华为：在危机与忧患中成长
华为企业文化资料
2011年 华为入选首批 “国家技术创新示范企业”。
推出华为honor荣耀手机。 华为获2011中国金融业客服中心优秀服务商大奖 推出华为 Vision远见手机。
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华为企业文化的源头是来自于有着军人背景的任正非所 推崇的文化──“军事文化”。 “军事文化”是军队建设的灵魂和巨大精神动力， 也是军队战斗力形成的文化根基。对华为而言，培养军 事式的文化，不仅弥补了我国企业由于人治造成的不规 范带来的负面影响，而且优秀的军事管理理念、思想和 方法服务于整个企业文化建设，提高了华为整体的工作 效率，激发了员工的工作热情，提升了员工对内的凝聚 力与向心力。 “军事文化”是华为企业文化之源、华为企业文化 之根、华为企业文化之魂。实践中，华为的企业文化是 任正非率领的团队在创建百年企业强烈愿望的驱使下， 在企业文化的源头上自觉追求、共同创造的适应性文化 。“军事文化”所表现出的八大文化特性如下图所示：
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压强文化
华为的成功主要得益于市场和技术两方面的实力，不断追求市场容量的扩大 与技术手段的更新而传导出来的不竭强压，让部分华为人喘不过气来。市场 压力的传递机制和技术更新的速度要求带来的压强放大问题，形成了华为的 “压强文化”。其表现如下： 1).潜在的职业压力成为华为人努力工作、实现自我价值和组织目标的动力： 华为人注重自我价值的实现，他们不满足于被动地完成一般性任务，更 希望挑战环境、挑战自我，将攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的 方式，一种满足自我实现需要的途径。 你很行，你能够做的更好……充分授权，委以重任，激发其内在潜力， 使受激励者化压力为动力，发挥出巨大的创造性。 将压力传递到每一个员工，使华为内部机制永远处于激活状态。华为每 年高于10% 的人才流动率，虽然很残酷，但在客观上保障了人才团队。
华为企业文化
面对成功，必须要有一种清醒的认识， 否则成功带来的是令人措手不及的危机。
生于忧患， 生于忧患，死于安乐
华为的企业文化
简要概述
文化生生不息 文化的思想基础 核心价值观 企业文化气氛围营造 危机文化
“狼性”文化
通信制造业的各类企业比作草原上的3种动物，跨国公司是狮子；跨国公司在 华合资企业 豹子；本土企业就像土狼。 但是在1999~2000年期间，华为总裁任 正非意识到狼性文化的危机，继而为华为 引进IBM的IPD管理方法.
“群众”文化
其根本思想在于置身群众
“床垫”文化
一张床垫半个家
口号文化
1996年市场部集体大辞职
思想基础
根本目标就是活下去 艰苦奋斗是华为文化的魂 自我批判的精神 以客户需求为导向
案例
万国证劵的警示
在1995年2月的“3.27”国债期货交易中，万国证劵一次性亏损20亿元。短短 8分钟，帝国就瓦解。经过地方财政的挽救之下，被并入另外一家劵商申银之 中，这就是今天的申银万国证劵。
核心价值观
员工是华为最大的财富
毛生江在华为的职业生涯 92年任项目组经验； 93年任生产总部总经理； 95年调任市场部代总裁； 97年任“华为通信”副总裁； 98年调任山东华为总经理； 00年任命为公司执行副总裁。
企业文化气氛
员工心理辅导
员工患上抑郁和焦虑症的普遍性，是和中国经济快速发展的大背 景相关联的。 在华为，有一个荣誉部，一些德高望重的 老教授担当了对员工品德教育和心理辅导的 任务。
向华为学习什么
2009年。在国际金融危机的背景下，华为逆势增长，美国业务增 长60%，全年营业额超300亿元。
华为的发展之路
华为的发展之路华为，成立于1987年，总部位于广东省深圳市。
华为是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，专注于ICT领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，2013年在世界《财富》500强排名315位。
而如今已经成为了人人皆知的企业，但是它的发展也经历了非常多的曲折。
华为公司是一个创立较早的公司，就作为我个人而言，在儿时并没有听到过华为这个品牌，只有苹果手机之类的。
华为早期的知名度并不是太高，但是从2010年开始华为的手机业务方面开始节节攀升，2019年是华为的大年。
从20世纪初出茅庐的华为到现在中国上人人皆知的成功企业，华为在人们的背后一定经历了很多的挫折和机遇。
才造就了如今的华为。
一个企业正如人一样，在成长阶段一定经历过许多的挫折，才能成熟。
1995年至2001年间的投机泡沫，发生在在欧美及亚洲多个国家的股票市场中，与科技及新兴的互联网相关企业股价高速上升的事件。
在全球互联网泡沫破裂的背景下，华为遭遇了一次真正意义上的生死存亡关头。
2001年任正非专门写过《华为的冬天》一文。
到2002年，华为的冬天真的来了。
从1987年至今,华为的业绩都处于上升趋势中,只有2002年的时候,出现史无前例的负增长。
任正非同时患抑郁症。
对全员持股的华为来说,负增长简直是一场灾难,之前员工从来没有真的意识到自己投入到华为的钱有可能会血本无归,导致员工人心惶惶。
华为推行员工持股制后任正非的股权已经被稀释到1.42,其他部分都是员工共同持有。
员工也从来不会担心这些钱会回不来,因为公司每年给员工的分红率高达30%。
面对突如其来的负増长,员工中出现了波动。
有的要求退股,有的要求离职并且要求公司兑现股权,甚至还有人要求股权重组。
那时候,华为还面临很多官司。
现金流本来就是负增长,此前的2001年,华为还出现了历史上著名的＂万人大招聘”,在逆势扩张。
《华为的冬天》读后感作文
《华为的冬天》读后感作文《华为的冬天》读后感作文“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。
