绩效管理系统解决方案共46页
薪酬体系介绍PPT课件PPT83页
2024/3/19
7 第8页，共83页。
薪酬理念（续）
How:我们如何支付？用什么样的支付方式
n Direct Compensation直接薪酬:
1、固定薪酬：基本工资+（津贴）
2、变动薪酬：
短期激励或奖金（与业绩相联系） 长期激励(略）
n Indirect Compensation间接薪酬：
1、福利
人际关系
职位评估及级别 认识各岗位的价值对比
17
第18页，共83页。
职位分析的方法（略）
2024/3/19
访谈法 观察法 工作日志法 调查问卷（附件1）
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职位分析的项目
主要应负职责 影响范围
影响程度
授权程度
面对问题复杂度
事业环境复杂度 工作场所 工作关系范围 工作关系程度 工作知识与技能
薪酬理念（续）
What:我们支付什么？付酬的因素是什么？
nOrganizational Objectives 组织的目标（关键业绩指标） nDepartmental/Team Objective部门/团队目标 nPersonal Objective个人目标 nRole Requirements职位要求（职位所要求的知识、经验、技能等） nPersonal Development个人发展（教育、培训和发展）
职位说明书
对职位的任务和性质加以说明 明确职位的职责
明确工作权限和责任大小 明确对任职者的要求
任职者与上级的沟通、达成一致、
承诺过程
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职位说明书是人力资源管理的基础
招聘—— 新设职位设置岗位的必要性，人员编制的
提升信息化建设和管理工作绩效管理分析(ppt 43页)
• 行业供应链电子集成
• 远程协同工作
• 先进的开发工具和技术
• 应用集成技术
•… • 面向对象的数据库技术
• 海量存储、网络存储
• 分布式异构数据库互联
存储
• IP存储：iSCSI技术
• 光存储技术
• 高可用性存储管理
• 职能存储管理
• 多媒体数据库
| Energy, Utilities & Chemicals Global Sector |
我们在某些业务或管理上的理解和 认识比相关部门还超前，但在建议 上系统时得不到他们认同和支持
总体架构设计 公司战略和发展理解 公司组织和流程发展理解 应用系统架构设计 数据架构设计 基础设施架构设计 安全体系架构设计 IT组织和管理体系 实施步骤和计划 IT规范和标准 人员技能 内部沟通 | Energy, Utilities & Chemicals Global Sector |
IT组织管理体系
• IT组织定位和结构 • IT管理体系和流程 • IT人员技能发展
| Energy, Utilities & Chemicals Global Sector | 能源 、电力和化工部门
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凯捷应用全球领先的IAF综合架构框架进行IT现状和目标构架分析设计
IAF综合架构框架 – 用来描述企业IT架构的一个出色的 架构模型；用于现状和目标的架构 分析和描述
• 改善沟通 （用户
和领导）
•IT与公司战略和发展的关系 •IT发展战略和定位 •明确组织管理体系保障方案
方法和技能转移
(请专业机构协助时）
•规划分析设计方法 •最佳实践 •沟通和项目管理方法
| Energy, Utilities & Chemicals Global Sector | 能源 、电力和化工部门
比亚迪绩效管理
比亚迪绩效管理(总62页)本页仅作为文档封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March比亚迪绩效管理级管理人员绩效考核制度D、E、F、G公司第一章人力资源是人类进行生产或提供服务，推动整个经济和社会发展的劳动者各种能力的总称。
企业人力资源是推动整个企业发展的劳动人力资源考核则是决定员工个人发展和企业管理职位者能力的总和，配置的直接依据，决定着企业和员工的共命运。
一、宗旨和目的使之能够更有效地实主动性和创造性，为了充分发挥员工的积极性、科学地进行公司建立了管理人员纯净考核体系，现组织和个人目标，员工的绩效考核，根据考核结果对员工实行动态管理，完成晋升、调动、奖惩等工作。
二、原则坚决避免人事管理考勤而不用、公开，公正、人力资源考核强调公平、用而不考的弊端和凭关系、凭资历等严重挫伤员工积极性的现象发生。
三、依据和基础，明确每项个岗位的职责范围、工作程序及能、建立《岗位说明书》1 激励员工在干好本职工作的同时确立每个岗位的提升空间，力要求，努力提高自身素质，客观的依据和标准。
晋升提供科学、为员工考核、规范工作流程，详述每个岗位的工作内容，，《工作指导手册》建立、2 保证员工调节器动时工作的顺利交接。
