管理学 第九章 组织结构设计

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第九章 组织结构设计 《管理学原理》PPT课件

第九章 组织结构设计 《管理学原理》PPT课件

2.影响分权程度的因素
(1)环境因素。 (2)决策的性质。 (3)政策的一致性。 (4)组织的规模。 (5)下级领导人的能力。
五、管理幅度
(一)管理幅度分析
1.管理幅度的含义
所谓管理幅度(span of control)是指组织 的上级领导能直接有效地领导或指挥下属人 员的数量。
2.管理幅度的确定方式
矩阵型组织结构(matrix organizational structure),是 由纵横两套管理系统组成的组织结构,一套是纵向的职能 领导系统,另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系 统。
优点:加强了横向联系,克服了各职能部门相互脱节,各 自为政的现象;专业人员和设备得到了充分的利用;各类 专业人员集中在一起,有利于攻克各类复杂的技术难题, 更加圆满地完成组织的目标。
局限性:随着组织规模扩大,高层管理人员管理幅度过宽, 易出现决策失误;权力过分集中,易造成滥用职权;另一 方面,掌权者突然离去将会给组织造成重大打击。
(二)职能型组织结构
职能型组织结构(staff organizational structure)的特点 是采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者。
(三)直线职能制
直线职能制(Line-staff organizational structure)是把直线制与职能制结合起来形成的。
特点是在各级直线指挥机构之下设置了相应的职 能机构或人员从事专业管理,作为该级领导者的 参谋,实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导 相结合的组织结构形式。
(四)事业部制组织结构
第一节 组织结构设计的程序与原则
一、组织结构设计的程序
所谓组织结构就是组织中正式确立的使工作任 务得以分解、组合和协调的框架体系。组织结构 设计(organization design),就是把为实现组织 目标而需完成的工作,不断划分为若干性质不同 的业务工作,然后再把这些工作“组合”成若干 部门,并确定各部门的职责和职权的过程。

管理学组织架构篇PPT课件

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ANALYSIS
SUMMAR Y
05
组织架构与管理效能
管理幅度与管理层级
管理幅度
指一位管理者能够直接有效管理下属的数量。管理幅度的宽窄会影响管理层次 的数量,较窄的管理幅度可能意味着较多的管理层次,反之亦然。
管理层级
指组织内部从最高层到最低层所经历的职位等级数目。管理层级的多少与组织 的规模、组织结构的复杂程度以及组织所使用的特定技术等因素有关。
ANALYSIS
SUMMAR Y
03
组织架构的层级与部门
层级结构
01
层级结构是指组织内部的层次划 分,通常包括高层管理、中层管 理和基层管理三个层级。
02
高层管理负责制定组织战略和目 标,进行重大决策和资源配置。
中层管理负责实施战略、监督基 层管理和协调部门间合作。
03
基层管理负责具体执行任务,与 员工直接沟通,确保工作顺利完
组织架构的定义
01
组织架构是组织内部各组成部分 之间关系和界限的描述,它规定 了组织内部各个职位的职责、权 力和相互关系。
02
组织架构是组织设计和管理的核 心内容,它决定了组织的运行效 率和效果。
组织架构的重要性
01
02
03
明确职责和权力
组织架构能够明确各个职 位的职责和权力,使得员 工清楚自己在组织中的位 置和角色。
成。
04
部门设置
部门是组织内部按照职能、业务或地域划分的单 位,负责特定的工作任务和职责。
常见的部门类型包括人力资源部、财务部、市场 部、生产部等。
部门设置应遵循专业化、协调性和效率原则,确 保各部门能够高效协作,共同实现组织目标。
职能划分
职能划分是根据组织内部的工作性质和特点,将工作划分为不同的职能领 域。

管理学课件第九章组织结构及其设计

管理学课件第九章组织结构及其设计

3.组织设计和职位说明书
❖ 组织设计 ❖ 职位说明书
文件名称 岗位名称
公司名称
文件编号
文件版本
人力资源部经理岗位说明书 生效日期
岗位信息
部门结构
人力资源部经理
直属上司 总经理
业务上司
岗位编号 所属部门
人力资源部
本职同级 财务部、市场部
职务级别 薪资等级
经理
直属部属 副总经理、人力资源专员、人事专员
❖ 优点
❖ 缺点
三 组织结构形式的新发展
❖ 1.团体结构
❖ 它既能克服职能化、自上而下组织方法的缺陷,又能发挥职 能结构的优势。
景观设计园
经济分析员
旅 游 策 划 员 外部顾问人员
深圳度假 湾策划 有限公司
外部顾问人员 城 市 经 营 员
建设规划员
市场营销员
❖ 深圳度假湾旅游策划有限公司团体结构
❖ 三种形成方式: 1)问题解决团队
人利益
公平对待的
如何区分双赢和一赢一输的情况
无权的
被剥削的
谁是或不是 “我们的人”
如何在不贬低其他团队的情况下增强 自身团队的自豪感
如何对所在团队忠诚而不损害其他团 队的利益
自豪的、忠诚的、 容忍的、不信任 的、侮辱的
第二节 组织结构设计
❖ 一、组织设计的维度 ❖ 二、传统组织设计理论 ❖ 三、组织结构设计的权变观 ❖ 四、组织设计的程序
管理学
张之光
第九章 组织结构及 其设计
第一节 组织结构及其基本类型 第二节 组织结构设计
第一节 组织结构及其基本类型 ❖一、组织结构及组织图 ❖二、传统组织结构的类型 ❖三、组织结构形式的新发展
一 组织结构及组织图

