人力资源战略西门子公司人力资源开发战略
西门子-人事组织
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Personnel Organization 人事组织
西门子(中国)人力资源部总监 谢克海
Personnel Core Areas (人事管理的核心领域)
西门子中国人力资源部总监谢克海《Personal Organization》
重 要 性
Support related to Management problems 支持 Training 培训
Mean Importance=2.4
Handling of payment, travel expenses日常工资及差旅事务
Satisfaction满意度
Personnel Organization – By Processes 按流程设置的人事组织
西门子中国人力资源部总监谢克海《Personal Organization》
Head of Personnel
Consultation提供咨询
Administration事务性管理 Payroll Social security Time Management ……
西门子中国人力资源部总监谢克海《Personal Organization》
Head of Personnel
Recruitment 招募
Compensation 薪酬
Benefits 福利
Training 培训
……
Customers feel confused 客户感觉繁锁
Personnel Organization: No integration, but conflicting while decisions mismatching 系统性不强，容易发生配合矛盾
西门子人力资源管理ppt
理论模型
HR SSC通常需要一个分层的服务模式来最大化工作效率
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理论模型腾讯HR三Fra bibliotek柱落地模式12
发展现状
人力资源智享会于2013 年8 月至11 月开展了中国人力资源 共享服务中心的调研工作，通过在线问卷和现场调研渠道，共收 集到问卷236 份。在除去重复（同企业）、无效、以及未完成的 问卷后， 共保留有效问卷203 份。其中有71 家企业建立了人力资 源共享服务中心，占总调研企业的35.0%。在这些企业中，71.8% 的参调者为共享服务中心的负责人、经理或专员。以下调研内容 主要针对在中国拥有共享服务中心的企业进行的现状分析。
HR BP往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围 绕管理架构，根据解决方案的复杂度配置HRBP人员；对于较低层级的组织， 根据BP/全职员工服务率配置BP，以支持日常人员管理。
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理论模型
HR COE：HR的领域专家，确保设计一致性 HR COE （Center of Expertise）通常扮演如下几个角色： -制定和设计制度/流程/方案，提供全球方案标准并在恰当的时候管理全球方
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理论模型 7
理论模型
HR BP：HR的业务伙伴，确保业务导向 HR BP （BusinessPartner）通常扮演如下几个角色： 负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴 通过提供咨询和支持帮助执行业务战略 对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案 在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源提供业务需求
人力资源共享中心发展状况
2021年07月17日
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导言
人力资源共享服务（HR Shared Service Center, 简称 HR SSC）作为一种新的高效管理模式，通过将人力资源 中战略性工作和事务性工作分离，将人力资源部的重心向 战略性事务转移，而事务性工作由集中的HR SSC来承担 ，已经被很多全球性或集团性的公司所采用。如壳牌、通 用电气、惠普、康明斯、ABB等很多世界知名企业。
西门子的人力资源管理
西门子的人力资源管理西门子（Siemens）是世界上知名的多元化公司之一，其人力资源管理一直以来都备受瞩目。
作为一家跨国企业，西门子在全球范围内拥有大量员工，其人力资源管理的优势在于强调员工发展、多样化和可持续发展，以及良好的工作环境和员工福利。
本文将深入探讨西门子的人力资源管理方面。
首先，西门子的人力资源管理强调员工发展。
公司注重培养和提升员工的专业技能和个人能力，通过提供全面的培训计划、指导和发展机会，鼓励员工不断学习和成长。
西门子通过内部和外部培训，确保员工具备最新的技术和知识，以应对不断变化的全球市场需求。
此外，公司还为员工提供广阔的晋升机会，通过内部推动和激励计划，鼓励优秀员工发挥潜力，并在公司内部追求更高的职业发展。
其次，西门子的人力资源管理注重员工多样化。
公司致力于创造一个开放、包容和多元化的工作环境，鼓励员工在不同领域和背景下共同发展和合作。