我们该如何应对宏碁的冬天?”。
“冬天总会过去，春天一定会来到。
我们乘着冬天，养精蓄锐，加强内部的改造。
我们定会迎来残雪消融，溪流淙淙，华为的春天也一定会即将来临。
”论述两句话便概括出了华为如何过冬，如何走出困境。
初读“《华为的冬天》，我有两点很深的感受：一、关于危机感“敌人帮助成长，危机使你强大，困境刺激思维”不管是企业或个人都应该具有危机意识。
在公司面对成长的危机时，我们对于个人的健康发展也要有忧患意识。
虽然我们曾经都受过高等教育，但走入社会后没有人注意你以前有多么辉煌，只计较你现在的成绩。
所以我们只有急速的学习，提高自己的专业水平，学习为人处世的方法，否则随时都有可能就被公司甚至被社会淘汰。
二、关于职业精神我们经常说，香港人只有职业精神，没有献身精神。
奉献精神以前在国营企业里只提献身精神，而没有职业精神的说法。
经过几轮市场化改革下来，慢慢地，献身精神提得少了，取而代之讲的是职业精神。
道理很简单，就象任正非所讲的那样，如果要求企业中的人都讲献身精神，那么管理成本就太高了。
不过在任何时候，在任何企业里，员工都是要先有高尚，领导才会有意愿管理体制你。
就象谈恋爱一样，你要先去爱一个姑娘，她才有可能喜欢你，最后往往她依然会比你爱得深。
勤奋工作我们对于自己的工作要兢兢业业，不要斤斤计较，如果一天到晚老是计较自己的旧得失，怎么能把其他工作干好。
年轻人多干一点不要紧，正好还能锻炼自己的能力。
对于自己提前完成没基本完成好的工作要有内疚感，说实在的，每次老总说我们没有起到很好的作用时，我都很难过，虽然可能是诸多方面的原因在于原因，如果每次开会都点后第二日我们部门的名，说工作不到家，一次、两次可能是经验问题，点多了那就是结构性问题自身发展水平的问题了，那就要认真地查找自己的原因。
我们是一家特殊的跨国公司，上面的路该怎么走，没有现成的答案。
华为的忧患意识素材
华为的忧患意识素材
在一次采访中，主持人问任正非说:华为现在作为最危险的时候，你打算如何应对？
他回答到:华为最危险的时候？孟晚舟事件之前是，现在不是，在发生孟晚舟事件之前，他们的状态是惰怠，因为都有钱了，产生了惰怠心理，发生以后，他们开始振奋人心，空前的团结一致，奋发图强，反而现在是一个最好的状态！“生于忧患，死于安乐”！艰苦、忧患可以使人自强不息，奋斗不已；安逸、享受容易叫人满足现状，颓废丧志。
这句古训，是对沧桑人生富有哲理的深刻认识，是对历朝历代兴盛衰败的经验总结，请不要忘记“祸兮福所倚，福兮祸所伏”。
也就是说无论我们拥有多么富足和平安的生活条件，无论我们处于多么困苦和艰难的生活环境，都要具有忧患意识。
中美贸易战背景下华为公司应对危机的实践与启示
中美贸易战背景下华为公司应对危机的实践与启示作者：李抒展孙建霞来源：《科学与财富》2021年第03期摘要：随着美国将矛头对准中国高科技领域，中美贸易战近一步升级。
美国对于中国电信巨头华为的打压可以说是中美之间新一轮竞争在经济和技术较量上的爆发点。
面对美国的打压，华为采取一系列积极的应对措施。
华为的底气不仅来源于强大的祖国更来源于自己。
经过多年的深耕，华为已在多个领域取得不错的成就，正是自己的技术加持才让华为有这个自信积极应战。
高科技行业的竞争就是自主知识产权的竞争，高科技行业一定要形成自己的核心竞争力体系。
华为不是第一个遭受美国打压的公司，也决定不会是最后一个。
华为的积极迎战将为其他的企业带来诸多启示。
关键词：中美贸易战;华为;知识产权1 中美贸易战背景中美贸易关系一直在曲折中前进，自中美贸易关系建立以来，中美贸易发展中一直摩擦不断。
2018年3月22日，特朗普签订的对中国输美产品征收关税的总统备忘录正式宣告了新一轮中美贸易战的开始。
对于中国企业受到的不公平待遇，中国随即采取必要方式方法来维护自身合法权益，作为反制裁措施，中国依法对自美进口产品加增关税，双方你来我往，贸易战愈演愈烈。
这场贸易战，美国的目的不言而喻，就是想要重新定义与中国的关系，想要建立一个美国主导，中国顺从的秩序。
贸易战的过程就是双方实力展现并重新定义两国关系的过程。
近些年，中国经济飞速发展，取得的成就举世瞩目，中国在世界上的话语权不断提升。
据统计，中国现在已成为全球最大的商品贸易国，中国的崛起让推崇霸权主义的美国感受到了威胁，美国为了维持其霸主地位，一直对其他发展迅速的强国采取打压和遏制措施。
面对中国的强劲发展势头，美国步步紧逼。
中美贸易战不只是经济之间的较量，更像是一种政治之间的对抗。
近些年，“中国制造”开始向“中国智造”进行转型，在中国政府的正确引导下，形成了创新和投资的良性循环，美国的技术领导地位不再无可争议。
贸易战中，美国将目光瞄向了对中国高科技行业的打压上，并将箭头瞄准了在5G行业不容忽视的领先者——华为。
华为绩效管理法-有效提高执行力
有效提高执行力高效的执行力为华为带来了丰厚的绩效回报，而在高效执行力的背后则是华为独有的危机意识、奋斗精神、团队凝聚力以及绩效文化，正是这些朴素的管理理念将华为的执行力推向了极致。
忧患意识常存华为人有着很强的危机意识。
任正非说道：“世界范围内的竞争者的进步和发展咄咄逼人，我们稍有松懈，差距就可能再次拉开；而且国内同行的紧紧追赶，使我们不敢有半点懈怠，客观上促进了我们的快速进步。
”正如任正非所说，每一个人都有可能成功，但有时就差这么一点点火候，只要思路再灵活一些、方法再得当一些，危机可能会转化为良机，从而使自己反败为胜。
在松下电器，不论是在办公室，还是会议室，或是在通道的墙上，随处都能看到一幅张贴画，画上是一条即将撞上冰山的巨轮，下面写着：“能挽救这条船的，唯有你。
”其危机意识可见一斑。
任正非也始终在思考，在华为公司，我们的冬天意识是否那么强烈？是否传递到了基层？是否人人行动起来了？一直以来，危机意识已深入到了任正非的骨髓，成为其做事的首要原则。
即使在华为高歌猛进、销售额直线上升的时候，任正非考虑更多的还是危机、危机……于是就有了2000年《华为的冬天》这一篇讲话。