周三多管理学第五版第九章组织设计

周三多管理学第五版第九章组织设计

产品部门化
产品部门化:把同一产品生产或销售工作放到相同的部门进行组织 产品部门化举例
总经理
A产品经理
B产品经理
生产
销售
会计
生产
销售
会计
人事
公关
采购
财务
产品部门化(续)
优势: 使企业将多元化经营和专业化经营结合起来 有利于企业及时调整生产方向 有利于促进企业的内部竞争 有利于高层管理人才的培养 局限性: 需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部 各个部门的主管也可能过分强调本单位利益,从而影响企业的统一指挥 产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加,从而提高了待摊成本,影响企业竞争能力
职能部门化
职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门 部门化组织结构:
职能部门化(续)
优势: 可以带来专业化分工的种种好处 有利于维护最高行政指挥的权威,有利于维护组织的统一性 有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高 局限性: 不利于指导企业产品结构的调整 不利于高级管理人才的培养 可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调,影响组织整体目标的实现
组织结构系统图
组织设计概述 问题的提出 组织设计原则 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权
总经理
B产品经理
A产品经理
生产技术负责人
营销负责人
生产技术负责人
营销负责人
生产制造
研究与开发
质量控制
“ ”表示各种管理职务或相应的部门; “→”表示权力的指向;
问题的提出(续)
组织设计概述 问题的提出 组织设计原则 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权
区域部门化
区域部门化是根据地理因素来设立管理部门,把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理 影响因素: 地理上的分散带来交通和信息沟通不畅 社会文化方面的差异 利弊分析(与产品部门化类似)

管理学判断题

管理学判断题

判断题1.管理的有效性在于充分利用各种资源,以最少的消耗正确地实现组织目标。

(√)2.企业的大量日常管理在很大程度上要由中层管理人员来负责进行。

(√)3.基层第一线管理人员对操作工作的活动进行直接监管。

(√)4.部门经理属于高层管理人员。

(×)5.技术技能是指沟通、领导、激励下属的能力。

(×)6.技术技能对管理人员非常重要,因为它能使管理人员通过分析,确定问题的所在,得出解决的办法。

(×)7.领导工作涉及为各项职务配备合格人选,并通过激励调动工作积级性。

(×)8.管理自有了人类集体活动以来就开始了。

(√)9.管理的基本活动对任何组织都着普遍性,但盈利性组织比非盈利性组织更需要加强管理。

(×)10.高层管理人员花在计划决策上的时间相对更多一些。

(√)11.中级管理人员往往处理现场管理、指导操作,技术性工作较多。

(×)单项选择题1.以下不属于领导职能范畴的是(B )A.指挥B.人事C.激励D.沟通2.管理的二重性是指(C )A.艺术性与科学性B.基础性与边缘性C.自然属性和社会属性D.普遍性与重要性3. 中层管理人员的主要工作是(C)A.战略管理B.现场管理C.组织协调D.开拓创新4. 在特定工作领域内运用技术、工具、方法等的能力称为(B )A.人际关系技能B.技术技能C.概念技能D.以上均不是5. 洞察事物,抽象形成概念的能力对下列哪类管理人员最为重要(A )A.高层管理人员B.中层管理人员C.基层管理人员6. 对中层管理人员来说,相对更重要的技能是(B )A.概念技能B.人际技能C.计划技能D.技术技能第二章中国传统管理思想填空题1.儒学最核心的内容是修身、齐家、治国、平天下。

2.儒家的仁爱分为三个层次:爱自己的亲人、朋友之间要相互友爱、泛爱众。

3.儒家的“矩之道”就是理解万岁、换位思考。

4.人性论包括孟子的性善论、荀子的性恶论、董仲舒的性未善论、韩愈的性三品论。

管理学第九讲 组织结构的设计-PPT课件

管理学第九讲 组织结构的设计-PPT课件
况及其各部门之间的关系。与其相对应的是部门 职能说明书。 • 所谓部门是指具有独立职能的工作单元的组合。 • 在组织结构设计过程中,首先要根据组织目标体 系,明确为实现组织目标必须开展哪些工作,并 将这些工作按方便管理的原则进行部门化。
2005-7-21制作
版权所有:浙江大学管理
2006-9/2007-9修改
部门主要责任
部门主要权力
合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能, 部门应当享有相应的权力。
部门内的岗位设置与定编方案。 2006-9/2007-9修改
部门岗位设置
2005-7-21制作
版权所有:浙江大学管理
浙江大学
管理学——组织结构设计
岗位职责说明书的元素说明
岗位编号 职 系 级 为便于归类、查阅,给各岗位按一定标准编号 所属系列(如技术系列、管理系列等)
功能划分
– 设计结果:提供组 织机构图、部门职 能说明书、岗位设 置方案、岗位职责 说明书、流程图。
部门职能 说明书 部门
责任分解
岗位职责 说明书 岗位
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版权所有:浙江大学管理
组织设计的基本成果
2006-9/2007-9修改
浙江大学
管理学——组织结构设计
组织机构图
• 组织机构图描述的是一个组织内部部门的设置情
组织管理主要内容
• 设计包括组织内部分工和 相互关系的组织模式; • 通过充分发挥组织中每一 个成员的才能获得专业化 的优越性; • 协调组织中各部分的活动, 以确保组织目标的实现。
2006-9/2007-9修改
版权所有:浙江大学管理
浙江大学
管理学——组织结构设计
本讲内容
组织设计