《工作指导手册》，、每位员工都有责任和义务编写《岗位说明书》3可以视各岗位情况由部门主管要求编写。
《工作指导手册》由该岗位员工编写草稿，与直接、《岗位说明书》、4上级、部门负责人及人事部共同讲座定稿，在人事部门统一保存。
四、考核层次及方式、月度考核：直接上下级之间每个月可采用面谈、邮件、电话、书1 面等形式沟通工作情况，月初由上级确定下级的上个月绩效奖。
2、季度考核：直接上下级之间每个季度可采用面谈、邮件、电话、书面等形式沟通工作情况，由上级确定下级的上个季度的绩效奖。
、年度考核：每年年底部门要对员工进行一个总体考核，采用统一3 级管理人员做总结评D、E、F、G的书面形式，由部门主管对该部门价。
精益运营(doc46页)
第1讲推行JIT的必要性【本讲重点】工厂中常见的八大浪费什么是JIT生产方式第一节工厂中常见的八大浪费浪费的定义在JIT生产方式中，浪费的含义与社会上通常所说的浪费有所区别。
对于JIT来讲，凡是超出增加产品价值所绝对必须的最少量的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。
因此，JIT生产方式所讲的浪费不仅仅是指不增加价值的活动，还包括所用资源超过“绝对最少”界限的活动。
各种各样的浪费现象在很多尚未实行5Ｓ活动的企业中普遍存在，如表1－1所示。
为了杜绝工厂中的浪费现象，首先需要发现不合理的地方，然后才是想办法解决问题，这就需要推行5Ｓ、JIT等较为先进的管理方法。
浪费表现危害成员仪容不整有损企业形象，影响士气，易生危险，不易识别设备布置不合理半成品数目大，增加搬运，无效作业设备保养不当易生故障，增加修理成本，影响品质物品随意摆放易混料，寻找费时间，易成呆料通道不畅作业不畅，易生危险，增加搬运常见的八大浪费在工厂中最为常见的浪费主要有八大类，分别是：不良、修理的浪费，过分加工的浪费，动作的浪费，搬运的浪费，库存的浪费，制造过多?过早的浪费，等待的浪费和管理的浪费。
下面具体分析各类浪费现象。
1．不良、修理的浪费所谓不良、修理的浪费，指的是由于工厂内出现不良品，需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费，以及由此造成的相关损失。
这类浪费具体包括：材料的损失、不良品变成废品；设备、人员和工时的损失；额外的修复、鉴别、追加检查的损失；有时需要降价处理产品，或者由于耽误出货而导致工厂信誉的下降。
2．加工的浪费加工的浪费也叫过分加工的浪费，主要包含两层含义：第一是多余的加工和过分精确的加工，例如实际加工精度过高造成资源浪费；第二是需要多余的作业时间和辅助设备，还要增加生产用电、气压、油等能源的浪费，另外还增加了管理的工时。
3．动作的浪费动作的浪费现象在很多企业的生产线中都存在，常见的动作浪费主要有以下12种：两手空闲、单手空闲、作业动作突然停止、作业动作过大、左右手交换、步行过多、转身的角度太大，移动中变换“状态”、不明技巧、伸背动作、弯腰动作以及重复动作和不必要的动作等，这些动作的浪费造成了时间和体力上的不必要消耗。
绩效考核激励体系(PPT46页)
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做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2 020年1 1月下 午7时10 分20.1 1.1919:10November 19, 2020
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时间是人类发展的空间。2020年11月1 9日星 期四7时 10分28 秒19:1 0:2819 November 2020
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科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。下午7 时10分 28秒下 午7时1 0分19:10:2820 .11.19
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安全在于心细，事故出在麻痹。20.11. 1920.1 1.1919:10:2819 :10:28 November 19, 2020
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加强自身建设，增强个人的休养。202 0年11 月19日 下午7时 10分20 .11.192 0.11.19
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扩展市场，开发未来，实现现在。202 0年11 月19日 星期四 下午7时 10分28 秒19:1 0:2820. 11.19
