管理学 第九章 组织结构设计
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
影响分权程度的因素有： 1．决策的代价 2．政策的一致性。 3．组织的规模 4．组织的成长。 5．管理哲学 6．人才的数量和素质。 7．控制的可能性 8．职能领域。
三、授权
分权一般是组织最高管理层的职责，授权则是各个层 次的管理者都应掌握的一门艺术；分权是授权的基础，授 权以分权为前提。 （一）授权的意义 管理者授权的意义在于： 1.管理人员可以从日常事务中解脱出来，专心处理重 大问题。 2.可以提高下属的工作积极性，增强其责任心，并增 进工作效率。 3.可以增长下属的才干，有利于管理人员的培养。 4.可以充分发挥下属的专长，以补救授权者自身才能 的不足。
（二）授权的过程
授权是指管理者将份内的某些工作托付 给下属(或他人)代为履行，并授予被托付人 完成工作所必要的权力，使被托付人有相当 的自主权、行动权。授权的含义包括以下三 点： 1．分派任务。 2．授予权力。 3．明确责任
(三)授权的原则
为使授权行为达到良好的效果，需要灵 活掌握以下原则： 1．重要原则。 2．明责原则。 3．适度原则。 4．不可越级授权。
四、组织结构的网络化趋势
随着市场竞争的日趋激烈，越来越多的大 公司认识到，庞大的规模和臃肿的机构设臵不 利于企业的竞争力的提高。因此，许多大公司 在大量裁员、精简机构和缩小经营范围的基础 上，对企业的组织结构进行重新构造，突破层 级制组织类型的纵向一体化的特点，组建了由 小型、自主和创新的经营单元构成的以横向一 体化为特征的网络制组织形式。企业组织结构 的网络化，具有两个根本特点：一是用特殊的 市场手段代替行政手段来联结各个经营单位之 间及其与公司总部之间的关系，二是在组织结 构网络化的基础上形成了强大的虚拟功能。
第五节 组织结构发展的趋势
进入八十年代以来，在全球化、市场 化和信息化三大时代大潮的背景下，组织 环境一方面呈现出复杂多变的发展趋势， 另一方面又对组织应付这种趋势提供了一 定的技术工具。组织结构总的发展趋势表 现出非层级制的趋势，具体表现为扁平化、 柔性化、分立化和网络化四个基本趋势。
一、组织结构的扁平化趋势
划分部门的常用方法有以下几种： 1．人数部门化 2．时间部门化 3．职能部门化 4．工艺部门化 5．产品部门化 6．区域部门化 7．顾客部门化
第四节 组织的职权体系设计
一、职权 （一）职权的来源 权力是指影响他人或组织行为的能力。职权则 是来源于组织中职位的权力。 1．职权的来源 古典管理理论认为，职权来源于一个人在组织 中的地位，即职权是沿着组织的指挥命令系统从上 至下授予下来的。随着组织层次的降低，职权的范 围逐渐变窄。职权的终极来源是组织的所有者，所 有者将经营管理权授予董事会，董事会再把部分职 权授予总经理，以此类推，层层下授，其结果使得 低层次管理者的职权要比其上司的职权要小。
（三）正确处理三种职权的关系 1.确保直线职权的有效运用 确保直线职权的有效运用，应注意两点：直线主管 必须保持独立的思考和决断能力，不能为参谋所左右， 参谋应多谋，直线应善断；直线主管必须对计划的实施 负主要责任，参谋部门只提出计划或建议，直线部门必 须做出采纳这项计划的决定，并对实施的成果负主要责 任。 2．注意发挥参谋职权的作用 参谋人员多是某一方面的专家，应当让他们根据客 观情况提建议，而不应该左右他们的建议。 3．适当限制职能职权 限制职能职权的使用要注意以下两点：一要限制职 能职权的使用范围，二要限制级别。
Baidu Nhomakorabea