(《管理学原理与方法》周三多 第七版)第09章 组织设计

(《管理学原理与方法》周三多  第七版)第09章  组织设计

平台型组织
• 海尔HOPE(Haier Open Partnership Ecosystem)平台正朝着亚 洲最大的资源配置平台迈进,平台之上汇聚了众多顶尖高校、 研究机构、全球五百强企业、顶尖创新机构、互联网企业和初 创型技术企业等创新单元。 • 海尔HOPE平台旨在为设计师、用户、极客、发烧友、供应商 等各相关利益方创建一个全新的创新生态圈,在这个平台上, 消费者与消费者交互、消费者与资源交互、资源与资源交互, 自主交互形成创新成果。 • 它的出现,打破了原来单向的研发模式,即以企业为中心研发 产品卖给消费者,企业开发什么用户就消费什么的模式。 • 数据显示,海尔HOPE平台入驻专家4528名,全球技术资源超 130000个,平均每天在线交互资源超1000家,平均每年产生 创意超6000个,吸引技术资源提交方案6000多项,每年成功 孵化200个创新项目。
直线职能式组织
• 直线职能式是由直线制和职能制相 结合而成的组织结构模式。 • 它将管理机构和人员分为两类:一 是直线指挥机构和人员;另一类是 职能机构人员。 • 这一形势综合了直线制和职能制的 优点,各级领导都有自己的职能机 构人员做参谋和助手,能够发挥专 家的作用,提高管理水平。每个部 门都是由一个统一领导人指挥,可 以满足统一协调组织和严格责任制 的要求。 • 这种责任制在我国被广泛的采用。
组织设计的 影响因素分析
• 原有组织结构出现较大的问题或企业的 目标发生变化; • 组织结构的局部调整和完善。
部门化
集权与分权
11
组织设计概 述
组织设计理解 组织设计原则
组织设计的理解
1. 组织设计的实质:对管理人员的管理活动 进行分工
组织设计的 影响因素分析
2. 组织设计的必要性:缘于管理者有效管理 幅度是有限的

管理学 第九章 组织结构设计

管理学 第九章  组织结构设计

二、组织结构的柔性化趋势
组织结构柔性化的目的是使一个组织的资 源得到充分利用,增强组织对环境动态变化的 适应能力,它表现为集权和分权的统一,稳定 和变革的统一。柔性化的典型组织形式是临时 团队、工作团队、项目小组等。
三、组织结构的分立化趋势
分立化,是指从一个大公司里再分离出几 个小的公司,把公司总部与下属单位之间的内 部性的上下级关系变为外部性的公司与公司之 间的关系。分立化分为两种方式:一种方式是 横向分立,另一种方式是纵向分立 。
第三节 组织的横向结构设计
一、部门的含义 部门是指组织中主管人员为完成规定任 务有权管辖的一个特殊的领域。部门化是 指将工作和人员组合成可以管理的单位的 过程。 二、划分部门的原则 1.部门力求维持最少 2.组织结构应具有弹性 3.确保组织目标的实现 4.检查部门与业务部门分设。
三、ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ分部门的方法
思考题:
1.怎样设计组织结构? 2.什么是有效管理幅度?影响管理 幅度的因素有哪些? 3.如何进行部门划分? 4.什么是职权?职权有哪些类型? 如何处理各类职权的关系? 5.现代组织结构的发展有哪些趋势?
• 再见!
2.影响管理职权有效性的因素 限制管理职权有效性的因素主要有: ①上级的职权。 ②交叉的职权。 ③下级的个人权力。 (二)职权的类型 1.直线职权。直线职权是一种完整的职权, 拥有直线职权的人有权作出决策,有权进行指挥, 有权发布命令。 2.参谋职权。参谋职权是一种有限度的、不 完整的职权。 3.职能职权。职能职权是某职位或某部门所 拥有的原属于直线主管的那部分权力,这部分职权 大多由业务或参谋部门的负责人来行使。
表9—2
推荐管理幅度
建议标准管理幅度 权数总和 40~42 37~39 34~36 31~33 28~30 25~27 22~24 4~5 4~6 4~7 5~8 6~9 7~10 8~11

管理学原理第九章组织力量的整合

管理学原理第九章组织力量的整合

员工培训
通过员工培训,提升员工 的职业素养和团队协作能 力,促进组织文化的形成。
领导示范
领导者应以身作则,践行 组织的价值观和文化理念, 引导员工践行。
资源整合的策略
资源盘点
对组织内外部资源进行全面盘点,了解资源的数 量、质量和分布情况。
资源调配
根据组织需要,合理调配内外部资源,实现资源 的优化配置和高效利用。
组织文化的整合需要通过对员工的培 训、教育和引导,使员工认同组织的 价值观和文化理念,形成共同的行为 准则和价值观念。
组织资源的整合
组织资源包括人力、物力、财力、 信息等资源,是组织运行的基础。
组织资源的整合需要通过对各种 资源的合理配置和利用,提高资 源的利用效率和效果,实现组织
的可持续发展。
组织资源的整合还需要通过引入 现代化的管理手段和技术,提高
组织力量的整合策略
企业需要采取跨文化交流、资源整合、战略联盟等措施,整合内外部资源,提高 组织的整体效能和竞争力。
未来组织力量的发展趋势
未来组织力量的多元化
随着社会和经济的发展,企业的组织力量将趋向于多元化, 包括人才、文化、品牌等多个方面。
未来组织力量的动态性
未来的组织力量将更加动态化,企业需要根据环境的变化快 速调整和优化组织力量,以适应市场的需求和变化。

结构力量
指组织的内部结构和运作方式 ,如组织架构、管理体制、协
调机制等。
关系力量
指组织与外部环境的关系,如 合作伙伴关系、公共关系、社
会声誉等。
02 组织内部力量的整合
组织结构的整合
组织结构是组织内部力量的重要组成部分,通过合理的组织结构设计,可以明确各 部门的职责和权力,提高组织的运行效率。