西门子深信多样化的员工团队能够带来创新思维和解决问题的能力，从而提高公司的竞争力。
为了实现员工多样化，西门子采取了多种措施，如制定公平的招聘标准、鼓励女性和少数民族就业、推动国际人才交流等。
再次，西门子的人力资源管理以可持续发展为核心。
公司将可持续发展视为企业的核心价值和战略目标之一，并将其纳入到人力资源管理的各个方面。
西门子通过稳定的人才储备和培养计划，确保人才的持续供应，为公司的可持续发展提供支持。
此外，公司还注重员工的工作和生活平衡，提供灵活的工作安排和健康的工作环境，以促进员工的身心健康。
最后，西门子的人力资源管理强调员工福利和福利保障。
公司为员工提供具有竞争力的薪酬和福利计划，包括丰厚的薪水、健康保险、退休金、奖励计划等。
此外，公司还为员工提供各种福利措施，如培训机会、员工旅游、员工购买优惠等，使员工感受到公司的关怀和支持。
总而言之，西门子的人力资源管理以员工发展、多样化和可持续发展为核心，致力于创建一个良好的工作环境和员工福利体系。
人力资源战略西门子公司人力资源开发战略
人力资源战略西门子公司人力资源开发战略西门子公司是一家拥有150多年历史的世界知名跨国企业，业务涵盖电气工程、电子、医疗器械、轨道交通等领域。
在西门子公司这样一家世界领先企业，人力资源战略显得尤为重要。
本文将从西门子公司的人力资源战略入手，分析其核心竞争力，以及其人力资源开发战略的特点。
一、西门子公司的人力资源战略西门子公司一直把人力资源视为企业发展的核心，秉持“员工是企业最重要的资产”的理念。
西门子公司根据企业发展战略，制定相应的人才招聘和培训计划，通过对人员的挖掘、培养、激励和留用等方面的不断改进和完善，不断提升员工的综合素质和工作能力，为企业发展提供有力的人力支持。
西门子公司的人力资源战略主要包括以下几个方面：1.招聘与引进：西门子公司注重挖掘和培养人才，一直坚持向社会开放招聘渠道，同时也通过校招、互联网招聘、海外招聘等多种方式吸引人才。
此外，西门子公司也非常注重优秀员工的引进，通过内部推荐和海外人才引进计划等方式，不断引进知识和技能优秀的人才，提升公司整体竞争力。
2.培养与发展：西门子公司注重员工的培养与发展，通过不断推动员工学习和发展，提升员工业务水平和专业技能。
公司采取了多种培训方式，如内部培训、外部培训、海外培训等，为员工提供丰富的学习资源和机会。
同时，西门子公司也注重员工职业规划，根据员工的职业发展规划和需求，提供个性化的职业发展方案，激发员工的工作热情和创造力。
3.激励与回报：西门子公司实行绩效评估制度，通过对员工绩效的评估，制定个性化、差异化的薪酬激励方案，从而提高员工工作积极性和投入度。
公司设立有各类奖励机制，如年度优秀员工、专家、高级技术人才等，激励员工通过个人能力的提升和业绩卓越的表现，为公司的业务发展做出贡献。
4.留用与发展：西门子公司强调员工的留用与发展，通过提供良好的职业发展机会和发展空间，激励员工愿意长期为公司发展而奋斗。
公司重视员工的工作生活平衡，采取多种措施，如灵活的工作制度、人性化的福利待遇、关爱员工的人文环境等，不断提高员工的满意度和忠诚度，从而形成团队协同和共同发展的文化。
西门子公司的人力资源开发
附件：案例西门子公司的人力资源开发在人力培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系。
西门子对员工进行培训的根本目标是使他们能够从容应付来自各方面的挑战。
为此，西门子为员工设计了各种各样的有效培训，主要分有：新员工培训，大学英培训和员工在职培训。
一、新员工培训新员工培训又称第一职业培训，在德，15岁到20岁的年轻人中学毕业后没有进入大学，要想工作，必须在企业接受3年左右的第一职业培训。
西门子在这一方面投入甚丰，保证企业发展有足够的一流技术工作。
在第一职业培训期间，学生要接受双轨制教育，一周工作5天，其中3天在企业接受工作培训，另外两天在学校学习知识.西门子早在1992年就拔专款设立了专门的培训工作的“学徒基金”，现在公司在全球拥有60多个培训场所，如在公司部慕尼黑设有韦尔纳·冯·西门子学院，在爱尔兰设有技术助理学院，它们都配备了最先进的设备，每年培训经费近8亿马克。
目前共有10000名学徒在西门子接受第一职业培训，大约占员工总数的5%，他们学习工商知识和技术，毕业后可以直接到一线工作。
二、大学精英培训西门子平均每年接收全球大学毕业生3000名左右，为了充分开发这些宝贵的人才资源，西门子制定了专门的培训计划。
西门子注意加强与大学生的沟通，增强自身的吸引力,特别在西门子还从大学生中先出30名尖子进行专门培训，培养他们的领导能力，培训期间为十个月，分3个阶段进行第一阶段，让他们全面熟悉企业情况，学会从互联网上获取信息；第二阶段，让他们进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神；第三阶段，将他们安排到下属企业承担具体的工作，在实际工作中获取实践经验和知识技能。
目前，西门子拥有400多名这样的“精英尖子”四分之一正在接受海外培训或在国外工作。
大学精英培训计划为西门子储备了大量的管理人员。
三、员工在职培训西门子人才培训的第三个部分是员工在职培训，西门子公司认为，在世界性竞争日益激烈的场上，在不断变动的设备活动中，人是最主要的力量，知识和技术必须不断更新换代才能适应商业环境，跟进新技术的发展步伐，新公的公司正在努力塑造为一个“学习型企业”。
人力资源