2．影响管理职权有效性的因素 限制管理职权有效性的因素主要有： ①上级的职权。 ②交叉的职权。 ③下级的个人权力。 (二)职权的类型 1．直线职权。直线职权是一种完整的职权， 拥有直线职权的人有权作出决策，有权进行指挥， 有权发布命令。 2．参谋职权。参谋职权是一种有限度的、不 完整的职权。 3．职能职权。职能职权是某职位或某部门所 拥有的原属于直线主管的那部分权力，这部分职权 大多由业务或参谋部门的负责人来行使。
第三节 组织的横向结构设计
一、部门的含义 部门是指组织中主管人员为完成规定任 务有权管辖的一个特殊的领域。部门化是 指将工作和人员组合成可以管理的单位的 过程。 二、划分部门的原则 1.部门力求维持最少 2.组织结构应具有弹性 3.确保组织目标的实现 4.检查部门与业务部门分设。
三、划分部门的方法
表9—1影响管理幅度的主要因素及重要程度
一 等级
二
三
四
五
影响因素
职能相似性 地区相似性 职能复杂性 指导与控制工作量 计划工作量 协调工作量 很相似 1 很近 1 很简单 2 很小 3 很小 2 很小 2 较相似 2 较近 2 较简单 4 较小 6 较小 4 较小 4 一般 3 一般 3 一般 6 一般 9 一般 6 一般 6 较不相似4 很不相似5 较远 4 较复杂 8 较大 12 较大 8 较大 8 很远 5 很复杂 10 很大 15 很大 10 很大 10
经济管理类专业主干课程
管理学
主讲：
第九章
组织结构设计
第九章
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节
组织结构设计
组织结构设计的程序和内容 组织的纵向结构设计 组织的横向结构设计 组织的职权体系设计 组织结构发展的趋势
学习本章的目的和要求
通过本章学习，掌握组织设计的意义、 程序和内容，了解组织结构的发展趋势。
20世纪90年代初期，西方出现了一场声势 浩大的“企业再造”运动，核心思想是把原来 的金字塔型的组织结构扁平化。 组织结构的扁平化是为了适应组织环境日 益复杂多变所提出的挑战。它的顺畅运作需要 具备两个重要条件：一是现代信息处理和传输 技术的巨大进步，能够对大量复杂信息进行快 捷而及时的处理和传输，致使多数中间组织失 去存在的必要。二是组织成员的独立工作能力 大大提高，管理者向员工大量授权，组建各种 工作团队，员工承担较大的责任，普通员工与 管理者、下级管理者和上级管理者之间的关系 由传统的被动执行者和发号施令者的关系转变 为一种新型的团队成员之间的关系。
二、集权与分权
(一)集权与分权的含义 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一 定程度的集中；与此相对应，分权是指决策权在 组织系统中较低层次的一定程度的分散。 (二)衡量集权和分权程度的标志 衡量分权程度的标志主要有四个： 1．决策的数量 2．决策的范围 3．决策的重要性 4．决策的审核
(三)影响分权程度的因素
A
B C D
直接的单一关系：AB AC AD 直接的多数关系: ABC ABD ABCD ACB ACD ACBD ADB ADC ADBC 交叉关系 : BC CD BD CB DC DB
2.变量依据法 变量依据法是美国洛克希德导弹与航空 公司研究出的一种方法。该方法是通过找 出影响中层管理人员管理宽度的六个关键 变量，把这些变量按困难程度排成五级， 并加权使之反映重要程度，最后加以修正， 提出建议的管辖人数标准值。见表9—1和 9—2所示。这种定量地、综合地研究影响 管理宽度的关键因素，为我们确定适当宽 度指明了方向。
思考题：
1.怎样设计组织结构？ 2.什么是有效管理幅度？影响管理 幅度的因素有哪些？ 3.如何进行部门划分？ 4.什么是职权？职权有哪些类型？ 如何处理各类职权的关系？ 5.现代组织结构的发展有哪些趋势？
• 再见!