管理学-组织设计PPT课件

管理学-组织设计PPT课件

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7
第一节 组织与组织设计
一、组织与组织结构
➢ 组织:两个以上的人为了实现共同 的目标,相互协作结合而成的集合 体。
✓ 静态:指组织结构,即,反映人、职位、任 务以及它们之间的特定关系的网络。
✓ 动态:指维持与变革组织结构,以完成组织 目标的过程。
.
8
组织结构
定义:是组织的框架体系,是指组织的成员 为实现组织目标,在管理工作中进行分工协作, 通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构 体系。
——典型的原子结构型组织
.
27
(二)战略的影响
组织结构是帮助管理者实现其组织目标的手段,而目标 产生于组织的总战略,所以组织结构必须与战略紧密配 合,而且结构应服从于战略。
战略的重大调整即意味着组织结构的调整。即,公司的 战略变化先行于并导致组织结构的变化。
数量扩大阶段——简单组织 地区开拓阶段——职能部门 联合发展阶段——职能结构
.
21
习题
某总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经 理,由其负责所有地区的经销办事处,但同时总经理又要 求各地区经销办事处的经理们直接向总会计师汇报每天的 销售数字,而总会计师也可以直接向各经销办事处经理们 下指令。总经理的这种做法违反了什么原则?
A.责权对应原则 B.指挥链的指挥统一性原则
特点
外部环境 专业化 职权集中度 冲突 信息 忠诚对象 权力基础 规章
机械式
稳定简单 高度 高层 领导 纵向 制度 职位 多
.
有机式
复杂多变 低 各层 协商 横向 任务,群体 能力 少
25
组织的层级化设计中的两种结构形式 (1)层级组织
运用古典原则进行层级化设计的理想形式是 形成所谓的层级组织(亦称机械式组织、官僚 式组织、封闭式组织)

管理学重点知识归纳--第九章 组织设计

管理学重点知识归纳--第九章 组织设计

第九章组织设计1.组织结构(选、填★★★)所谓结构组织结构是指组织的基本框架,是对完成组织的目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排(了解)。

(1)组织结构的内容:①职能结构;②层次结构;③部门结构;④职权结构(了解) (2)组织结构的特征:①复杂性②规范性③集权性(填空、选择)(3)组织结构的本质是分工合作关系:核心内容是权责关系的划分:组织结构设计的出发点与依据是企业目标。

2.组织结构设计的任务和原则(选、简答★★★)组织设计的任务:(1)设计请晰的组织结构;(2)规划和设计组织各部门的职能和职权;(3)确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。

组织纵向结构设计的结果是组织的层级化;组织横向设计的结果是组织的部门化。

组织设计的原则:(1)专业分工原则(组织设计的基本原则);(2)统一指挥原则;(3)控制幅度原则;(4)权责对等原则;(5)柔性经济原则。

3.组织设计的影响因素(选、填★★)组美国学者西拉季认为,影响组织设计的因素有五个:环境、战略、技术、组织规模与生命规期。

稳定的环境下对应的是机械式结构,不稳定环境对应的是有机式环境;伍德沃德等人根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类:单件小批量生产技术、大批量生产技术(集权)和流程生产技术;相对小型组织,大型组织的职位专业化程度要更高,并具有更多的标准程序、规则、规章制度等,规范化、复杂化、分权化程度也更高,同时人员结构比率也不同;葛瑞纳最早提出企业生命周期理论。

奎因和卡梅隆把组织的生命周期细划为四个阶段:创业阶段(小规模的、非官僚的和非规范化的)、集合阶段(仍然欠规范欠合理,高层主管不愿放权)规范化阶段(小规模的、官僚制特征)和精细阶段。

每个阶段都由两个时期组成:组织的稳态发展时期、组织的变革时期。

4.组织部门化的基本原则(简答★)所谓部门化,也即活动分组,是指按着一定的方式将相关工作的工作活动予以划分和组合,形成易于管理的组织单位。

(《管理学原理与方法》周三多 第七版)第09章 组织设计

(《管理学原理与方法》周三多  第七版)第09章  组织设计
1、组织结构与管理工作的适应性 2、管理组织结构的形态 3、管理幅度、管理层次
部门化
集权与分权
13
组织设计概 述 ✓组织设计理解 ✓组织设计原则
组织设计的 影响因素分析
部门化
集权与分权
组织设计要考虑的问题
1、组织结构与管理工作的适应性
• 组织结构应该主动适应组织发展以及管理、 科技手段进步要求
• 个体劳动者和手工作坊可以由老板直接管理, 不存在组织结构问题
➢ 组织结构系统图:
• 把企业组织分成若干部分,并且标明各部分之间可 能存在的各种关系(包括上下级领导关系、物流 关系、资金流关系和资料传递关系、信息流等, 所有这些关系都伴随着信息流)。
• 把每种内在联系用一张图画出来,以更好地反映、 表达各部门间的真实关系。
27
组织设计概 述 ✓组织设计理解 ✓组织设计原则
组织设计的 影响因素分析
部门化
组织设计的步骤
设计步骤
1. 岗位(职务)设计 2. 部门划分 3. 组织结构网络关系描述
集权与分权
29
组织设计概 述 ✓组织设计理解 ✓组织设计原则
组织设计的 影响因素分析
组织设计的原则
组织设计原则是进行组织设计时须综合考虑的准 则。
不同企业由于其成长历史、经历等不同,在进行 组织设计时考虑的准则各有侧重点。
25
组织设计概 述 ✓组织设计理解 ✓组织设计原则
组织设计的 影响因素分析
部门化
集权与分权
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
组织设计要考虑的问题
影响管理幅度的因素
1.主管和下属的工作能力 2.工作的内容和性质
➢所处的管理层次 ➢下属工作的相似性 ➢计划、制度的完善程度 3.工作条件 ➢助手的配备情况 ➢信息手段的配备情况 ➢工作地点的相近性 4.工作环境的复杂与稳定程度