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天生我材必有用，千金散尽还复来。1 9:10:28 19:10:2 819:10 11/19/2 020 7:10:28 PM
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安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.1919 :10:281 9:10No v-2019 -Nov-2 0
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得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。19:10:2819:1 0:2819:10Thur sday , November 19, 2020
三.绩效考核结果的十种运用技巧
三.绩效考核结果的十种运用技巧
三.绩效考核结果的十种运用技巧
三.绩效考核结果的十种运用技巧
三.绩效考核结果的十种运用技巧
三.绩效考核结果的十种运用技巧
绩效评价培训讲义(PPT 46页)
绩效结果
书面报告于7月1日完 成；除一次以外，其余 所有口头宣讲均于8月 31日以前完成。由于 与休假时间发生了不可 避免的冲突，所以最终 报告直到9月15日才完 成；员工对此次口头宣 讲的平均评价分数为 3.4分，超过了最低期 望值。
FANG
FANG
评价方法----量表法
确定组织目标
确定部门目标 在部门范围内讨论部门目
D 比较差
FANG
评价方法----比较法
强制分配法
评价分数比例分配表
部门绩效评
部门内员工绩效评价分数
价分数
5
4
3
2
1
5
15% 40% 不限 不限 不限
4
10% 35% 不限 不限 不限
3
5% 30% 65% 不限 不限
2
0% 20% 60% 不限 不限
FANG
1
0% 10% 45% 20% 不限
评价方法----量表法
FANG
评价方法----比较法
顺序 1 2 3 4 5
顺序 1 2 3 3
等级 最好 较好 一般 较差 最差
等级 最好 较好 一般 差
员工姓名 王_____ 钱_____ 赵_____ 张_____ 李_____
员工姓名 王_____ 钱_____ 赵_____ 张_____
评价方法----比较法
晕轮效应 逻辑误差 宽大化倾向 严格化倾向 中心化倾向 首因效应 近因效应 评价者个人偏见 溢出效应
避免评价者误区的方法
避免晕轮效应、逻辑误差
避免宽大化倾向及中心化 倾向
避免宽大化倾向、严格化 倾向和中心化倾向
避免宽大化倾向和中心化 倾向
避免宽大化倾向和中心化 倾向的发生
论服装行业PDS绩效发展系统(ppt 77页)
个人绩效计划
个人绩效计划的目标设定原则
具体的
Specific
可衡量的
可实现的 相关的 有时限的
Measurable Achievable Relevant Time-Bound
31
个人绩效计划
如何准备个人绩效计划？
准备设定以下几类目标： 业务目标（与业务策略有关） 人员发展目标（如果您负责管理人员） 个人发展目标（基于业务优先发展任务确定的
优秀 (Excellent) 有重大贡献者。工作表现经常超出其 工作目标所期望的要求，员工对目标 能有效地作出反应，并根据情况予以 调整，是团队中强而有力的贡献者。
13
绩效评估等级定义
需改进
（Some Improvement Required） 工作必须得到改进，因为雇员的绩效不稳定， 他或她达到工作要求或实现预定目标的能力 不稳定。该等级适用于已取得工作结果，但 其行为表现无法达到公司的要求。应对此类 别的雇员制定绩效改进计划，并加速回顾周 期，以提高绩效。
行市场调研。
而非成果
测试市场。
42
目标设定原则 – 具体的
目标要具体
具体阐述您要做什么。这也有助于使您 的目标具有可衡量性。请遵循以下方针： 具体说明您要实现的工作成果
避免使用含糊和概括性的陈述，如“提
高餐厅的工作效率”。 应提出为实现目标所必须满足的全部条 件。例如，列出您需要的所有工具或资 源。
21
PDS Timeline: 年中回顾
经理 & 雇员 • 年中回顾 • 更新绩效计划 或 • 个人发展计划
22
PDS Timeline: 上年度绩效回顾的程序
经理 & 雇员 • 评估上年度绩效表现
执行手册(PPT 46页)
及七种表现形式加以考虑
5
不断改进
员工参与
标准化
缩短制 造周期
6
内建质量
7
工段/班组使命（在工段GMS墙） 安全：确保全年安全无事故 人员：合理安排岗位培训及轮岗实践 质量：确保无外审不符合项 响应：确保按时完成产量 成本：合理运用非计划加班及辅料 班组使命 1、最新安全事故报告（在工段GMS墙） 以最新安全事故报告内容为准 2、班前会安全主题及质量主题（在班前会记录本） 以当天班前会记录为准
15
7 种浪费
（1）等待的浪费：由于生产原料供应 中断、作业不平衡和生产计划安排不当 等原因造成的无事可做的等待
（2）搬运的浪费：具体表现为放置、