以下是节选：公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。
泰坦尼克号也是在一片欢呼声中沉没的，而且我相信，这一天一定会到来。
面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。
我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许这一天就快来临了。
居安思危，不是危言耸听。
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，有的只是危机感。
企业才存活了十年，我们大家要一起来想怎样才能活下去，也许才能生存得久一些。
失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
上述讲话是在华为的销售额已经飙升到220亿元（合同销售额超过26.5亿美元，其中海外销售额超过1亿美元），员工人数达到16000人，在中国电子百强企业中位居第10位，且利润高居榜首的背景下发生的。
2023年华为的冬天读后感
2023年华为的冬天读后感2023年华为的冬天读后感1从去年开始，耳边就经常回荡着“金融风暴”“经济危机”等几个字眼，但那仅仅只是耳有所闻，国内的经济相对比较稳定，因此我并没有体会到这场风暴，也没有感受到这场危机。
而近段时间，各大媒体、电视、报纸都在报道金融风暴、经济危机已经逼近中国市场，东莞的许多企业已经受到金融风暴的袭击，企业压缩、倒闭接踵而至。
在这样的情况下，阅读《华为的冬天》，让人更深刻地认识到“居安思危”的重要性!《华为的冬天》这是一篇在IT业界流传的__，有人认为这是任正非为IT业敲响的警钟，也有人说任正非是“作秀”，然而，不管怎样，这篇__在实际中的确发人深省。
《华为的冬天》的内涵不仅仅只是针对华为，不仅仅只是针对IT 业，而是针对所有人、所有企业。
它讲述了一个“居安思危”的哲理，同时蕴涵着一个人或者一个企业要生存、要发展就需要变革、需要进步的道理。
特别是恰逢金融风暴席卷之际，《华为的冬天》所蕴涵的道理让这篇__更具有可读性，更具有批判性!我们总是习惯在安逸中享受，总是习惯地相信日子会越来越好，总是习惯地说好不说坏!然而世间万物每一天都在更替与变换，运动才是万物不变的真理，发展与变化是必然，这在唯物辩证法中早有论证。
居安思危可长盛，我们在安逸中要时刻想到危机，也许有人会说：消极的表现!其实不然，居安思危并非消极，它恰恰是一种更深远的积极，他不是表面的乐观，不是口号里的“积极面对”，它更多地是用行动去表明积极的内涵，是更深层次的、勇于面对的、勇于挑战的积极，正如任正非先生所说：“居安思危，而不是危言耸听!”“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。
也许是这样才存活了十年。
”任正非先生的这一席话让我想起了一句话：一个成功的人思考的往往都是失败。
成功的人从来都不畏惧失败，从来不盲目地为成功欢欣，他们关注的、思考的是：如果我失败了，我该如何去解决，该如何去面对，又如何从失败中迈向成功?“失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我不动摇的看法，这是历史规律。
华为忧患意识素材
华为忧患意识素材5月17日，华为海思总裁何庭波致员工的一封信刷屏网络！何庭波在信中表示，“今天，是历史的选择，所有我们曾经打造的备胎，一夜之间全部转‘正’！”这位被称为堪与任正非平起平坐的杰出女工程师，在信中激情昂扬的写道：“今天，这个至暗的日子，是每一位海思的平凡儿女成为时代英雄的日子！”热点回顾美国商务部本周四（16日）在毫无实据的情况下，宣布将中国华为公司及其70家关联企业列入出口管制“实体名单”，禁止华为从美国企业购买技术或配件。
这一极限绞杀行动意在切断华为的命脉，阻遏中国高科技的发展，维护美国的全球科技霸主地位。
然而，让华盛顿意想不到的是，华为公司迅速启用花费十余年投入研发的备用方案，从而确保了华为大部分产品的战略安全与连续供应。
面对美国的极限绞杀，华为凭借长期以来居安思危、未雨绸缪的战略远见和奋斗创新精神，打了一个漂亮的绝地反击战！信件全文何庭波《致员工的一封信》全文尊敬的海思全体同事们：此刻，估计您已得知华为被列入美国商务部工业和安全局（BIS）的实体名单（entity list）。
多年前，还是云淡风轻的季节，公司做出了极限生存的假设，预计有一天，所有美国的先进芯片和技术将不可获得，而华为仍将持续为客户服务。
为了这个以为永远不会发生的假设，数千海思儿女，走上了科技史上最为悲壮的长征，为公司的生存打造“备胎”。
数千个日夜中，我们星夜兼程，艰苦前行。
华为的产品领域是如此广阔，所用技术与器件是如此多元，面对数以千计的科技难题，我们无数次失败过，困惑过，但是从来没有放弃过。
后来的年头里，当我们逐步走出迷茫，看到希望，又难免一丝丝失落和不甘，担心许多芯片永远不会被启用，成为一直压在保密柜里面的备胎。
今天，命运的年轮转到这个极限而黑暗的时刻，超级大国毫不留情地中断全球合作的技术与产业体系，做出了最疯狂的决定，在毫无依据的条件下，把华为公司放入了实体名单。
今天，是历史的选择，所有我们曾经打造的备胎，一夜之间全部转“正”！多年心血，在一夜之间兑现为公司对于客户持续服务的承诺。
华为精神读后感（最新版）
华为精神读后感华为精神读后感篇一:《华为读后感》华为是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，虽然处于竞争最为激烈的通信领域，却在短时间内成长为全球领先的巨人，在公司组织的这次学习华为的潮流中，有幸拜读了《下一个倒下的会是华为吗》这本书，在羡慕他的成功之余，也不禁感叹他的“以客户为中心”的真诚以及不断进取拼搏的狼性文化。