管理学第九章 组织设计

管理学第九章 组织设计
第九章 组织设计
学习内容
组织结构设计 领导制度设计 委员会
1.组织结构设计
组织设计理论 影响组织设计的因素 组织设计的基本类型 组织设计的新形式
1.1组织设计理论
组织设计理论有两种,一种是普遍化理 论,另一种是随机制宜理论。
普遍化理论认为,组织设计存在一种最 佳的模式,这种最佳模式适合于任何组 织、任何情况。
3.3委员会的缺点
花费时间和金钱; 妥协; 优柔寡断; 自我解体的趋势; 责任分散; 少数人的专制。
3.4委员会的运用
必须明确规定委员会的职权和议题范围; 委员会的规模要适宜; 挑选委员; 选择议题; 委员会主席的重要性; 成本效益。
网络组织 簇群组织 水平化组织
2.领导制度设计
决策方式 指挥方式 领导制度的基本类型
2.1决策方式
决策方式:个人决策和集体决策。 集体决策的有利因素是:集思广益;使
人感负有责任;有助于对决策的理解和 执行。 集体决策的不利因素是:群体压力;个 人操纵;非建设性讨论。
集体决策与个人决策的差别
决策的质量; 决策的创造性; 决策的风险性; 决策的接受性; 决策的速度。
2.2指挥方式
指挥是管理者运用职权使下属人员履行 职务的过程。指挥是统一行动的要求。
特点:直线指挥关系;强制性;一致性。 指挥包括统一指挥和多头指挥两种方式。
统一指挥原则
指每个下级应对一个,而且仅对一个上 级负责。一个下级只从一个上级那里接 受分派的职责和授予的职权,并仅对这 个上级负责。
个人越是完全只受一个上级领导,则上 级在下达指示时互相冲突的问题就越少, 个人对成果的责任感就越强。
2.3领导制度的基本类型
个人决策统一指挥制:也称首长制,将 决策权和指挥权集中于一人,实行一元 化管理。

管理学组织结构与设计课件

管理学组织结构与设计课件
详细描述
无边界组织结构打破了传统组织的层级和部门界限,使得信息和资源能够在组织内外自由流动。这种结构鼓励跨 部门、跨领域的合作和创新,能够更好地适应复杂多变的市场环境,提高组织的竞争力和创新能力。
学习型组织结构
总结词
持续学习、自我更新
详细描述
学习型组织结构是一种注重知识和学习的组织形式,它通过建立学习机制和知识共享平台,促进员工 不断学习和成长。这种结构能够提高组织的适应性和创新能力,增强组织的竞争力和可持续发展能力 。
技术水平
技术水平对组织结构的影响 主要体现在生产方式和信息 技术方面,技术进步可以推 动组织结构的变革。
环境变化
环境变化包括市场变化、政 策变化、社会变化等,这些 变化会对企业产生影响,进 而影响组织结构的适应性。
04
组织结构的变革
组织结构变革的动因
外部环境变化
随着市场竞争加剧、技术进步或政策法规调 整,企业需要调整组织结构以适应外部环境 的变化。
02
分析组织职能
对组织的职能进行梳理和分析, 确定各部门和岗位的职责和权限

04
制定实施计划
制定具体的实施计划,包括人员 配置、培训、考核等,确保组织
结构顺利实施。
组织结构设计的权变因素
企业规模
不同规模的企业需要不同的 组织结构,规模较大的企业 需要更加精细化的组织结构 来提高管理效率。
业务特点
不同业务类型的企业需要不 同的组织结构,业务复杂的 企业需要更加专业化的组织 结构来满足业务需求。
适用范围
适用于需要同时承担多个项目或新产品开发的企业,特别是需要跨 部门协作的项目。
03
组织结构设计
组织结构设计的基本原则
目标原则

管理学组织结构

管理学组织结构

2
一、组织的概念
组织二重性:名词(静态组织/实体组织)动词(动态组织/过程组织)
1.组织是一个实体
① 具有共同目标或宗旨
组织的基本要素 ② 具有分工与协作关系
③ 具有不同层次的权力与责任制度
④ 良好的信息沟通与交流
2. 组织是一个过程
① 设计组织结构
管理者的任务: ② 使组织与环境相适应
③ 整合资源
① 形成新的生产力与竞争力
3. 组织的作用: ② 形成群体文化
③ 直接满足组织成员的各种需要
2024/6/8
3
二、组织结构
1. 组织结构(Organization structure)
❖是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合 和协调的框架体系。
❖是组织的骨架,包括纵、横两大系统。
2. 组织结构的三种特性:P130
本章主要内容:
§1 组织与组织设计 §2 组织部门化(★ 组织理论的基石) §3 常见的组织结构 §4 组织变革的一般规律 §6 管理组织变革
2024/6/8
1
§1 组织与组织设计
一、组织的概念 二、组织机构的基本类型 三、组织结构 四、组织设计 五、企业组织的基本要求
2024/6/8
一、传统的组织结构
❖ 1. 直线制
2. 职能制
❖ 3. 直线职能制
4. 事业部制
二、现代的组织结构
❖ 1. 矩阵型结构 (matrix structure)
❖ 2. 项目型结构 (project structure)
❖ 3. 网络型组织与动态网络型
❖ 4.“实体公司”(虚拟)
❖ 5. 学习型组织
解冻——变革——再冻结
• 心理准备阶 段