堆积、移动、整列等动作浪费，由 （3）纠正过失型浪费
此而带来物品移动所需空间的浪费、 由于工厂内出现不良品，需要进
时间的浪费和人力工具的占用等不 行处置的时间、人力、物力上的
1.确保公司有关健康和安全等规章制度及各体系在本辖区的贯彻 2.制定班组的目标和计划，协调班组内外各种资源，确保完成班组的业 务计划 3.制定组员个人发展计划，指导和培训组员，实行绩效管理 4.控制本班组各项预算并监控成本 5. 对生产及支持系统的不断改进提出合理化建议，并支持实施改进 6. 处理班组内突发事件
质量 需要在整个生产过程中加以考虑，并采取切实有效的 措施。加强对供货商的质量评审，使供货产品质量完
全符合产品和客户要求。
1.原材料/内部剩余料是否按照要求发送/存放？
2.零件是否按照FIFO/批次投入使用？零件是否注意防损防污防锈？
人力资源管理实用绩效飞轮李践
分公司目标管理办法１、会议时间：每周一下午1:00-4:30、周二上午9:00-12:00周业绩汇报会议；每月第一周周目标会议和月目标会议同时举行。２、会议方式：主要以电话会议为住，可以实现视频的以视频会议为主。３、参会人：集团副总裁、各分公司总经理或销售副总经理４、会议时间安排表（略）
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公司目标
部门目标
部门目标
部门目标
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没绩效=无效
第14页/共88页
设定目标时要考虑利益共享
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绩效管理不是牺牲员工的利益而满足团队的绩效
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分公司目标管理办法一、适用范围 本办法适用于集团及下属所有分公司二、目标设定流程（一）Ａcheivement Target (要达到的目标） ◇年度销售合同目标 ◇年度毛利目标 ◇年度回收款目标 ◇将目标分解到季度、月、周、天
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凡是客户赞同的坚决赞同凡是客户反对的坚决反对
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让不成功的员工成功让成功的员工更成功
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促销激励A、捆绑销售的提高奖励比例B、积压商品销售的提高奖励比例C、在规定一个月的时间内销售的提高奖励比例D、促销期内销售的提高奖励比例
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流动红旗Ａ、每月业绩第一名部门获奖金1000元，保留红旗一个月。Ｂ、每年业绩（回收款）前三名可在红旗上签名留念Ｃ、公司表彰大会Ｄ、成功经验交流
三新：开发新产品开发新客户开发新区域
第二步 找到完成目标的措施和方法
第43页/共88页
二改：改良老产品改良老客户
第44页/共88页
基辛格是我们的客户吗？
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张伟强绩效PPT学习教案
第55页/共81页
二、绩效信息的记录与收集
记录：指将员工的有关绩效信息记录（统计）下来； 收集：指专门性、针对性地汇总、收集相关员工的有关
绩效信息
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绩效信息记录与收集的方式
提醒
数 据： 统计报表 关键事例： 绩效信息记录表 其它文档： 谈话记录或会议纪要等
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第二节 绩效管理系统与循环流程 一、绩效管理系统的内涵
企业开始着眼于构建 “绩效管理系统”
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1. 绩效管理系统的循环流程环节
一般来说，绩效管理系统有四个基本构件:
（1）绩效计划 （2）绩效实施与管理 （3）绩效考评 （4）绩效反馈
共同目标是 提高绩效
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Performance Management (PM) is a continuous process of identifying, measuring, and developing the performance of individual and teams and aligning performance with the strategic goals of the organization.