表9—2
推荐管理幅度
建议标准管理幅度 权数总和 40～42 37～39 34～36 31～33 28～30 25～27 22～24 4～5 4～6 4～7 5～8 6～9 7～10 8～11
二、管理层次
1.管理层次与管理幅度的关系 管理幅度同管理层次成反比关系。管理幅度 越大，管理层次就越少；反之，管理幅度越小， 管理层次就越多。 2.扁平结构和直式结构 按照管理幅度和管理层次的不同，形成两种 结构：扁平结构和直式结构。 扁平结构是指管理幅度大而管理层次少的结 构。 直式结构就是管理层次多而管理幅度小的结构。
二、组织结构的柔性化趋势
组织结构柔性化的目的是使一个组织的资 源得到充分利用，增强组织对环境动态变化的 适应能力，它表现为集权和分权的统一，稳定 和变革的统一。柔性化的典型组织形式是临时 团队、工作团队、项目小组等。
三、组织结构的分立化趋势
分立化，是指从一个大公司里再分离出几 个小的公司，把公司总部与下属单位之间的内 部性的上下级关系变为外部性的公司与公司之 间的关系。分立化分为两种方式：一种方式是 横向分立，另一种方式是纵向分立 。
第二节 组织的纵向结构设计
组织的纵向结构设计，就是确定管理幅度，划分管 理层次。
一、管理幅度
管理幅度是指一名主管人员有效地管理直接下属 的人数。 （一）影响管理幅度的因素 1.职务的性质。 2.工作能力强弱。 3.工作本身的性质。 4.标准化和授权程度。 5.信息反馈情况。
（二）确定管理幅度的方法 1.格拉丘纳斯的上下级关系理论
第一节组织结构设计的程序和内容
一、组织结构设计的程序 组织结构的设计是一项复杂的系统工程，因而必须服 从科学的程序。这个程序一般包括以下几个步骤： 1.确定组织目标。 2.确定业务内容。 3.确定组织结构。 4.配备职务人员。 5.规定职责权限。 6.联成一体。
二、组织设计的内容
要使管理工作尽可能地有效，健全的组织 机构是极为必要的。因为，组织机构形成 一 种决定所有各级管理人员职责关系的模式。 一个健全的组织机构一般包括：决策子系统、 指挥子系统、参谋子系统、执行子系统、监 督子系统和反馈子系统。
三、授权
分权一般是组织最高管理层的职责，授权则是各个层 次的管理者都应掌握的一门艺术；分权是授权的基础，授 权以分权为前提。 （一）授权的意义 管理者授权的意义在于： 1.管理人员可以从日常事务中解脱出来，专心处理重 大问题。 2.可以提高下属的工作积极性，增强其责任心，并增 进工作效率。 3.可以增长下属的才干，有利于管理人员的培养。 4.可以充分发挥下属的专长，以补救授权者自身才能 的不足。
（二）授权的过程
授权是指管理者将份内的某些工作托付 给下属(或他人)代为履行，并授予被托付人 完成工作所必要的权力，使被托付人有相当 的自主权、行动权。授权的含义包括以下三 点： 1．分派任务。 2．授予权力。 3．明确责任
(三)授权的原则
为使授权行为达到良好的效果，需要灵 活掌握以下原则： 1．重要原则。 2．明责原则。 3．适度原则。 4．不可越级授权。
四、组织结构的网络化趋势
随着市场竞争的日趋激烈，越来越多的大 公司认识到，庞大的规模和臃肿的机构设臵不 利于企业的竞争力的提高。因此，许多大公司 在大量裁员、精简机构和缩小经营范围的基础 上，对企业的组织结构进行重新构造，突破层 级制组织类型的纵向一体化的特点，组建了由 小型、自主和创新的经营单元构成的以横向一 体化为特征的网络制组织形式。企业组织结构 的网络化，具有两个根本特点：一是用特殊的 市场手段代替行政手段来联结各个经营单位之 间及其与公司总部之间的关系，二是在组织结 构网络化的基础上形成了强大的虚拟功能。
第五节 组织结构发展的趋势