管理学基础组织结构与组织设计

管理学基础组织结构与组织设计
详细描述
系统组织设计理论认为组织是一个复杂的系统,由多个相互关联的子系统组成。它强调组织的整体性和系统性, 关注组织内外部环境的互动和组织的适应性。该理论主张通过优化组织的内部结构和外部环境来提高组织的效率 和绩效。
现代组织设计理论
总结词
注重创新、变革和灵活性,以适应快速变化的环境。
详细描述
现代组织设计理论注重创新、变革和灵活性,以适应快速变化的环境。它认为组织应该根据市场变化 和客户需求进行快速调整,建立具有快速响应能力的组织结构和流程。该理论主张采用扁平化、网络 化、虚拟化的组织结构,鼓励员工的创新和自主管理,以提高组织的适应性和竞争力。
建立有效的沟通渠道,确保信息在各层级、各部门之间畅 通无阻。
建立协调机制,解决部门间冲突和矛盾,促进组织整体协 同发展。
04
组织变革与发展
组织变革的动力与阻力
外部环境变化
市场竞争、技术进步、政策法规等外部因素推动组织变 革。
内部成长需求
组织规模扩大、业务多元化等内部发展需求促使组织变 革。
组织变革的动力与阻力
组织发展的目标与方法
培训与开发
提高员工技能和素质,促进个人 发展。
团队建设
加强团队协作,提高团队凝聚力。
领导力发展
培养优秀的领导者,推动组织发展 。
组织变革与发展的挑战与机遇
员工抗拒变革
需要做好员工沟通和心理疏导工作。
资源限制
需要合理分配和利用资源。
组织变革与发展的挑战与机遇
• 变革风险:需要制定风险应对策略,确保变革顺 利进行。
化。
技术
生产技术和业务流程对组织结构有重要影 响,例如自动化和信息技术的发展推动了 组织结构的扁平化和网络化。

管理学章节练习题第九章

管理学章节练习题第九章

管理学章节练习题第九章一、选择题1.组织纵向结构设计的结果是()A.组织的部门化B.组织的层级化(正确答案)C.管理幅度D.职务分析与设计2.按照地域的分散化程度划分企业的业务活动,继而设置管理部门的是()A.产品部门化B.地域部门化(正确答案)C.顾客部门化D.职能部门化3.按照工作或业务流程来组织业务活动的是()A.职能部门化B.地域部门化C.流程部门化(正确答案)D.顾客部门化4.某公司人力资源部在公司的快速开展时期,为公司人力资源的开发利用做出了重要贡献。

有人说,这在相当程度上得益于人力资源部前几年在内部进行了较细致的专业分工,从而使有关人员可以快速熟悉专业,提高业务水平。

但近来公司领导发现该部门工作效率和工作质量出现了一定的滑坡,许多成员不满于单调乏味的工作。

对此,你认为最好采取以下哪一措施()A.严格内部规章制度,以改善工作作风和工作态度B.调整该部门领导班子,促其改变当前的工作面貌C.以工作丰富化为原那么,进行工作和职务再设计(正确答案)44.为了克服由于过度分工而导致的工作过于狭窄的弊端,提出的职位设计思想是()A.工作团队B.职位丰富化C.职位轮换D.职位扩大化(正确答案)45.组织规模一定条件下,管理宽度和管理层次呈()A.正比关系B.反比关系(正确答案)C.相关关系D.没有关系46.层次较多,分工细致明确,管理严密的特点属于()A.扁平结构B.高耸结构(正确答案)C.格拉丘纳斯结构D.斯隆模型47.从整体利益出发,对组织实行统一指挥和综合管理,并制订组织目标和大政方针的管理层次属于()A.作业管理层B.运行管理层C.战术计划层D.战略规划层(正确答案)48.在现实中,不存在纯粹的()A.多维立体型组织结构B.矩阵型组织结构C.职能型组织结构(正确答案)D.事业部制组织结构49.容易导致“隧道视野”的部门划分方法是()A.产品B.地区C.职能(正确答案)D.对象50.在工作日不能满足工作需要时,可以采用的部门划分的方法是()A.按产品B.按时间(正确答案)C.按职能D.按地区51.按地理位置划分部门的目的是()A.克服地理分散性问题B.便于通信联络C.调动地方、区域经营积极性(正确答案)D.配备更多的管理人才52.某一车间主任抱怨自己的工作不能顺利进行,总是受到各方面的牵制,据此可以推测该企业的组织结构是()A.直线型B.职能型(正确答案)C.直线一一职能型D.事业部制53.直线职能制组织形式一般适用于()A.中小企业(正确答案)B.大企业C.所有企业D.不能判断54.根据格拉丘纳斯的上下级关系理论,管理宽度以算术级数增加时,主管人员与其下属之间存在的相互关系将以()A.算术级数增加B.算术级数减少C.几何级数增加(正确答案)D.几何级数减少55.以下哪种组织结构又称为“斯隆模型”()A.多维立体型B.矩阵型C.职能型D.事业部制(正确答案)56.职能型组织结构的最大缺点是()A.横向协调差B.不利于培养上层领导C.多头领导(正确答案)D.沟通困难57.高度集权的直线一一职能型组织结构的主要缺点是()A.多头指挥B.结构复杂C.职责权限不清D.不利于调动下级部门的积极性和主动性(正确答案)58.事业部制的管理原那么是()A.实行专业化管理B.集中政策,分散经营(正确答案)C.高度集权,全能管理D.统一指挥并发挥职能机构和人员的作用59.多维立体型结构组织建立的基础是()A.事业部制组织结构B.矩阵型组织结构C.直线一一职能型组织结构D.职能型组织结构(正确答案)60.没有实行管理分工的组织结构是()A.多维立体型B.矩阵型C.职能型D.直线型(正确答案)61.确定管理宽度最有效的方法是()A.随机制宜(正确答案)B.依据管理层次C.越大越好D.越小越好62.组织越是稳定,管理宽度应()A.越大(正确答案)B.越小C.无法判断D.没有影响63.变量依据法所研究的对象是()A.高层管理者B.中层管理者(正确答案)C.基层管理者D.执行管理层管理者64.部门划分主要解决组织的()A.纵向结构问题B.横向结构问题C.纵向协调问题D.横向协调问题(正确答案)65.以下不是扁平结构的组织所具有的优点()A.信息传递速度快B.每位主管能够对下属进行详尽的指导(正确答案)C.有利于下属发挥积极性和创造性D.信息失真的可能性小66. 一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构,该公司的组织结构应考虑按因素来划分部门()A.职能B.产品C.地区(正确答案)D.矩阵结构67.企业中管理干部的管理幅度,是指他()A.直接管理的下属数量(正确答案)68所管理的部门数量C.所管理的全部下属数量D. B 和 C68.某总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经理,由其负责所有地区的经销办事处,但同时总经理又要求各地区经销办事处的经理们直接向总会计师汇报每天的销售数字,而总会计师也可以直接向各经销办事处经理们下指令。