通信行业绝对是适者生存的写照，华为一出生就已经和国际顶尖的跨国公司同台竞争，但华为公司作为民营企业，没有国企央企的种种优厚待遇，却能够历经磨难而后生，直至雄踞全球，其中存在着偶然，更充满了必然。
华为公司始终坚持“以客户为中心”，客户的要求就是华为的要求，为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力，就是这样不断满足客户的种种需求，进而不断扩宽发展市场；华为始终有一种危机意识，长期“坚持艰苦奋斗”，能够在荣誉面前不骄不傲，充分认清形势。
这些是值得国有企业学习和借鉴的真理。
华为能够在如此激烈的竞争中生存下来也是由于华为始终坚持狼性文化。
华为的狼性文化是华为凝聚力的源泉，也是华为二次创业的内在支撑。
这种文化使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合。
但华为的“狼文化”，并非强调残忍，而是狼的其他一些品质和秉性，比如敏锐、团结、不屈不挠的精神。
华为文化要求的就是敏锐的嗅觉，指的是危机感、远见与设计感。
华为的历史就是一个不断面对危机、解决危机的过程。
如果华为领导者缺少对内外环境强烈的危机感和忧患意识，华为也许早垮掉了；华为文化要求的还是不屈不挠的进取精神、奋斗精神。
不论遇到什么困难，始终要坚持，始终如一的完成任务，坚决不退缩。
华为公司以奋斗者为本，在企业发展的道路上，华为公司十分尊重客观，与员工求得观念统一，让员工随着企业的发展而同步富足，实现利益共享。
我们作为国有企业体制管理框架下的企业，也要以奋斗者为本。
一方面要通过多种手段，为员工提供良好的个人发展空间。
华为企业文化【最新版】
华为企业文化华为的价值主张:公司核心价值观是扎根于我们内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是我们面向未来的共同承诺。
它确保我们步调一致地为客户提供有效的服务，实现“丰富人们的沟通和生活”的愿景。
成就客户--为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。
我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。
为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。
艰苦奋斗--我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。
奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。
我们坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。
自我批判--自自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。
只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。
开放进取--为了更好地满足客户需求，我们积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新。
任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。
我们坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。
至诚守信--我们只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺。
诚信是我们最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。
团队合作--胜则举杯相庆，败则拼死相救。
团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。
华为秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth) 和降低总拥有成本(Cost)，实现商业成功。
华为的企业精神主要是--“狼性”文化狼的三个显著特性1.狼团队精神--团结就是力量2.狼嗅灵敏--商机3.寒天出动--市场的变化。
2023年《华为三十年》读后感
2023年《华为三十年》读后感2023年《华为三十年》读后感篇1华为是一个神秘的企业，是一个具有“浓厚中国特色”的企业，也是一个正在奔向伟大的传奇企业。
《华为三十年》一书，区分华为真相、任正非、华为批判上中下三编，系统讲述了华为30年的创业发展史，解读了任正非的个人成长经历及思想形成，同时，试图以旁观者身份揭露真相、批判错误。
读后，感触良多，受益匪浅。
思考提炼华为的魂魄和精髓，我把它概括为“1、2、3、4”，也实实在在骄傲于任正非的军转干部身份，赞扬和钦佩华为企业展现的军队虎狼之风。
“一个核心”：以任正非为核心，独裁集权下的有限民主和逐步分权。
任正非，1944年10月25日出生于贵州省镇宁县，祖籍浙江省浦江县，华为技术有限公司主要创始人、总裁。
1963年就读于重庆建筑工程学院（现已并入重庆大学），毕业后就业于建筑工程单位。
1974年为建设从法国引进的辽阳化纤总厂，应征入伍加入承担这项工程建设任务的基建工程兵，历任技术员、工程师、副所长（技术副团级），。
任正非也因工程建设中的贡献出席了1978年的全国科学大会和1982年的中共第十二次全国代表大会。
1987年，创立华为公司，1988年任总裁。
胡润IT富豪榜，任正非以105亿元排名第35位。
任正非39岁复原转业，工作不顺利，43岁在“无资金、无技术、无关系”的条件下，集资21000元创建了“6人小作坊”的华为。
30年来，任正非始终是华为的“精神领袖”和“最高统帅”。
我感到，华为能有今天的成就，最大的优势就是能够始终保持一个目标、一个方向、一个声音、一个步调，以高度稳定和集中统一的战斗队士气冲锋。