一、案例分析题（苏澳玻璃公司的人力资源规划近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面………………………………………………………………………….. 请用人力资源管理战略与规划理论来分析苏澳玻璃公司的人力资源规划。
答：一个组织特别是企业要维持生存或发展，拥有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划制定出相应的人力资源战略。
人力资源计划是指预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。
其目的是为了工作者和组织的利益，最有效地利用短缺人才。
在制定人力资源战略规划时，需要确定完成组织目标所需要的人员数量和类型，因而需要收集和分析各种信息并且预测人力资源的有效供给和未来的需求。
在确定所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可以着手制定战略计划，采取各种措施以获得所需要的人力资源。
苏澳公司专门组织力量对公司的管理人员和专业人员的需求进行分析预测，以此结果作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。
这充分说明了人力资源需求预测的重要性。
同时要求公司管理人员在十四个方面对人员管理情况作出科学、详尽的预测、分析，为公司的员工招聘、职位安排打下了良好的工作基础华为的人力资源体系基础华为的发展历程及人力资源体系建设背景……………………………………………….………………………………………请用人力资源管理工作分析理论来分析华为公司的人力资源体系基础。
答：工作分析又称职务分析是对某一企事业单位内部各自岗位工作地分析，即分析者采取科学的手段与技术对每个职务同类岗位工作地结构因素及其相互关系进行分解、比较与综合，确定该职务岗位工作的要素特点、性质与要求的过程。
工作分析在人力资源的开发与管理过程中具有十分重要的意义。
（1）它是整个人事管理科学化的基础。
（2）它是提高现实社会生产力的需要。
（3）它是企业现代化管理的客观要求。
人力资源跨文化管理案例
人力资源跨文化管理案例西门子的多元化与本土化西门子在德国拥有近20万名员工，在全球195个国家与地区拥有近30万名员工，是一家高度全球化的跨国产业巨头，在公司施行多元化的雇员政策。
在西门子中国的2万多名员工中，有来自26个国家与地区的员工被吸引到一起，在一起共事。
尽管是一种非常多元化的工作环境，但外国员工在西门子中国公司的比例只有1%左右，所以西门子又是人才管理本土化的典范。
在多元化的工作氛围中，西门子尽量减少不同国家与文化的雇员之间在文化上沟通的误解，并充分利用不同文化所带来的优势。
在多元化的工作氛围中，不同的文化带来不同的思维方式与想法，为西门子决胜市场竞争带来了不同的解决之道。
所以西门子的人才素质模式中对员工工作经验要求方面，明确提出要求员工具备“跨文化的经验”，以适应西门子多元化的氛围与跨文化的沟通与管理。
在跨文化经验上，西门子希望员工能够具备跨文化管理的“悟性”。
西门子频繁将员工调派到世界各地，从事跨文化的工作，锻炼跨文化管理能力。
西门子在中国的人才本土化在中国，西门子这个名字总能唤起人们愉快的记忆和美好的遐思。
这并不奇怪，因为西门子自19世纪以来就成为中国的最佳合作伙伴。
早在1872年，西门子将第一封电报发到了中国；7年后的1879年，西门子用其发明的电力照明系统首次照亮了上海港，这套系统是中国使用的第一台电力机器。
1904年，西门子在中国上海成立了第一家驻华办事处，该办事处曾一度是西门子最大的海外机构。
1937年，西门子中国公司拥有员工275人，是西门子欧洲以外最大的海外分公司。
如今，中国上海再次成为西门子除德国以外员工最多的城市。
在西门子中国，员工的晋升速度非常快，本土化的队伍很快成长起来，许多方面甚至要比其他国家表现突出。
西门子在中国的2万名员工中，外国员工所占的比例仅仅为1%左右，包括公司的高层领导以及普通的工程师、专家等各层面的员工。
目前在西门子中国公司中已有两名本土中国人坐到了仅次于CEO的副总裁的高层职位上。
西门子公司的人力资源开发
西 门 子 公 司 十 分 重 视 内 部 人 力 资 源 的
开 发 。 公 司 每 遇 到 空 缺 职 位 时 ， 总 是 先 在 企 业 内部 张 贴 广 告 ，充 分 挖 掘 内 部 人 力潜
力 ， 只有 当企 业 在 内 部 招 聘 不 到 合 适 人 选 时 ， 才 向 外 界 招 聘 。 Ｍａ ｅ ｙ ｒ先 生 说 ： 招 聘 渠 道 有 许 多 ， 在 报 纸 上 登 广 告 、 参 加 人 才 招 聘 会 、 找 猎 头 公 司 、 企 业 自 己 找 人 、根 据
维普资讯
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在 众 多成 功 的 欧 洲 公 司 中 ，西 门子 公
西 门 子 公 司 招 的 人 要 求 能 力 高 于 所 聘
岗 位 一 级 甚 至 两 级 ， 而 不 仅 仅 限 于 所 聘 岗 位 的 要 求 。 乍 一 听 有 些 大 才 小 用 ， 实 际 上
系 列 人 力 资 源 开 发 和 管 理 方 面 的 科 学 制 度 和 行 为 准 则 ． 这 些 制 度 和 准 则 的 严 格 执 行 ， 为 “ 年 老 店 ” 永 葆 青 春 提 供 了 人 才 百 和 智力 保证 。