进入八十年代以来，在全球化、市场 化和信息化三大时代大潮的背景下，组织 环境一方面呈现出复杂多变的发展趋势， 另一方面又对组织应付这种趋势提供了一 定的技术工具。组织结构总的发展趋势表 现出非层级制的趋势，具体表现为扁平化、 柔性化、分立化和网络化四个基本趋势。
一、组织结构的扁平化趋势
划分部门的常用方法有以下几种： 1．人数部门化 2．时间部门化 3．职能部门化 4．工艺部门化 5．产品部门化 6．区域部门化 7．顾客部门化
第四节 组织的职权体系设计
一、职权 （一）职权的来源 权力是指影响他人或组织行为的能力。职权则 是来源于组织中职位的权力。 1．职权的来源 古典管理理论认为，职权来源于一个人在组织 中的地位，即职权是沿着组织的指挥命令系统从上 至下授予下来的。随着组织层次的降低，职权的范 围逐渐变窄。职权的终极来源是组织的所有者，所 有者将经营管理权授予董事会，董事会再把部分职 权授予总经理，以此类推，层层下授，其结果使得 低层次管理者的职权要比其上司的职权要小。
（三）正确处理三种职权的关系 1.确保直线职权的有效运用 确保直线职权的有效运用，应注意两点：直线主管 必须保持独立的思考和决断能力，不能为参谋所左右， 参谋应多谋，直线应善断；直线主管必须对计划的实施 负主要责任，参谋部门只提出计划或建议，直线部门必 须做出采纳这项计划的决定，并对实施的成果负主要责 任。 2．注意发挥参谋职权的作用 参谋人员多是某一方面的专家，应当让他们根据客 观情况提建议，而不应该左右他们的建议。 3．适当限制职能职权 限制职能职权的使用要注意以下两点：一要限制职 能职权的使用范围，二要限制级别。
Baidu Nhomakorabea
2．影响管理职权有效性的因素 限制管理职权有效性的因素主要有： ①上级的职权。 ②交叉的职权。 ③下级的个人权力。 (二)职权的类型 1．直线职权。直线职权是一种完整的职权， 拥有直线职权的人有权作出决策，有权进行指挥， 有权发布命令。 2．参谋职权。参谋职权是一种有限度的、不 完整的职权。 3．职能职权。职能职权是某职位或某部门所 拥有的原属于直线主管的那部分权力，这部分职权 大多由业务或参谋部门的负责人来行使。
第三节 组织的横向结构设计
一、部门的含义 部门是指组织中主管人员为完成规定任 务有权管辖的一个特殊的领域。部门化是 指将工作和人员组合成可以管理的单位的 过程。 二、划分部门的原则 1.部门力求维持最少 2.组织结构应具有弹性 3.确保组织目标的实现 4.检查部门与业务部门分设。
三、划分部门的方法
表9—1影响管理幅度的主要因素及重要程度
一 等级
二
三
四
五
影响因素
职能相似性 地区相似性 职能复杂性 指导与控制工作量 计划工作量 协调工作量 很相似 1 很近 1 很简单 2 很小 3 很小 2 很小 2 较相似 2 较近 2 较简单 4 较小 6 较小 4 较小 4 一般 3 一般 3 一般 6 一般 9 一般 6 一般 6 较不相似4 很不相似5 较远 4 较复杂 8 较大 12 较大 8 较大 8 很远 5 很复杂 10 很大 15 很大 10 很大 10
经济管理类专业主干课程
管理学
主讲：
第九章
组织结构设计
第九章
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节
组织结构设计
组织结构设计的程序和内容 组织的纵向结构设计 组织的横向结构设计 组织的职权体系设计 组织结构发展的趋势
学习本章的目的和要求
通过本章学习，掌握组织设计的意义、 程序和内容，了解组织结构的发展趋势。
20世纪90年代初期，西方出现了一场声势 浩大的“企业再造”运动，核心思想是把原来 的金字塔型的组织结构扁平化。 组织结构的扁平化是为了适应组织环境日 益复杂多变所提出的挑战。它的顺畅运作需要 具备两个重要条件：一是现代信息处理和传输 技术的巨大进步，能够对大量复杂信息进行快 捷而及时的处理和传输，致使多数中间组织失 去存在的必要。二是组织成员的独立工作能力 大大提高，管理者向员工大量授权，组建各种 工作团队，员工承担较大的责任，普通员工与 管理者、下级管理者和上级管理者之间的关系 由传统的被动执行者和发号施令者的关系转变 为一种新型的团队成员之间的关系。