这主要得益于任正非军事领导素质的展现，军队管理模式和西方现代管理模式有效结合的运用。
直白点说，任正非其实是从华为组建时6人的班长，一直升任到17万人的军团长。
剖析其领导方式，主要有以下几个方面：1、靠共同愿景凝聚人。
华为的寓意是“中华有为”，暗藏潜龙之志。
创建之初，任正非就把做一个世界领先的电信设备提供商作为目标愿景，逢人就传播这个狂想。
华为企业文化
“军事文化”所表现出的八大文化 特性如下图所示：
狼性文化
2004 年是IT 界的“暖冬”，但华为更为深刻地检讨并审视华为目前遇到的严峻困难， 并进一步发展其寒冬预警理念，任正非第二次提出了华为要注意冬天。
2008 年， 华为发展进入了一个新的阶段。2007 年华为销售收入已达125．6 亿美元， 跻身世界通信设备商前五强，似乎应该庆功的时刻，任正非反其道而行之, 第三次警告 要注意华为的冬天。
排名榜上排名第一；LTE专利数占全球10%以上
2009年 无线接入市场份额跻身全球第二 成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用合同数居全球首位。 率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。 获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，并入选美国Fast Company杂志评选的最具创
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压强文化
华为的成功主要得益于市场和技术两方面的实力，不断追求市场容量的扩大 与技术手段的更新而传导出来的不竭强压，让部分华为人喘不过气来。市场 压力的传递机制和技术更新的速度要求带来的压强放大问题，形成了华为的 “压强文化”。其表现如下：
1).潜在的职业压力成为华为人努力工作、实现自我价值和组织目标的动力：
华为人注重自我价值的实现，他们不满足于被动地完成一般性任务，更
希望挑战环境、挑战自我，将攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的
方式，一种满足自我实现需要的途径。
2).利用“翁格玛利效应”，对华为人进行心理暗示：
参观华为公司心得体会.doc
首先，华为管理层的“生于忧患，死于安乐”的危机感意识，使华为人能正确认识成绩，不断追求创新，不断超越自己。
也正是因为未雨绸缪的危机感，使华为人没有因骄人的业绩、众多的荣誉而陶醉，没有因当前企业发展的大好形势而停滞不前、沾沾自喜。
其次，华为的眼光是面向世界、面向未来的，看明天、看世界，把握未来发展趋势专注于自己的特长-电信设备制造，不为外部多元化的风潮所动，多年来持续的高研发投入、不断追逐先进技术、坚持走专业化之路是华为能脱颖而出的又一保障。
再者，为客户创造更多价值的理念，使华为走上一条可持续发展的共赢之路。
紧贴市场，快速反应，以客户的需要为导向，提供超出客户需要标准的产品和方案，为客户降低成本，让客户选择自己，不断扩大市场份额，华为通过促使客户的成功赢得自身的成功。
最后，以人为本的理念使华为能招募到并且留住一大批优秀的人才，并充分发挥他们的作用。
参观完华为，我为深圳、以至中国有这样的企业感到骄傲。
与华为相比，我们公司的差距还很大。
我认为华为最值得我们学习的是要有居安思危的意识，要有不断创新、追求卓越的精神，要有全国性、世界性的眼光和标准，要向前看，要紧贴市场，要以“专注、创新和为客户创造价值”的理念开展工作。
要通过机制创新和管理创新，调动全体员工的积极性和主动性;加强对员工的培训，提升员工的工作水平和效率;房地产业务方面，通过产品创新，为客户提供设计美观实用、质量优良的产品，保持适当利润情况下不断提高市场份额，提高知名度;工程建设业务方面，在保证质量、安全的前提下，积极采用新技术、新工艺，科学合理组织施工，控制施工成本的同时，积极提出合理化建议，帮助建设方控制工程投资，为业主节约投资，创造价值，实现共赢发展。
参观华为公司心得体会（二）为进一步加强学校网管员队伍建设，6月16日上午，信息技术部网管中心组织34位学校网管员参观了深圳市华为3com 技术有限公司，华为优美的环境、规范的管理、先进的生产线、科学的培训机制和一系列的高科技产品让参观的老师们大开眼界、赞叹不已，都说学习到了许多知识。
华为危机忧患意识
建立在灰度理论基础上的华为的自我批判有这样几条规定：第一条是不搞人人过关，不发动群众，这显然跟文化大革命的做法不一样。
第二是更多的自我批判，不要批判别人。
第三是强调一个“真”字，要实事求是。
第四是不无限上纲、无情打击，把握适度。
第五是善意与建设性是大前提。
一、组织黑洞：山头，腐败，惰怠生理学家认为，每个人与生俱来都是带着病毒来到这个世界。
马克思说“人从出生之日起，就大踏步地向坟墓迈进”。
一个组织又何尝不是如此?政治组织、社会组织、企业概莫如此。
当它生机勃勃的诞生之时，腐蚀、侵蚀这个组织的各种病症也都相伴而发生了。
组织的病症源于人，源于人性。
西方组织管理学认为，人天生是自私的，懒惰的，贪婪的，正因为单个的个人与生俱来的自私、贪婪、惰怠，所以，当这些携带着同样病毒的一群人，构成一个组织的时候，也同样就构成了对组织从发生、发展到终结的全部生命过程的挑战。
最大的挑战是什么呢?疲劳。
一个人保持阶段性的活力、激情是容易做到的，一个组织保持两年、三年、五年的活力也是相对容易的。
但是，持久地保持激情与活力，大概是组织领袖们所随时面临的难题。
员工疲劳症。
一个新员工刚进到公司，开始是积极、向上的，八点上班他七点半就到，晚上下班以后还照样在办公室加班，但当一个新士兵变成一个”兵痞”，他就缺乏活力与激情了。
当一匹马从战马变成懒马，变成病马的时候，这个马群一定会出现类似于传染病一般的普遍惰怠与散漫，普遍的不想作为。
比员工疲劳症更可怕的是领袖疲劳症，也就是管理者的疲劳症。