心 良苦 。 西 门子 公 司 对 于 工 作 勤 奋 ，不 断 进 取 的 员 工 提 供 晋 升 机 会 ， 员 工 在 工 作 一 段 时 间 后 ， 如 表 现 出 色 都 会 被 提 升 ， 即 使 本 部 门 没 有 职 位 可 供 提 升 ， 也 会 安 排 到 别 的 部 门 。 优 秀 员 工 可 以 根 据 自己 的 能 力设 定 发 展 轨 迹 ，一 级 一 级 地 向 前 发 展 。
却 是 为 员 工 下 一 步 发 展 创 造 条 件 ， 可 谓 用
管理案例分析复习题
管理案例分析形成性考核作业及参考答案管理案例分析作业1参考参考答案一、案例分析：忙碌的生产部长1.中层的和基层的2.生产部长，责任的不可下授原则3.计划、领导、组织、非管理工作、组织4.上半年盈利为0万元。
（2000-200）×10-18000=0下半年赢利：（1900-50）×10-（6100-6000）]=400万元。
二、新东方学校的战略选择1.新东方的战略建议：企业战略通常有三个层次：公司战略（corporate strategy）、竞争战略或企业战略（business strategy）和职能战略（functional strategy）。
新东方所面临的正是这三个层次的战略选择和制定：首先，新东方需要确定它的公司战略，即决定现在的新东方应该选择哪个领域或哪些业务作为主营业务，是否要进入新的领域或者退出某些已进入的领域。
其次，新东方需要确定它的竞争战略，即如何在所选定的领域内与对手展开有效的竞争。
第三，新东方需要确定它的职能战略，如营销、财务和生产等，使其更好地为各级战略服务。
具体战略建议如下：（1）定位英语培训，在全国进行地域扩张（2）．把英语培训的品牌延伸到整个培训行业（3）．发展远程教育（4）．通过培训带动学历教育，成为民办大学 2.竞争战略：（1）用新兴技术来创造规模经济，标准化市场需求（2）拓展营销手段管理案例分析作业2参考参考答案一、乔森家具公司的五年目标1.目标是组织在一定时期内通过努力争取达到的理想状态或期望获得的成果，它包括组织的目的、任务，具体的目标项目和指标，以及指标的时限。
在确定目标的具体问题上，由于组织的各部门职能不同，不同时期、不同条件的目标不同，其目标的确定肯定是各有千秋，不过从总体上考查，要使目标合理有效，就必须遵循以下基本原则：（1）统一性。
任何组织最重要的是确定组织的总目标。
（2）、系统性。
目标的确定要注意目标之间的协调关系。
（3）、预见性。
西门子启示
四．对我国企业人力资源管理的启示西门子公司在选人用人方面的成功经验是极其宝贵的，具有很强的普遍适用性，其中在人力资源开发管理方面的一些有效举措，对于我国企业向现代企业转型，建立完备的人事制度有着非常重要的参考价值。
归纳起来，可以总结成以下四个方面：（一）从高层上给人力资源管理以保障。
人力资本是企业最独特也是最重要的资本，现在欧洲的很多企业都已经认识到了这一点，和西门子公司一样对于人力资源管理从高层上予以重视，有人曾经做过调查，欧洲1000家企业中就有50%以上的企业的人力资源主管都是由公司兼任的。
进入21世纪，企业间的竞争更多的是人力资源的竞争，然后我们的很多企业依然没有认识到这一点，人力资源部门只是一般的二级行政部门，这对于企业的人力资源管理非常不利。
我国目前已经是世界第二大经济体，经济已经进入全球化和市场化，企业面临的外部环境越越来越相似。
因此，中国的企业应该给予人力资源部门相应的管理地位，从源头上支持人力资源开发的工作。
（二）改变传统观念，加大资金投入。
“培训是企业发展的新动力”。
正是因为西门子公司组织的各种管理培训教程，使得员工得到了学习管理知识和参加管理实践的绝好机会。
这些包含了业务技能、交流能力和管理能力的培训，使得员工具有了较高的业务能力，更为员工知识、技能、管理能力的不断更新和提高提供了保证。
培训提高了参与者的管理能力，使得员工直接受益，从而在公司员工间建立了密切的内部网络联系，增强了企业和员工的竞争力，达到了公寓开发员工潜能、培养公司管理人才的目的，这次使得公司长年保持着员工的高素质，并从中直接获益。
然后我们的管理者对于培训的重要意义还认识不够，就算有些能力非常强的管理者在观念上很具有前瞻性，然而在对员工培训方面的认识和时间却与现在管理制度要求相差甚远，普遍存在着三种心态：一是没有认识到“培训是企业发展的新动力”反而认为“培训是可有可无的事情”；二是在企业运行良好的时候没有认识到“为了企业持续发展，需要培训保证”反而认为“目前经营状况良好，不需要培训”；三是在企业经营不好时没有认识到“培训师扭亏为盈的重要手段”反而认为“企业目前经营不好，无钱参加培训”。
企业不同发展阶段的人力资源战略与策略
&’ 企业的制度和组织结构完
善并能充分发 挥 作 用 ， 即使制度 或组织结构暂时或局部出现了 问题， 企业也 有 部 分 的 自 协 调 机 制。企业的创造力和开拓精神得 到制度化保证；
(’ 企业非常重视顾客需求、
注意顾客满意 度 ， 一切以顾客至 上为原则， 即重视市场， 重视公 司形象。
)’ 计划能得到不折不扣地执
)’ 企业创业者的个人作用开
始弱化， 更多地担当起领导者和 管理者的角 色 ， 职业经理人开始 进入企业并发挥关键作用。 成熟阶段 成熟阶段是企业生命历程中 最为理想的阶段， 在这一阶段， 企 业的灵活性、成长性及竞争性达 到了均衡状态。 一般而言， 成熟阶 段的企业有如下特征：
)’ 企业的领导者和管理者基
到社会承认， 实力也很弱， 但却 极富灵活性和成长性；
(’ 企 业 组 织 形 态 走 向 正 规
化， 机构相对完善， 企业规章制 度不断建立 和 健 全 ， 企业文化逐 渐形成 *