二、集权与分权
(一)集权与分权的含义 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一 定程度的集中；与此相对应，分权是指决策权在 组织系统中较低层次的一定程度的分散。 (二)衡量集权和分权程度的标志 衡量分权程度的标志主要有四个： 1．决策的数量 2．决策的范围 3．决策的重要性 4．决策的审核
(三)影响分权程度的因素
A
B C D
直接的单一关系：AB AC AD 直接的多数关系: ABC ABD ABCD ACB ACD ACBD ADB ADC ADBC 交叉关系 : BC CD BD CB DC DB
2.变量依据法 变量依据法是美国洛克希德导弹与航空 公司研究出的一种方法。该方法是通过找 出影响中层管理人员管理宽度的六个关键 变量，把这些变量按困难程度排成五级， 并加权使之反映重要程度，最后加以修正， 提出建议的管辖人数标准值。见表9—1和 9—2所示。这种定量地、综合地研究影响 管理宽度的关键因素，为我们确定适当宽 度指明了方向。
思考题：
1.怎样设计组织结构？ 2.什么是有效管理幅度？影响管理 幅度的因素有哪些？ 3.如何进行部门划分？ 4.什么是职权？职权有哪些类型？ 如何处理各类职权的关系？ 5.现代组织结构的发展有哪些趋势？
• 再见!
表9—2
推荐管理幅度
建议标准管理幅度 权数总和 40～42 37～39 34～36 31～33 28～30 25～27 22～24 4～5 4～6 4～7 5～8 6～9 7～10 8～11
二、管理层次
1.管理层次与管理幅度的关系 管理幅度同管理层次成反比关系。管理幅度 越大，管理层次就越少；反之，管理幅度越小， 管理层次就越多。 2.扁平结构和直式结构 按照管理幅度和管理层次的不同，形成两种 结构：扁平结构和直式结构。 扁平结构是指管理幅度大而管理层次少的结 构。 直式结构就是管理层次多而管理幅度小的结构。
二、组织结构的柔性化趋势
组织结构柔性化的目的是使一个组织的资 源得到充分利用，增强组织对环境动态变化的 适应能力，它表现为集权和分权的统一，稳定 和变革的统一。柔性化的典型组织形式是临时 团队、工作团队、项目小组等。
三、组织结构的分立化趋势
分立化，是指从一个大公司里再分离出几 个小的公司，把公司总部与下属单位之间的内 部性的上下级关系变为外部性的公司与公司之 间的关系。分立化分为两种方式：一种方式是 横向分立，另一种方式是纵向分立 。
第二节 组织的纵向结构设计
组织的纵向结构设计，就是确定管理幅度，划分管 理层次。
一、管理幅度
管理幅度是指一名主管人员有效地管理直接下属 的人数。 （一）影响管理幅度的因素 1.职务的性质。 2.工作能力强弱。 3.工作本身的性质。 4.标准化和授权程度。 5.信息反馈情况。
（二）确定管理幅度的方法 1.格拉丘纳斯的上下级关系理论
第一节组织结构设计的程序和内容
一、组织结构设计的程序 组织结构的设计是一项复杂的系统工程，因而必须服 从科学的程序。这个程序一般包括以下几个步骤： 1.确定组织目标。 2.确定业务内容。 3.确定组织结构。 4.配备职务人员。 5.规定职责权限。 6.联成一体。
二、组织设计的内容
要使管理工作尽可能地有效，健全的组织 机构是极为必要的。因为，组织机构形成 一 种决定所有各级管理人员职责关系的模式。 一个健全的组织机构一般包括：决策子系统、 指挥子系统、参谋子系统、执行子系统、监 督子系统和反馈子系统。