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第三节 组织的横向结构设计
一、部门的含义 部门是指组织中主管人员为完成规定任 务有权管辖的一个特殊的领域。部门化是 指将工作和人员组合成可以管理的单位的 过程。 二、划分部门的原则 1.部门力求维持最少 2.组织结构应具有弹性 3.确保组织目标的实现 4.检查部门与业务部门分设。
三、划分部门的方法
(三)正确处理三种职权的关系 1.确保直线职权的有效运用 确保直线职权的有效运用,应注意两点:直线主管 必须保持独立的思考和决断能力,不能为参谋所左右, 参谋应多谋,直线应善断;直线主管必须对计划的实施 负主要责任,参谋部门只提出计划或建议,直线部门必 须做出采纳这项计划的决定,并对实施的成果负主要责 任。 2.注意发挥参谋职权的作用 参谋人员多是某一方面的专家,应当让他们根据客 观情况提建议,而不应该左右他们的建议。 3.适当限制职能职权 限制职能职权的使用要注意以下两点:一要限制职 能职权的使用范围,二要限制级别。
四、组织结构的网络化趋势
随着市场竞争的日趋激烈,越来越多的大 公司认识到,庞大的规模和臃肿的机构设臵不 利于企业的竞争力的提高。因此,许多大公司 在大量裁员、精简机构和缩小经营范围的基础 上,对企业的组织结构进行重新构造,突破层 级制组织类型的纵向一体化的特点,组建了由 小型、自主和创新的经营单元构成的以横向一 体化为特征的网络制组织形式。企业组织结构 的网络化,具有两个根本特点:一是用特殊的 市场手段代替行政手段来联结各个经营单位之 间及其与公司总部之间的关系,二是在组织结 构网络化的基础上形成了强大的虚拟功能。
影响分权程度的因素有: 1.决策的代价 2.政策的一致性。 3.组织的规模 4.组织的成长。 5.管理哲学 6.人才的数量和素质。 7.控制的可能性 8.职能领域。
三、授权
分权一般是组织最高管理层的职责,授权则是各个层 次的管理者都应掌握的一门艺术;分权是授权的基础,授 权以分权为前提。 (一)授权的意义 管理者授权的意义在于: 1.管理人员可以从日常事务中解脱出来,专心处理重 大问题。 2.可以提高下属的工作积极性,增强其责任心,并增 进工作效率。 3.可以增长下属的才干,有利于管理人员的培养。 4.可以充分发挥下属的专长,以补救授权者自身才能 的不足。
二、组织结构的柔性化趋势
组织结构柔性化的目的是使一个组织的资 源得到充分利用,增强组织对环境动态变化的 适应能力,它表现为集权和分权的统一,稳定 和变革的统一。柔性化的典型组织形式是临时 团队、工作团队、项目小组等。
三、组织结构的分立化趋势
分立化,是指从一个大公司里再分离出几 个小的公司,把公司总部与下属单位之间的内 部性的上下级关系变为外部性的公司与公司之 间的关系。分立化分为两种方式:一种方式是 横向分立,另一种方式是纵向分立 。
第二节 组织的纵向结构设计
组织的纵向结构设计,就是确定管理幅度,划分管 理层次。
一、管理幅度
管理幅度是指一名主管人员有效地管理直接下属 的人数。 (一)影响管理幅度的因素 1.职务的性质。 2.工作能力强弱。 3.工作本身的性质。 4.标准化和授权程度。 5.信息反馈情况。
(二)确定管理幅度的方法 1.格拉丘纳斯的上下级关系理论
表9—2
推荐管理幅度
建议标准管理幅度 权数总和 40~42 37~39 34~36 31~33 28~30 25~27 22~24 4~5 4~6 4~7 5~8 6~9 7~10 8~11
二、管理层次
1.管理层次与管理幅度的关系 管理幅度同管理层次成反比关系。管理幅度 越大,管理层次就越少;反之,管理幅度越小, 管理层次就越多。 2.扁平结构和直式结构 按照管理幅度和管理层次的不同,形成两种 结构:扁平结构和直式结构。 扁平结构是指管理幅度大而管理层次少的结 构。 直式结构就是管理层次多而管理幅度小的结构。
划分部门的常用方法有以下几种: 1.人数部门化 2.时间部门化 3.职能部门化 4.工艺部门化 5.产品部门化 6.区域部门化 7.顾客部门化
第四节 组织的职权体系设计
一、职权 (一)职权的来源 权力是指影响他人或组织行为的能力。职权则 是来源于组织中职位的权力。 1.职权的来源 古典管理理论认为,职权来源于一个人在组织 中的地位,即职权是沿着组织的指挥命令系统从上 至下授予下来的。随着组织层次的降低,职权的范 围逐渐变窄。职权的终极来源是组织的所有者,所 有者将经营管理权授予董事会,董事会再把部分职 权授予总经理,以此类推,层层下授,其结果使得 低层次管理者容
一、组织结构设计的程序 组织结构的设计是一项复杂的系统工程,因而必须服 从科学的程序。这个程序一般包括以下几个步骤: 1.确定组织目标。 2.确定业务内容。 3.确定组织结构。 4.配备职务人员。 5.规定职责权限。 6.联成一体。
二、组织设计的内容
要使管理工作尽可能地有效,健全的组织 机构是极为必要的。因为,组织机构形成 一 种决定所有各级管理人员职责关系的模式。 一个健全的组织机构一般包括:决策子系统、 指挥子系统、参谋子系统、执行子系统、监 督子系统和反馈子系统。
20世纪90年代初期,西方出现了一场声势 浩大的“企业再造”运动,核心思想是把原来 的金字塔型的组织结构扁平化。 组织结构的扁平化是为了适应组织环境日 益复杂多变所提出的挑战。它的顺畅运作需要 具备两个重要条件:一是现代信息处理和传输 技术的巨大进步,能够对大量复杂信息进行快 捷而及时的处理和传输,致使多数中间组织失 去存在的必要。二是组织成员的独立工作能力 大大提高,管理者向员工大量授权,组建各种 工作团队,员工承担较大的责任,普通员工与 管理者、下级管理者和上级管理者之间的关系 由传统的被动执行者和发号施令者的关系转变 为一种新型的团队成员之间的关系。
2.影响管理职权有效性的因素 限制管理职权有效性的因素主要有: ①上级的职权。 ②交叉的职权。 ③下级的个人权力。 (二)职权的类型 1.直线职权。直线职权是一种完整的职权, 拥有直线职权的人有权作出决策,有权进行指挥, 有权发布命令。 2.参谋职权。参谋职权是一种有限度的、不 完整的职权。 3.职能职权。职能职权是某职位或某部门所 拥有的原属于直线主管的那部分权力,这部分职权 大多由业务或参谋部门的负责人来行使。
第五节 组织结构发展的趋势
进入八十年代以来,在全球化、市场 化和信息化三大时代大潮的背景下,组织 环境一方面呈现出复杂多变的发展趋势, 另一方面又对组织应付这种趋势提供了一 定的技术工具。组织结构总的发展趋势表 现出非层级制的趋势,具体表现为扁平化、 柔性化、分立化和网络化四个基本趋势。
一、组织结构的扁平化趋势
表9—1影响管理幅度的主要因素及重要程度
一 等级