(’ 企 业 内 部 的 各 种 正 式 组
织、 规章制度 和 经 营 方 针 尚 未 健 全， 企业文化也未形成， 管理上 人治色彩浓厚；
(’ 企业员工自保意识不断增
强， 做事越来越拘泥于传统、 注重 于形式，只想维持现状，求得稳 定， 与顾客的距离越来越远， 体现 企业活力的行为减少甚至消失。
!" 吸引和获取企业所需的关
键人才， 满足企业发展需要；
#" 制定鼓励关键人才创业的
激励措施和办 法 ， 充分发挥关键 人才的作用， 加速企业发展； 为 $" 发现和培养核心人才，
#" 企业人力资源管理工作处
于起步阶段， 缺 乏 实 际 经 验 ， 工 作量不大，但 工 作 难 度 很 大 ， 因 为其关键人才的选拔直接关系 着企业的成败；
华为cisco西门子三家公司的激励机制的研究完整版
华为c i s c o西门子三家公司的激励机制的研究 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】激励机制研究第一篇华为、思科、西门子的激励机制关于这三家公司的激励机制，我在网上查了一些的资料之后。
在脑海中形成了一些初步印象，华为文化：狼性文化。
思科之道：与众不同的人才并购策略。
西门子策略：本土化人才的战略中充分运用多种激励体式格局。
这些各具特色的员工激励机制，使得他们的员工在残酷的市场条件下仍然发挥自己最大的力量。
下面我们来简单而具体的看一看各个公司的激励机制：华为：1、在任正非眼中，华为是“三高”企业：高效率、高压力、高工资。
他坚信，高工资是第一推动力，重赏之下才有勇夫。
2、提供持续的开发培训。
华为实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发方式，让员工素质适应企业的发展，同时充分让员工有机会得到个人能力的提高。
3、建立内部劳动市场，允许和鼓励员工更换工作岗位，实现内部竞争与选择，促进人才的有效配置，激活员工，最大限度地发现和开发员工潜能。
4、建立以自由雇佣为基础的人力资源管理体系，不搞终身雇佣制。
5、“平竞争，不唯学历，注重实际才干”与“知识资本化、知识职权化”的结合让员工创造更大的利润。
6、客观公正的考评。
考评工作有着严格的标准和程序，是对员工全方面的考评，考核的依据依次是：才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺。
通过以上我们可以看出，作为高科技企业要参与与国际大型企业抢业务抢人才的华为，其主体是受过高等教育研发，系统集成，售后服务，和销售人员，他们对物质和精神的要求不可谓不高。
所以华为激励人的机制可以说是华为生存的必要条件。
也正是因为拥有颇有成效的激励机制，调动了华为员工的工作热情，特别是在销售和研发两个重要部门，激发了一批为事业执着追求的人才。
他们是企业核心力的生命和源泉，是华为跟随世界先进技术和局部技术领先及市场竞争中胜出的核心力量。
西门子公司人力资源管理理念
西门子公司人力资源管理理念西门子公司秉承视员工为“企业内部的企业家”的领导理念，开发员工的潜质。
在这个过程中，经理人员充当人力资源教练角色，为自己部门的员工进行合理的目标定位、实施引导，同时给予足够的施展空间，并及时鼓励。
西门子在如下理念指引下开发人力资源: 员工在最大限度上是个人发展的推动者; 人力资源开发的基础是员工的业绩和潜能; 企业内每个人都有公平的自我发展机会和空间; 员工、经理间的交流应是平等和坦诚的; 双赢战略，把员工的利益和公司的利益结合在一起。
以下为全文：不花一分钱，对员工进行有效培训的同时，为公司节省不菲的管理费用和企业成本，解决棘手问题。
当一个公司遇到棘手的问题，该如何解决？传统的做法当然是花钱到外面找昂贵的管理顾问来解决。
西门子公司在实践中摸索出一个妙招，它开设一项企业内部的训练计划，这个“企业大学”像一般的MBA训练课程一样，分析、讨论案例。
不同的是，这些学员都是西门子的分析人员和工程师，而且讨论的案例都是西门子内部碰到的问题。
在2001年中国人力资源开发国际研讨会上，西门子（中国）公司人力资源部经理谢客海先生介绍了这种奇妙的管理培训方法。
西门子的有效实践西门子企业大学怎样具体实施？比如，6个不同部门的经理人组成团队，针对一个发生在其他部门的问题进行案例研究。
接下来这个团队必须想出一个方法，并且论证此方法是否可以为公司节省费用，成员们之间相互辩论。
一旦执行新方法的计划得以通过，团队成员必须在完成本职工作的同时，无偿协助甚至拨出时间来解决这个棘手的问题。
然而，处理这些问题所需的专长并非这些“学生”原本所具备的，这些“学生”在接到组成团队的同时不得不与其他部门结成“策略联盟”，从而学到自己原本不熟悉的能力。
西门子的这种管理培训得以成功实施的根本在于，大胆打破部门界限，管理者必须跟这些来自别的部门的“有潜质”的员工甚至是国外的“学生”一起交流、碰撞，最终解决问题。
而对于西门子这个在全球190多个国家拥有44万员工的跨国企业来说，没有什么比这些更重要的了。
案例分析：西门子公司的人力资源开发
案例分析：西门子公司的人力资源开发1、西门子的人才培训体系有何特点?答：西门子的人才培训体系特点在于培训形式多样化，有新员工培训、大学精英培训和员工在职培训。
培训的内容根据管理学知识和公司业务的需要而制定，随着二者的发展变化，培训内容不断更新。
2、西门子的员工在职培训的意义和特点。
答：西门子的员工在职培训的意义和特点在于，在世界性竞争日益激烈的市场上，在不断变动的商务活动中，人是最重要的力量，知识和技术必须不断更新换代，才能适应商业环境。
