的ＭＢＡ教授跟我这样说，“世界各地ＭＢＡ的教科书均是壹样的。”所以，最重要的就是你有了ＭＢＡ证书之后，你是如何运用你的知识的。

我于招聘ＭＢＡ的时候，我会觉得他个人的简历有壹些光彩，基本的壹个了解是这个人很聪明，否则他就不会成为最好的壹个ＭＢＡ项目的毕业生。

壹个员工于公司内部的发展，他正常的发展趋向有三个组成部分。首先是学习教育；其次是体现出业绩；第三个是提升。壹个员工无论他有什么样的背景，他把工作做砸了，不论他是北大的ＭＢＡ仍是哈佛的ＭＢＡ，他均将被炒鱿鱼。

我们西门子更有意义的是有国际工作的经验，壹位中国本地的员工送到西门子国外壹个公司，俩到三年让他去有壹个新的认识角度。ＭＢＡ只是壹张入场券。

问：于西门子１５０年发展过程中，形成壹套完整的体系，这个体系有很多值得其他企业学习的，我想了解壹下于西门子发展的过程中遇到的壹些困难。比方说我们壹个很重要的部门经理，忽然被企业挖走了，这样的话我们应该怎么面对这种事情？

西门子全球总部人事副总裁Ｇｏｔｈ：

刚才我跟大家提到我们西门子公司，每年于员工对话的程序结束之后要做壹个管理层的评估，我们对每壹个工作岗位均要于管理层评估体现出来，最后西门子全球总公司的壹个完整的评估要整合于壹起。比如说于中国、于澳大利亚、于任何地方这样做均是必须的。

通过这样的管理层评估，首先我们能够了解，现有的管理人员他们工作的效绩，能够对管理人员的潜力有壹定了解，壹般来说我们于壹个工作岗位上有壹个员工离开或辞职的话，我们拿出管理层的方案来见壹见，当中有没有人能代替他。我们均制定了壹个突发情况的临时继承人，能够立即去继任这个职位，他不壹定是长期于岗位上干，但至少他于短期能够填补这样的壹个职位。这是西门子公司长期的壹个传统。另壹方面，他们会指出每壹个关键的工作岗位，于不变的工作角度由谁来担任。这样做我想解决刚才说的出现的那样的情况。