领袖是一帮什么人?是一帮永远富于妄想症的冒险家，中国社会最缺乏的是企业家精神，企业家精神中最重要的第一是冒险精神，第二是永不懈怠的持续的冒险精神，也就是说领袖必须像永动机一般的思考和行动。
所以，组织的领袖是否能够保持持续的激情与活力，持续的奋斗精神，才是一个组织的关键，但是光有这个关键还不行，还必须点燃起整个组织的全体参与者、追随者们持续的梦想，持续的激情。
华为的8大企业文化
•
为了满足创业初期的特定需求，华为出现了“工号制度”。随 着时间的推移，制度演绎成一种习惯，当习惯日积月累到一定程度， 华为的“工号制度” 就演变为 “工号文化”。
• 信息与文化属性：反映了员工工作年限、所在部门、职务等级等信 息，以及工号所有者的“尊卑贵贱”的文化象征。
华为公司的企业 文化
内容概况
一、华为公司的简介
二、华为公司的8大企业文化
三、华为公司狼性文化 向洋性文化的和平演变
一、华为公司的简介
• 华为技术有限公司是一家生产 销售通信设备的民营通信科技 公司，总部位于中国广东省深 圳市。 • 华为的产品主要涉及通信网络 中的交换网络、传输网络、无 线及有线固定接入网络和数据 通信网络及无线终端产品，为 世界各地通信运营商及专业网 络拥有者提供硬件设备、软件、 服务和解决方案。 • 华为于1987年在中国深圳正式 注册成立，注册资本2.1万元。 现任总裁为任正非，董事长为 孙亚芳。
• 1).潜在的职业压力成为华为人努力工作、实现自我价值 和组织目标的动力
• 2).利用“翁格玛利效应”，对华为人进行心理暗示
• 3).华为的“全员接班制”
危机文化
• 华为和任正非居安思危的思考方式堪称中国企业和中国企业家的典范。 • 2000 年国际IT 市场迎来了冬天，任正非并没有因华为的兴旺而高枕 无忧，而是拉响了“华为的冬天”的警报。深刻地体会到任正非每时 每刻的沉重危机感，但又坚韧不拔、坦然面对的不屈精神。华为就是 在危机与忧患意识中一步步走向强大。 • 2004 年是IT 界的“暖冬”，但华为更为深刻地检讨并审视华为目前 遇到的严峻困难，并进一步发展其寒冬预警理念，任正非第二次提出 了华为要注意冬天。
“下一个倒下的会不会是华为“启示
《下一个倒下的会不会是华为》启示华为技术有限公司，于1987年由任正非创建于深圳。
20多年来，华为在危机与忧患中成长，由一家注册资本仅为2.1万元的民营企业，跻身为世界500强公司，2014年销售收入约2890亿元，利润340亿元。
成为中国高科技企业成长的领先者，探索出有中国特色又与国际接轨的商业模式和管理体系，成功地由“活下去”到“走出去”再到“走上去”。
他们过去20多年成功的密码到底是什么？还能继续复制成功吗？下一步华为会走向哪里？会崩溃或者消亡吗？《下一个倒下的会不会是华为》一书，对华为的企业管理哲学与兴衰逻辑进行了全面解读，成为研究华为的教案级著述。
治亏创效攻坚期，面对持续收窄的降本空间和尚不见底的市场行情，靠什么提升能力、攻坚克难？转型发展深水区，面对多元的思想观念和激烈的利益冲突，又靠什么凝聚人心、激发力量？《下一个倒下的会不会是华为》一书给我们颇多感悟和启示。
生存战略：危机常态化一部华为史就是一部危机管理史。
从华为成立那天起，他们就几乎年年讲、月月讲华为的生存危机。
2000年，华为销售额达到220亿元，利润29亿元人民币。
2001年，更是迎来飞速发展的繁荣之春。
但任正非却以极其冷峻的口吻预告：“华为的冬天快到了，要居安思危，这不是危言耸听”。
一篇发表于2001年的内刊讲话《华为的冬天》，一度被IT企业称为行业的“盛世危言”。
2004年的三季度，任正非宣称：华为要注意冬天。
他说，“我们要把困难真实的告诉大家，如果我们没有预见未来困难的能力，我们陷入的困境就会更加严重。
”事实上，华为2004年的全球销售收入达到38.27亿美元，创造公司17年来历史最高销售纪录。
2008年，任正非又一次大讲危机，又一次提及“冬天”，他说，“要对经济全球化以及市场竞争的艰难性、残酷性作好充分的心理准备。
也许2009年、2010年会更加困难。
”“没有安全感才是内心得以强大的好事。
”任正非在企业如日中天时，时时想着应对危机的策略：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么自豪感、荣誉感，而是危机感。
从追赶到领先——华为战略升级与转型路径解析
中美贸易战中，华为被推到世界舆论的“聚光灯”下，面对各方质疑的眼光，任正非坦然地用“做好自己”作为回应。
做好自己，意味着企业在从小到大，从大到强，从强到长，从长到精的发展历程中，通过不断地自我批判、自我修正、自我变革、自我成长和自我突破，实现从追赶到领先。
这个过程既有痛苦的思考、艰辛的求索，也有豪迈的激情和昂扬的奋斗。
其中，在战略升级与变革的不同阶段，华为在企业发展的七大要素上（愿景、战略、资源、能力、组织、运营、人员），做出了哪些调整以实现能力的突破，以及华为变革成功的关键因素是什么，都非常值得研究与总结。
本文作者基于对华为的十年关注和研究积累，期望通过对这些问题的探究，与有志于打造世界一流企业的企业家们分享共勉。
华为战略升级与变革路径的五个阶段根据笔者对华为的十年研究（参见《华为启示录：从追赶到领先》，北京大学出版社，2018年），华为从成立之初至今，其发从追赶到领先从追赶到领先的发展过程中，华为在战略升级与变革的不同阶段，不断地在企业发展的七大要素上做出调整，以实现企业能力的突破和变革的成功。
董小英 胡燕妮 晏梦灵 | 文董小英：北京大学光华管理学院胡燕妮：中国信息通信研究院政策与经济研究所晏梦灵：北京邮电大学经济管理学院在77展按照期战略升级与变革路径，可分为初创期、规范期、市场期、品牌期和数字化期等五个阶段（见图1）。
初创期（1987-1998）在初创期，华为的战略重点是在高手林立的市场寻求一席生存之地。
在跨国公司纷纷进入中国通讯市场并渐成垄断，资源短缺艰苦异常的情况下，华为从代理到自主研发小程控交换机，以低成本、农村包围市场等策略，通过高度的战略聚焦和压强原则，寻找生存和发展空间，并逐步迭代产品研发体系。