西门子公司的在职培训，不断增强了员工的知识、技能、管理能力，从而提高公司整体竞争力，成为西门子不败的重要保证。
3、西门子的人力资源开发方式对中国企业有何借鉴意义? 答：西门子的人力资源开发方式对中国企业有何借鉴意义在于，人事部门地位高、有权威:各层的人事主管都是领导班子的成员，人事总裁马力先生就是西门子公司董事会的董事。
实施“爱发谈话制度:爱发谈话是西门子公司实行的一项人事制度，主题是“发展、促进、赞许，德文缩写是EFA。
在西门子公司40万员工中，有26000名是高级管理者，实行年薪制，其余一律按工资税章表领取工资。
“爱发谈话的对象是实行年薪制的各领域高级管理人员，谈话每年一次，成为制度。
爱发谈话由职员、上司、主持人三方参加。
职员，即26000名高级管理者；上司，即谈话对象的直接主管；主持人，通常是人事顾问。
大力开发国际化经营人才:西门子公司的业务几乎覆盖了整个世界。
经济一体化和经营国际化程度之高都是其他企业不可及的。
西门子公司的战略是：把西门子公司的发展融入所在国的经济发展之中。
为此，公司作出规定，选拔领导干部必须具有1至3年的国外工作经验，而且把外语以及对所在国家文化状况的了解作为重要条件。
人力资源管理案例及参考答案
人力资源管理案例及参考答案一、案例分析:苏澳玻璃公司的人力资源规划人力资源管理部门针对公司存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇,从企业总体的发展战略出发，以远景规划所规定的目标为方向制定和实施战略性人力资源管理，具体做到：1、制定和实施提高公司在人才市场上吸引力的政策(1)建立和完善与公司战略相匹配的薪酬战略；(2)经常进行招聘，而不是在空缺出现或将出现的时候才来填补；(3)详细说明其业务需要的人员的类型和资格要求；(4)将有才能的人安排在挑战性的工作岗位上；(5)将在职培训作为有效的培训和职业发展的基本手段：(6)让业绩不佳者及时离开职位；2、重视新员工培训，提供现实的工作展望工作初期的感受对激发员工对企业的忠诚度和认同感极为重要，所以应特别注意“迎新培训”。
对工作初期的研究表明：绝大多数人都是怀着极大的期望走上新的工作岗位。
而在工作初期的期望如果没有得到满足，结果造成员工高度不满和员工大量流失。
为了减少这一问题的发生，应给予新员工现实的工作展望，向他们阐明工作和公司的吸引人和不那么吸引人的方面。
3、核查现有人力资源这一工作是实施有效的人力资源规划的基础，它的质量将对今后的人力资源规划，招聘工作产生最直接的影响。
核查现有人力资源的关键在于掌握公司目前人力资源的数量、质量、结构、分布状况及今后的走势。
4、实施有效的人力资源规划使招聘工作变被动为主动人力资源管理部门从公司的发展战略及经营战略的制定、实施过程中。
在制定或实施一个关于自己未来发展方向的规划时，充分认识到公司目前的人力资源现状与未来所要求达到的人力资源状况之间是一种怎么样关系。
通过实施有效的人力资源规划，主动地进行人力储备，而使招聘工作变被动为主动。
5、加强人力资源规划的实施与评价在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家对人力资源管理部门的工作进行检查评价。
通过检查，对下季度应采取的措施达成一致意见。
二、案例分析：华为的人力资源体系基础华为在人力资源管理上最具特色的是股权激励和任职资格体系。
人力资源管理作业及参考答案
人力资源管理（本）作业1一、案例分析：苏澳玻璃公司的人力资源规划（50分）近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。
苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。
公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测年度，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。
上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。
但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程(如决定技术培训方案、实行工作轮换等)是比较复杂的，因为这一过程会涉及到不同的部门，需要各部门的通力合作。
例如，生产部经理为制定将本部门A 员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要市场与销售部提供合适的职位，人事部作好相应的人事服务(如财务结算、资金调拨等)。
职能部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增添了难度，这是因为，有些因素(如职能部门间的合作的可能性与程度)是不可预测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。
苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺作出了较准确的预测，制定详细的人力资源规到，使得该层次上人员空缺减少了5O％，跨地区的人员调动也大大减少。
另外，从内部选选拔工作任职者人选的时间也减少了50％，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。