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案例分析： 英格索兰公司平衡计分卡应用（部分）
第32页/共81页
企业协同效应
公司价值定位（目标）
公司计分卡
公司行动方案
财务 客户 内部流程 学习与成长
● ·增加股东价值
○ ·提供领先的客户导向解决方案 ○ ·以创新推动有力的增长
·以客户/用户亲密度驱动需求 ·推动优异运作
时间管理-高绩效经理的行为特点(PPT 46页)
如何克服拖延？
为什么会拖延？ 如何克服拖延？
直接面对，不要逃避—迈出第一步 想象一下，提前完成后心理多爽 Salami Technique---大工作化为小工作 自我激励 不必追求完美 包出去
3）减少干扰，学会说“不”
干扰是不可避免的 尽量减少干扰 计划时间要留有余地 学会说“不” 文档归类、信息归一
时间管理
——高绩效经理的行为特点
华为技术公司 员工培训中心 2003年7月
课程目的
认识时间管理的重要性 识别导致时间浪费的因素 掌握时间管理的原则与应用技巧
课程大纲
时间与时间管理 浪费时间的五大因素 时间管理的原则与应用
一、时间与时间管理
什么是时间？
时间是物质运动的顺序性和持续性 其特点是一维性，是一种特殊的资源
这项任务是否既
重要又紧迫
是否今天就需
否
是
要完成？
立即行动
考
否
是
A型
虑 一
这项任务是否重要 但不紧迫，或紧迫
这项任务是否有 最后期限？
留出时间来完成
项
但不重要
否
是
B型
任
否
是
制定可行的期限
务
B型
的
这项任务是否日
这项任务能否助
优
常性的？
你更有效地工作？
分出时间来完成
先
否
是
否
是
C型
程
度
这项任务是否必要？
否
4）有效委派，节省时间
1、合理委派任务节省时间 2、要跟进与反馈 3、指示要明确，最好让他复述一遍 4、注重结果，而不是过程 5、责任要分清，全面责任由你来承担 6、加强考核，鼓励要慷慨，批评要适度
医院精细化绩效管理四川大学华西医院张捷
绩效管理的概念第 2页绩效体系构建绩效管理（ Performance Management ）是一种涉及经营运作各个层面，并且直接或间接影响成本、质量、经济效益指标的管理机制在进行绩效管理工作时，“Performance”更适宜理解为具体的行为过程，以及这些行为所达到的结果。
绩效=结果+过程绩效管理的概念第 3页绩效体系构建内容绩效管理(Performance Management)绩效考核(Performance Appraisal)关注点结果和过程结果着眼点事前沟通、事中控制、事后提高事后时间维度过去、现在、未来过去管理重点控制与激励控制沟通与参与全面沟通、全体参与上级控制、下级服从表现形式齐心协力秋后算帐绩效管理流程第 4页绩效体系构建建立目标（战略、学科）资源配置（人、财、物）分析改进（质效、优化）总结与激励（公益、服务）关键绩效指标建立第 5页绩效体系构建第 6页科室绩效评价医疗质量指标——xx科室说明：项目本月上月差异（%）去年同期差异（%）备注病历管理病历及时归档率 病历编码率 病历编码正确率 处方质量处方合格率 院感手卫生依从性 手卫生正确率 多重耐药菌培养阳性密度 传染病报告传染病疫情迟报数 传染病疫情报告正确率 第 7页科室绩效评价医院财政补助收入科教项目收入其他收入医疗收入门诊住院基本支出补助收入项目支出补助收入设备基建重点学科政策性亏损离退休诊察收入检查收入化验收入治疗收入手术收入卫生材料药品收入药事服务费其他收入挂号床位培训收入租金收入食堂收入投资收益财产物资盘盈收入捐赠收入护理收入公共卫生按来源第 8页科室绩效评价ABAB激励体系倒置第 9页科室绩效评价项目付费打包付费监 管监管重心前移监管重心后移医生病人监 管科室绩效评价第 10页“医、护、麻、管一体化”管理模式护理手术室护理管理工作日间手术预约、健康宣教、术前、术后管理；出院病人随访、伤口护理日间手术麻醉麻醉门诊：病人看诊；手术麻醉：日间手术病人手术麻醉医生外科手术医生：病人看诊、手术等为核心；全科医生：管理病人日间手术流程优化、改进；日间手术管理模式调整；工作量、绩效评价；社区工作开展、管理。
服装企业薪酬及绩效管理体系方案(ppt 46页)
确 定 任 务 衡 量 标 准
计 划 面 谈 和 确 认
1. 确定下属组织或人员的工作计划与任务 2. 面谈并确认计划和任务 3. 填写工作任务沟通表
在考核期内，被考核组织或人员按照确定的计划任务书开展工作， 直接上级实施监督与指导——
任务执行
考核组织或人员按照本考核期的工作计划开展工作， 达到工作目标。
考 核 结 果 审 核