影响因素
职能相似性 地区相似性 职能复杂性 指导与控制工作量 计划工作量 协调工作量 很相似 1 很近 1 很简单 2 很小 3 很小 2 很小 2 较相似 2 较近 2 较简单 4 较小 6 较小 4 较小 4 一般 3 一般 3 一般 6 一般 9 一般 6 一般 6 较不相似4 很不相似5 较远 4 较复杂 8 较大 12 较大 8 较大 8 很远 5 很复杂 10 很大 15 很大 10 很大 10
二、集权与分权
(一)集权与分权的含义 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一 定程度的集中;与此相对应,分权是指决策权在 组织系统中较低层次的一定程度的分散。 (二)衡量集权和分权程度的标志 衡量分权程度的标志主要有四个: 1.决策的数量 2.决策的范围 3.决策的重要性 4.决策的审核
(三)影响分权程度的因素
A
B C D
直接的单一关系:AB AC AD 直接的多数关系: ABC ABD ABCD ACB ACD ACBD ADB ADC ADBC 交叉关系 : BC CD BD CB DC DB
2.变量依据法 变量依据法是美国洛克希德导弹与航空 公司研究出的一种方法。该方法是通过找 出影响中层管理人员管理宽度的六个关键 变量,把这些变量按困难程度排成五级, 并加权使之反映重要程度,最后加以修正, 提出建议的管辖人数标准值。见表9—1和 9—2所示。这种定量地、综合地研究影响 管理宽度的关键因素,为我们确定适当宽 度指明了方向。
经济管理类专业主干课程
管理学
主讲:
第九章
组织结构设计
第九章
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节
组织结构设计
组织结构设计的程序和内容 组织的纵向结构设计 组织的横向结构设计 组织的职权体系设计 组织结构发展的趋势
学习本章的目的和要求
通过本章学习,掌握组织设计的意义、 程序和内容,了解组织结构的发展趋势。
(二)授权的过程
授权是指管理者将份内的某些工作托付 给下属(或他人)代为履行,并授予被托付人 完成工作所必要的权力,使被托付人有相当 的自主权、行动权。授权的含义包括以下三 点: 1.分派任务。 2.授予权力。 3.明确责任
(三)授权的原则
为使授权行为达到良好的效果,需要灵 活掌握以下原则: 1.重要原则。 2.明责原则。 3.适度原则。 4.不可越级授权。
思考题:
1.怎样设计组织结构? 2.什么是有效管理幅度?影响管理 幅度的因素有哪些? 3.如何进行部门划分? 4.什么是职权?职权有哪些类型? 如何处理各类职权的关系? 5.现代组织结构的发展有哪些趋势?
• 再见!
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