人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。
苏澳公司取得上述进步，不仅仅是得利于人力资源规划的制定，还得利于公司对人力资源规划的实施与评价。
在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价。
这一过程按照标准方式进行，即这四名人事管理人员均要在以下14个方面作出书面报告：各职能部门现有人员；人员状况；主要职位空缺及候选人；其他职位空缺及候选人；多余人员的数量；自然减员；人员调入；人员调出；内部变动率；招聘人数；劳动力其他来源；工作中的问题与难点；组织问题及其他方面(如预算情况、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等)。
(人力资源战略)西门子：人力资源开发战略
（人力资源战略）西门子：人力资源开发战略西门子:人力资源开发战略于众多成功的欧洲公司中,德国西门子公司是十分引人注目的。
总结其成功的经验,最重要的壹条就是人力资源开发。
该公司人力资源开发和管理呈现ft许多显著的特点。
人事部门地位高、有权威各层的人事主管均是领导班子的成员,人事总裁马力先生就是西门子公司董事会的董事。
这样做,对于把人力资源管理和开发纳入到企业运营总战略和总决策之中是非常有利的, 有人曾经调查过欧洲 1000 家大型企业,结果表明,50％之上企业的人事主管均是由董事兼任的,西门子公司的做法就是例证。
欧洲ft现这壹特点不是偶然的,这和发展所处的时代背景有着直接的关系。
有人曾对欧洲企业近几十年来的用人情况作过这样的分析：1945—1955 年10 年间,由于二战导致商品极度匮乏,企业大多注意从生产人员中选拔高层主管；1955—1965 年10 年间,由于市场饱和、产品滞销,企业大多注意从销售人员中选拔高层主管；1965—1975 年10 年间,由于合资运营、跨国运营的ft现,财务问题日趋复杂起来,企业大多注意从财务人员中选拔高层主管；1975 年以来,由于市场竞争加剧,人才问题越来越成为各种竞争之关键,因此选拔高层主管的注意力开始转向人力资源管理开发上来。
实施“爱发谈话制度“爱发谈话是西门子公司实行的壹项人事制度,主题是“发展、促进、赞许,德文缩写是 EFA。
于西门子公司 40 万员工中,有 26000 名是高级管理者,实行年薪制,其余壹律按薪水税章表领取薪水。
“爱发谈话的对象是实行年薪制的各领域高级管理人员,谈话每年壹次,成为制度。
“爱发谈话由职员、上司、主持人三方参加。
职员,即 26000 名高级管理者；上司,即谈话对象的直接主管；主持人,通常是人事顾问。
这种“爱发谈话是以谈心方式进行的,上司是主角,于谈话中处于主动地位,可是他不是之上司身份ft现,而是教练角色,从心理上和职员组成伙伴关系,设身处地帮助职员分析优势劣势,帮助职员更好地实现个人的设想。
【经营管理】西门子公司人力资源开发策略
西门子公司人力资源开发战略--------------------------------------------------------------------------------在众多成功的欧洲公司中，德国西门子公司是十分引人注目的。
总结其成功的经验，最重要的一条就是人力资源开发。
该公司人力资源开发和管理呈现出许多显著的特点。
人事部门地位高、有权威各层的人事主管都是领导班子的成员，人事总裁马力先生就是西门子公司董事会的董事。
这样做，对于把人力资源管理与开发纳入到企业经营总战略和总决策之中是非常有利的，有人曾经调查过欧洲1000家大型企业，结果表明，50％以上企业的人事主管都是由董事兼任的，西门子公司的做法就是例证。
欧洲出现这一特点不是偶然的，这与发展所处的时代背景有着直接的关系。
有人曾对欧洲企业近几十年来的用人情况作过这样的分析：1945—1955年10年间，由于二战导致商品极度匮乏，企业大多注意从生产人员中选拔高层主管；1955—1965年10年间，由于市场饱和、产品滞销，企业大多注意从销售人员中选拔高层主管；1965—1975年10年间，由于合资经营、跨国经营的出现，财务问题日趋复杂起来，企业大多注意从财务人员中选拔高层主管；1975年以来，由于市场竞争加剧，人才问题越来越成为各种竞争之关键，因此选拔高层主管的注意力开始转向人力资源管理开发上来。
实施“爱发谈话”制度“爱发谈话”是西门子公司实行的一项人事制度，主题是“发展、促进、赞许”，德文缩写是EFA。
在西门子公司40万员工中，有26000名是高级管理者，实行年薪制，其余一律按工资税章表领取工资。
“爱发谈话”的对象是实行年薪制的各领域高级管理人员，谈话每年一次，成为制度。
“爱发谈话”由职员、上司、主持人三方参加。
职员，即26000名高级管理者；上司，即谈话对象的直接主管；主持人，通常是人事顾问。
这种“爱发谈话”是以谈心方式进行的，上司是主角，在谈话中处于主动地位，但是他不是以上司身份出现，而是教练角色，从心理上与职员构成伙伴关系，设身处地帮助职员分析优势劣势，帮助职员更好地实现个人的设想。
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（人力资源战略）西门子公司人力资源开发战略
西门子公司人力资源开发战略
人事部门地位高、有权威
各层的人事主管均是领导班子的成员，人事总裁马力先生就是西门子公司董事会的董事。
这样做，对于把人力资源管理和开发纳入到企业运营总战略和总决策之中是非常有利的，有人曾经调查过欧洲1000家大型企业，结果表明，50％之上企业的人事主管均是由董事兼任的，西门子公司的做法就是例证。