尽管华为资源有限，但非常重视产品品质和研发投入，任正非不断强调“产品质量是我们的自尊心”，对组织各个层级的人员都要做到专业化的方法论管理。
1996年出版的《华为基本法》中谈到，那时华为“在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。
【任正非的神秘企业家】K华为：在危机与忧患中成长
K华为：在危机与忧患中成长当被称为是互联网时代的企业思科正在接受全球传媒和资本市场的广泛赞誉和顶礼膜拜之时，它却不得不为一家来自中国的企业而暗自焦虑，头疼不已。
这家企业就是深圳的华为，而它的带头人原来是解放军的一名团级干部，也因此而带有军人作风的任正非。
任正非的经历的确够让人赞叹的。
上个世纪80年代，他自军队转业之后，就来到了当时改革开放最前沿的深圳，最初也打了几年工。
有点积蓄和资源后，他于1987年创立华为公司，最初的业务是倒买倒卖，靠代理香港一家公司的HAX交换机获利。
当时在深圳这种类型的公司一抓一大把，可大家活得都不错，很舒服。
但任正非的与众不同此时显露了出来，做了两年之后，他放着舒服舒服赚钱的生意不做，却非要自己搞研发，做自己的产品。
1990年，几十个年轻人跟随着任正非来到南山一个破旧的厂房中，开始了他们的创业之路。
如果要评选哪家企业最能代表中国企业在技术研发实力上所取得的成就，毫无疑问就是华为。
截至目前，华为在电讯核心技术方面已经取得了大量专利，并为此赢得了普遍赞誉。
当然华为这一成绩的取得是与其持续、大规模、不计血本的研发投入有密切关系。
华为对外界宣传说，它在研发方面每年的投入为其销售额的10。
但据说华为的投入远远高于10%，几乎所有能用于研发的钱，都被华为义无返顾地用于技术攻关、科研、搞项目。
而且，任正非逼着技术研发部门花钱，你没有把钱花出去，就是你的工作不到位，研发的项目开发的不够深入和广泛。
比如说，华为每年将研发资金的1／3用于3G，共耗资40亿元人民币，先后有3500人参与这一研究项目，这些努力在2003年终于赢得了市场回报。
也正因为有这些，华为才可以从一开始生产技术含量较低的交换机小厂，发展到现在以生产路由器等技术含量高的网络设备、光通信、数据产品的综合性电信设备提供商。
任正非不修边幅，一身老土的革命同志打扮。
这些已足够让人惊奇，更令人惊讶的，是华为的管理模式仍沿用革命化的团结大动员、唱军歌式的集体行动那一套，这看起来与华为所要打造的新锐的网络技术、透明而现代化的高科技企业目标，是如此的格格不入，却又能和谐的融合在一起。
2022年高考作文素材任正非
2022年高考作文素材任正非素材一跌倒并不可怕，可怕的是再也站不起来。
44岁时，任正非在经营中被骗了200万，被国企南油集团除名。
在背负200万巨债情况下，妻子和他离婚，他带着父母弟妹在深圳住棚屋。
在没有资本、人脉、技术和市场的艰难条件下，他在棚屋中创办了华为然后用27年把华为带到行业世界第一的位置。
对此，他最深的感悟是：“跌倒并不可怕，可怕的是再也站不起来。
”素材二“活下去，是最大的动力！”1992年，华为营收突破人民币1亿元，任正非在年终大会上泪流满面地说了一句：“我们活下来了！”竟无语凝噎。
早年曾有人问华为的战略是什么，任正非说：华为没有战略，就是想要活下去。
活下去，这是华为目前的最高战略。
素材三居安思危之“华为的冬天”2000 年，华为总裁任正非对员工发表了题为《华为的冬天》的讲话。
当年华为销售额220 亿人民币，利润29 亿人民币，位居全国电子百强首位。
任正非在讲话中说：“我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。
”强烈的忧患意识，让华为挺过了一轮的“寒冬”，成了中国制造闪耀世界的一张名片。
素材四居安思危之“明天会垮掉”多年来，任正非每天都在假定华为明天会垮掉，华为员工的神经一直被危机论打磨着。
在一次国际咨询会议上，有人让任正非展望一下华为今后20年的远景，任正非说：“20 年后的华为，我可以告诉你，两个字－-'坟墓。
”当时华为的德国顾问戴姆勒对此的评论是：“任先生能这么想，20年后华为会活得更强大，德国能有今天，就是因为我们民族总有危机意识，华为跟我们很相像。
”素材五没有伤痕累累，哪来皮糙肉厚5月21 日上午，任正非接受了国内媒体的集体采访，给记者们提供的资料中，有这样一张图片：一架二战中被打得像筛子一样，弹痕累累的伊尔2飞机，依然坚持飞行，终于安全返回。
飞机下面是一行大字：没有伤痕累累，哪来皮糙肉厚，英雄自古多磨难。
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华为：在危机与忧患中成长
金秋时节，记者来到位于深圳坂田的华为总部,只见园区里到处绿草如茵,繁花似锦,匠心独具的幢幢楼宇,气魄恢弘,以历代先贤与科学家名字命名的园区道路纵横交错,让你误以为进了某个高等学府。
1988年，两万元的启动资金，华为发轫于深圳南山区一个不知名的角落。
17年，华为在深圳这片改革开放的沃土上，创造了一个商界神话。
2004年，华为实现全球销售额462亿元人民币，比上年劲增45.7%，其中国际销售额22.8亿美元，比上年翻了一番多，占总销售额的41%。
今年上半年华为全球销售额已突破330亿元人民币,海外达24.7亿美元，占销售总额的62%，预计2005年销售总额将突破700亿元人民币。
在国际化的征程中，这个被称为“土狼”的企业已经成为一个令西方电信巨头从此对中国企业刮目相看的国际化公司。
当华为的党委书记陈珠芳对记者用“战战兢兢，如履薄冰”来形容时下华为人的心态与处境时，记者颇为诧异。
陈珠芳解释:华为的高层看电视都比较关注国际新闻，正因为华为是一个国际化的企业，世界上任何一个地方的风吹草动都会牵动华为的中枢神经,不论是东南亚的海啸,伊拉克的人体炸弹袭击，还是美国的飓风，印度的空难。
因为这个世界的许多角落都有华为的精英,他们是支撑华为这个国际化大厦的基石。
华为的忧患意识可见一斑。