考 核 结 果 沟通 确 认
公司年度目标
公司季度目标
部门季度任务/目标
+
+周边绩效
员工季度任务/目标
季度绩效工资发放
部门经理 员工
公司年度目标 公司季度目标 部门月度任务/目标 员工任务/目标
季度绩效工资发放 公司高层 部门经理 员工
公司年度目标
+ 管理绩效
公司季度目标
明 确 计 划 工 作 目 标
确 定 工 作 目 标 权 重
确 定 重 要 工 作 任 务
确 定 任 务 衡 量 标 准
计 划 面 谈 和 确 认
1. 本考核期内，组织工作目标是什么？ 2. 组织有哪些工作任务？ 3. 本考核期内，组织内个人的工作目标是什么？ 4. 个人有哪些工作任务？
明 确 计 划 工 作 目 标
考核对象 考核内容
员工
部门长
副总、 副书记
职能部门 业务部门
任务绩效
月度
半年度
年度
半年度 半年度
周边绩效
季度
半年度
半年度
管理绩效
半年度
年度
•C （4-6） 可接受，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通 常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客 户的不满意。
信用管理绩效评价管理39页PPT
第十二页，编辑于星期一：二十点 三十九分。
期间平均法计算收账期
上半年的天数=31+ 29+ 31+ 30+ 31+ 30 =182 DSO =1170000 X182/3318000 =64（ 天）
同样可算出企业在4-6月份的收账期为56天 分析结果：企业赊销有所改进
第十三页，编辑于星期一：二十点 三十九分。
第二十三页，编辑于星期一：二十点 三十九分。
任务二
调整信用管理政策
第二十四页，编辑于星期一：二十点 三十九分。
讨论
天宝公司是一家拥有近亿元资产的民营企业，前几年发展迅速，公司规模不断 扩大，在同行业中处于中等地位。但最近两年公司产品面临的市场竞争越来越 激烈，公司出现了销售量增长缓慢，应收账款回收困难，营运资金不足等问题 ，严重影响了公司的进一步发展。为此，公司总经理孙强召开了总经理办公会 议分析原因并商讨对策。大家认为，造成目前公司这种状况的主要原因除了市 场等一些客观原因外，还有企业自身方面的因素，特别是企业原来的信用政策 存在一定问题，需要根据目前市场情况作出适当调整。
第十页，编辑于星期一：二十点 三十九分。
收账期DSO
定义：企业从取得应收账款的权利到收回 款项、转换为现金所需要的时间
收账期越短，表示应收账款流通速度越快 通过收账期的分析，可判断出应收账款数
量变化的原因，也反映了企业应收账款管 理的效率。是目前应用最广泛的指标 期间平均法计算收账期=期末应收账款余 额X这一时期的天数/这一时期的销售额
2.可通过每阶段应收账 款的比例，发现拖欠的 原因和解决方法
收账期的数据存在误差
第十六页，编辑于星期一：二十点 三十九分。
操练：某企业2005年6月采用新的赊销政策 后,12月份统计企业的销售的情况如下表所
管理变革和创新共46页文档
企业的流程优化
1、核心业务流程—对公司的战略意图起决 定性作用的流程；
2、主营业务流程—对公司主要运营系统起 主导作用的流程；
3、日常业务流程—公司运营系统中的所有 具体的工作流程。
3级流程清单（示例）
一级流程
二级流程
三级流程
营销管理流程 营销计划制定流程
市场研究流程
广告效果评估流程
产品定价流程
管理变革和创新
11、获得的成功越大，就越令人高兴 。野心 是使人 勤奋的 原因， 节制使 人枯萎 。 12、不问收获，只问耕耘。如同种树 ，先有 根茎， 再有枝 叶，尔 后花实 ，好好 劳动， 不要想 太多， 那样只 会使人 胆孝懒 惰，因 为不实 践，甚 至不接 触社会 ，难道 你是野 人。(名 言网) 13、不怕，不悔(虽然只有四个字，但 常看常 新。 14、我在心里默默地为每一个人祝福 。我爱 自己， 我用清 洁与节 制来珍 惜我的 身体， 我用智 慧和知 识充实 我的头 脑。 15、这世上的一切都借希望而完成。 农夫不 会播下 一粒玉 米，如 果他不 曾希望 它长成 种籽； 单身汉 不会娶 妻，如 果他不 曾希望 有小孩 ；商人 或手艺 人不会 工作， 如果他 不曾希 望因此 而有收 益。-- 马钉路 德。
供 应
供应商选择流程
链
原料采购 流程
供应商评估流程
质量投诉 流程
生产工艺 工艺流程1
生产工艺 工艺流程2
质量管理流程
质 量
质量体系策划流程
原料检验流程
过程检验流程
过程控制流程
产品检验流程
仓储管理流程
仓
储
原料入库流程
原料库存流程
原料出库流程
成品入库流程
营销