欧洲出现这壹特点不是偶然的，这和发展所处的时代背景有着直接的关系。
有人曾对欧洲企业近几十年来的用人情况作过这样的分析：1945—1955年10年间，由于二战导致商品极度匮乏，企业大多注意从生产人员中选拔高层主管；1955—1965年10年间，由于市场饱和、产品滞销，企业大多注意从销售人员中选拔高层主管；1965—1975年10年间，由于合资运营、跨国运营的出现，财务问题日趋复杂起来，企业大多注意从财务人员中选拔高层主管；1975年以来，由于市场竞争加剧，人才问题越来越成为各种竞争之关键，因此选拔高层主管的注意力开始转向人力资源管理开发上来。
实施“爱发谈话”制度
“爱发谈话”是西门子公司实行的壹项人事制度，主题是“发展、促进、赞许”，德文缩写是efa。
于西门子公司40万员工中，有26000名是高级管理者，实行年薪制，其余壹律按工资税章表领取工资。
“爱发谈话”的对象是实行年薪制的各领域高级管理人员，谈话每年壹次，成为制度。
“爱发谈话”由职员、上司、主持人三方参加。
职员，即26000名高级管理者；上司，即谈话对象的直接主管；主持人，通常是人事顾问。
这种“爱发谈话”是以谈心方式进行的，上司是主角，于谈话中处于主动地位，可是他不是之上司身份出现，而是教练角色，从心理上和职员构成伙伴关系，设身处地帮助职员分析优势劣势，帮助职员更好地实现个人的设想。
职员于谈话中的任务是：客观分析自己的现状，找出自己的强项和弱项，提出培训进修的意愿，根据自己的兴趣、爱好、潜力以及目前所处的位置设计调整生涯规划，达到关心自我、拓展职能、确立目标之目的。
主持人的任务是：协调谈话各方、咨询有关问题、提供市场信息。
为了保证谈话效果，于谈话前三方均要做好必要的准备，尤其是上司的准备必须充分。
其中包括：了解谈话对象当年完成任务情况、能力情况、有何要求等，这些情况能够事先通过问卷调查获取，包括：企业能为职员发展提供什么样的可能性；对职员的能力、优劣势、目前情况、所于位置的评价意见。
为了提高谈话能力，公司仍组织了80名专家对800名谈话者进行专项培训，然后再由800名经过培训的谈话者去实施对26000人的“爱发谈话”，谈话结果三方签字后归入人事档案，作为确定年薪、岗位变动、职务升迁、培训进修的重要依据。
于“爱发谈话”基础上实施的高级管理人员培训的针对性极强，缺什么补什么，参加培训者不是强迫而是自愿参加。
大力开发国际化运营人才
西门子公司的业务几乎覆盖了整个世界。
经济壹体化和运营国际化程度之高均是其他企业不可及的。
西门子公司的战略是：把西门子公司的发展融入所于国的经济发展之中。
为此，公司作出规定，选拔领导干部必须具有1至3年的国外工作经验，而且把外语以及对所于国家文化情况
的了解作为重要条件。
人才资源开发投资力度大
西门子公司的管理者认为：创新是公司的命脉，技术是造福人类的力量，领先的技术是立于不败之地的保障。
因此，他们始终把人才开发、推动科技进步作为公司发展的首选之策。
从世界上第壹台指针式发报机的诞生到现代高科技太阳能芯片的生产，于100多年的科技发展较量中，西门子公司于同领域始终是壹路领先。
该公司现有员工中大学之上学历者已超过50％。
目前每年仍要接收3000名新大学生，仅用于这批学生的继续教育费，公司每年就要拨3亿马克。
另外，公司每年仍要投入70亿美元和45000名人员专门用于研究和发展，以迎接本领域的挑战。
着力于团队精神培养
这是西门子公司的人才开发的壹个最大特点。
西门子公司的管理者认为，企业的未来于很大程度上取决于人才资源的开发，企业主应当通过和员工的真诚合作来增加公司的价值，要爱护自己的员工，于创造壹个人就业机会的同时创造壹个人的发展机会，努力培养员工对本企业的归属意识，把个人的发展同企业命运紧密地联系于壹起。
于西门子公司，企业主和员工的伙伴关系体现得非常充分。
当外界问及西门子公司的员工于哪儿工作时，回答近乎异口同声：于西门子公司！这回答听起来似乎很平常，但就于这平常之中却展现出西门子公司员工热爱企业、视厂为家的主人翁责任感，这就是西门子文化所培养出来的西门子人。
是西门子文化给企业不断注入了活力，使企业发展始终充满着生机。
西门子公司于壹个半世纪里取得的成功经验是极其宝贵的，具有普遍的
指导意义。
尤其是它于人才资源开发方面的壹些有效举措，对于我国正于构建的现代人事制度有着重要的参考价值，我们应当很好地加以研究、借鉴。
[案例评点]
西门子公司是壹家拥有40万名员工，以电子、电器为主产品的高科技跨国公司。
迄今为止已整整走完了150年的发展历程，据有关人士调查结果表明，欧洲的企业平均寿命通常均于20年—40年之间，许许多多的竞争者于国际工商业大舞台上来去匆匆，转瞬即逝，起落无迹。
那么，西门子公司为什么能够壹改故辙，不仅成功地走出了壹条长盛不衰之路，而且于强手如林、竞争剧烈的今天仍然保持着壹股强劲的发展势头令世人所瞩目呢？这个问题的确耐人寻味，发人深思。
目前西门子公司已于世界上190多个国家和地区设立了代表处，经济全球化战略已经实现，西门子公司于50多个国家建有400多个生产厂家，仅中国就有西门子公司的合资和独资企业39家，投资额已达7亿马克，约合3.9亿美元。
预计到2000年可增至10亿美元，西门子公司仍设有投资公司1000多家，业务扩展到能源、交通、信息、医疗、家电等15个大的商务领域，1996年度订单额已达1000多亿马克。
西门子公司总结了自己长盛不衰的经验：（l）始终壹贯地谨慎处理财务问题；（2）不断开发新产品；（3）高度重视人才资源开发；（4）公司对内部、外部环境的灵活适应性；（5）科学地培养员工的归属意识等。