有一篇著名的演说在华为可谓尽人皆知，那就是华为的掌门人、华为的“灵魂人物”任正非所作的《华为的冬天》，华为就是在危机与忧患中一步步走向强大。
市场战略:借船出海华为的新闻发言人傅军形容华为早期的国际化战略是屡战屡败，屡败屡战，锲而不舍。
1999年之前，华为在国际市场的角逐中基本上只见投标，不见中标，乏善可陈，但华为人深知，这是闯国际市场必交的学费。
痛定思痛，华为高层决定调整战略，不再盲目出击，而是采取集中优势兵力,各个击破。
先从电信发展较薄弱的国家下手，步步为营，最后攻占发达国家。
俄罗斯和拉美市场成为华为志在必得的首选之地。
1997年的俄罗斯正陷入经济低谷，NEC、西门子、阿尔卡特等一些国际电信巨头知难而退，纷纷上演逃离莫斯科的好戏。
华为看准这是绝处逢生的良机，趁低入市，四处谋篇布局，苦心经营，终于守得云开见月明。
普京新政，俄罗斯经济复苏，华为人的良苦用心感动了“土豆加牛肉”，终于如愿以偿地搭上了俄罗斯政府新一轮采购计划的头班车。
2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同。
2002年底，华为又取得了3797公里的超长距离320G的从圣彼德堡到莫斯科国家光传输干线的订单。
2003年华为在独联体国家的销售额一举超过3亿美元，令业界国际巨头称羡不已。
俄罗斯的初战告捷，令华为人信心倍增，接下来的国际化道路更是风生水起。
面对欧美市场的垄断壁垒，华为又有“破局之计”，那就是借船出海，积极寻求与国际通信巨头市场合作，方式包括成立合资公司和共同研发等。
截至目前，华为已经与3Com、西门子、NEC、松下、TI、英特尔、摩托罗拉、朗讯、SUN、IBM多家公司开展多方面的研发和市场合作。
与NEC、松下合资成立宇梦公司，与西门子成立了TD-SCDMA合资企业。
2004年是华为国际化征程中具有里程碑意义的一年。
2月，华为获准为雅典奥运会提供全套的GSM设备系统；3月25日，华为在英国设立欧洲地区总部；6月份，华为光网络全球市场份额跨杆似的撇开了朗讯和北电，直逼阿尔卡特；7月28日，思科华为案的平局，让只是称雄国内的华为因祸得福，在国际上一鸣惊人，从而获得在国际市场上驰骋的自由。
据国外的市场调查公司RHK的调查报告，华为产品目前在全球市场份额，NGN和交换机排名第一；ADSL宽带排名第二；光网络和综合接入网排名第三。
华为3G已经跻身全球第一阵营，率先在阿联酋、马来西亚、毛里求斯实现商用，突破欧洲市场，承建荷兰3G 网络。
引人注目的是，去年华为的业务范围覆盖了90多个国家和地区
的300多家运营商，不仅在发展中国家市场一路凯歌，在发达国家市场也不断攻城掠地。
世界电信运营商前50强中，华为已经进入22个，华为作为国际化企业已初具雏形.
技术战略:站在巨人肩上
华为深知，在高科技领域，拥有自己的核心技术，才是拥有在国际市场上纵横驰骋的“杀手锏”。
为此，十几年如一日，华为一直拿出销售收入的10%作为研发投入，投入强度之高，当属中国公司之最。
华为年度专利申请量突破2000件，累计超过7000件，专利之多，高居国内企业榜首。
让华为人引以自豪的是，华为4年内五获国家科技进步奖。
牛顿有句名言：我之所以伟大，是因为站在巨人肩上。
陈珠芳说:华为的成功得益于此，华为非常注重技术积累,在华为,不作重复的发明,不犯重复的错误，华为时刻盯紧世界通信产业最新科技成果,充分利用人类的知识存量为社会创造新的价值。
华为在技术上坚持韬光养晦，尊重别人的知识产权,坚持合理地向西方跨国公司购买专利。
她同时坦言：华为在应用技术方面已走到世界前列，但基础研究仍然十分薄弱，在国内目前也只能领先半步。
为了保证企业在核心领域的可持续发展，华为强调与全球同行在
技术、制造和市场开发领域的合作，先后与德州仪器、IBM、摩托罗拉、朗讯、英特尔、SUN等知名公司展开合作，从全球视野来吸收先进技术和管理实践。
华为自己独立研发的特定用途集成电路跻身全球的前列，出品的通讯产品都基于自己研发的有自主知识产权的产品，能够从发端到终端、从单个芯片到通讯网络，全面呼应顾客的需求。
除了采取合作方式来保持技术的先进性外，华为还干脆将研究所搬到了国外。
美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩、俄罗斯莫斯科均设有华为的海外研究所。
文化战略:削足适履
华为的员工在派驻所在国之前都会接受相关培训，培训所在国的历史文化和风土人情，那只是得之皮毛，不同的文化、价值观、宗教和生活习惯给华为人带来的是“水土不服”。
了解的浅薄，沟通的障碍，认识的误区往往让初临异国他乡的华为人倍感沮丧。
记得海尔总裁张瑞敏曾说过一句话:不能改变大环境就改变小环境,什么也改变不了就改变你自己。
陈珠芳也形象地将华为的国际化文化战略比喻为“削足适履”，改变自己，与对方融为一体，虽然有阵痛，但阵痛过后就是和谐。
陈珠芳将这种策略归纳为从僵化、优化再到固化，循序渐进。
通俗地说，就是先被动地适应，被动地服从，然后再改良，再形成统一的规范。
陈珠芬说,华为就是通过推动职业经理人的整体素
养来解决文化上差异。
华为在世界各地聘用来自不同民族不同地区的员工，如何让他们水乳交融，相得益彰，那就是充分吸取跨国公司管理文化的精华。
华为时刻寻求东西方文化的最佳结合点，扬长避短，打造独具一格充满活力的企业文化。
华为的企业文化既弥漫西方跨国企业的味道，又充满中国传统文化的神韵，那就是热情地专注于为客户创造最大价值，创造卓越，鄙视官僚主义，尊重智力资本。
在华为,所有的任职岗位都有资格认证,不论搞软件研发,还是市场开拓,不论从事管理,还是当秘书,都通过不同的指标体系确立不同的级别。
陈珠芳介绍说，在华为，仅秘书职位就有5个级别，每个员工都有权力设计自己的未来。
一个企业,如果员工的职业生涯靠人事部门来设计是靠不住的，华为的持续发展最终体现为以人为本。
任正非经常引用“得人心者得天下”这一名言，所以华为特别强调预期管理，即通过投资员工的未来,公司获得自己的未来。