基于丹尼森模型的海尔企业文化分析

基于丹尼森模型的海尔企业文化分析一、引言随着企业的市场竞争不断激烈，企业要保持持久的竞争力和持续发展中深层次的精神内涵，体现了企业的价值观、信念、仪式、符号、处事方式等特有的文化形象。

我国企业也越来越重视企业文化的塑造和维持，并有过不少的成功案例。

但是很多企业对于企业文化的认识还不够深刻，特别是对于企业文化的构成要素不够明确，同时评估和诊断也缺乏有效的手段，这给企业文化的塑造带来了很大的挑战。

企业要解决这些问题，首先要从理论角度充分认识企业文化的最新研究成果，把握企业文化研究的动态和趋势，掌握运用丹尼森模型等相关分析诊断工具来塑造企业文化。

其次要结合企业的战略规划和发展目标，深刻认识企业的相关特性，从而建立起符合企业发展实际的企业文化。

实践证明，丹尼森模型是一种很好的企业文化分析和诊断工具，能够为企业塑造企业文化提供理论指导和有力的工具。

本文将简要介绍丹尼森模型，并利用它对中国本土企业海尔的企业文化进行简要分析，从而得出相关结论与启示。

二、丹尼森模型简介（一）丹尼森模型的基本内涵尼森组织文化模型是组织文化诊断的有利工具。

它是由瑞士洛桑国际管理学院著名教授丹尼尔·丹尼森在经过对1500多家样本公司的研究后提出来的。

他指出：适应性（adaptability）、使命（mission）、参与性（involvement）与一致性（consistency），这四大文化特征对一个企业的经营业绩影响重大。

在此基础上，丹尼尔森又将每一种文化特征细分出三个考察维度，即：参与性包括授权、团队导向与能力发展三个考察维度。

一致性包括核心价值观、配合、协调与整合三个考察维度，使命包括愿景、目标、战略导向与意图三个考察维度，适应性包括组织学习、顾客至上、创造变革三个考察维度。

就是利用这十二个考察维度，能够比较准确地确定某一组织的文化类型与明显特征。

参与性的考察与测量主要是涉及员工的工作能力、主人翁精神和责任感的培养。

一家公司在这一文化特征上的得分高低，可以反映出公司对培养员工，公司内部的上下沟通，公司对员工参与管理的认识及为员工参与所开辟的途径多少。

授权即员工是否真正被授权并承担责任，员工是否具有主人翁意识和工作积极性如何。

团队导向即公司是否重视并鼓励员工相互合作，以实现共同目标，员工在工作中是否依靠团队力量。

能力发展即公司是否不断投入资源培训员工，使他们不断成长，公司对员工学习和成长的愿望的满足程度。

一致性用于衡量公司的内部凝聚力和向心力的情况。

核心价值观即公司是否存在着大家共同信奉的价值观，从而使公司员工产生强烈的认同感，并对未来抱有明确的期望。

配合即领导者是否具备足够的能力让大家达成高度的一致，并在关键的问题上有达成一致的能力。

协调与整合即公司中各职能部门和业务单位是否能够密切合作，部门或团队的界限会不会变成合作的障碍。

适应性主要反映公司对外部环境适应能力，包括对市场和客户的各种直接间接信号的捕捉能力和反应速度。

创造变革即公司是否惧怕承担因变革而带来的风险，公司是否学会仔细观察外部环境，预计相关流程及变化步骤，并及时实施变革。

客户至上即善于适用环境的公司凡事都从客户的角度出发，公司是否了解自己的客户，使他们感到满意，并能预计客户未来的需求。

组织学习即公司能否将外界信号视为鼓励创新和吸收新知识的良机。

使命是帮助测量诊断者判断公司是否具备远大而明确的目标和志向。

愿景即员工对公司未来的理想状况是否形成了共识，这种愿景是否得到公司全体员工的理解和认同。

战略导向和意图，公司是否希望在本行业中脱颖而出，明确的战略意图展示了公司的决心，并使所有人都知道应该如何为公司的战略做出自己的贡献。

目标即公司是否周详地制定了一系列与使命、愿景和战略密切相关的目标，可以让每个员工在工作时做参考。

（二）丹尼森模型的基本特征适应性和参与性注重这两个文化特征注重变化和灵活性，使命和一致性这两个文化特征体现公司保持可预测性和稳定性的能力，这构成了一对矛盾主体。

适应性和使命这两个文化特征与企业对外部环境的适应性相关，参与性和一致性强调了公司内部系统、组织结构以及流程的整合问题，这也构成了一对矛盾主体。

两对矛盾主体，也是一个组织，在文化建设中所要平衡和解决的主要冲突，对于这两对矛盾的解决，也决定了一个组织文化建设的成败。

三、基于丹尼森模型的海尔企业文化分析海尔文化是一种价值观，这个价值观的核心是创新。

它是在海尔16年发展历程中产生和逐渐形成的特色文化体系。

海尔文化以观念创新为先导，以战略创新为保障，以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有，从小到大，从大到强，从中国走向世界，同时海尔文化本身也在不断创新、发展。

员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。

（一）从丹尼森模型的考察维度分析海尔的企业文化1.海尔企业文化中的适应性海尔对市场和客户的各种直接间接信号的捕捉能力和反应速度很快。

海尔根据市场的发展趋势和顾客的需求特性，认为只有高质量的产品才能长久地占领市场，并因此创造了质量变革。

质量变革在当时并不是没有风险的，因为这意味着企业的很多生产行为都必须重头做起，以前的一些经验成果必须果断地放弃，如果变革失败甚至会引起更大的危机，但是海尔通过对市场信息的及时把握和科学分析，坚定了这场变革的可行性和价值。

其实，这场变革也是海尔“顾客至上”理念的一个反映，海尔十分重视顾客的需求，从销售到售后，都提供了十分人性化的服务，使顾客感到满意，正如海尔的员工工作理念所言“您的满意就是我们的工作标准”。

这种“顾客至上”的理念也使得海尔在相当长的时间内保持了良好的公众形象和信誉。

另外，海尔很善于将外界信号视为鼓励创新和吸收新知识的良机，不断推出新产品和新服务。

2.海尔企业文化中的使命海尔为自己构建了鼓舞人心而又切实可行的愿景和目标，当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。

这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

因此，这个愿景和目标得到了员工的普遍认同，员工将努力提高工作绩效从而帮助企业实现战略目标。

另外，海尔详细地制定了一系列与使命、愿景和战略密切相关的目标，将战略目标进行分解和细化，从而可以让每个员工在工作时做参考。

3.海尔企业文化中的参与性海尔的用人理念中有句话“你能翻多大跟头，给你搭多大舞台”，体现了海尔的授权艺术，通过赋予员工一定的权力和资源使员工有更大的施展才能的空间，从而更大地发挥积极性和创造力。

海尔还十分强调团队合作，坚持团队的力量是强大的，将整个组织整合为一个强大的战斗团队，再根据分工的不同分为若干个小团队，避免了独断专行，确保了组织内部沟通的顺畅。

另外，海尔十分注重对员工能力的开发，尤其是研发能力，这关系到海尔最根本的生命力。

因此，海尔每年都投入了大量的财力和人力进行研发工作，同时创办了海尔大学，通过系统有效的培训学习将企业文化、管理技能、先进技术等传授给企业员工，创造了学习型组织，使每个员工都有强烈的学习欲望并且能够学有所成、学有所用，这对海尔的发展是十分关键的。

4.海尔企业文化中的一致性海尔的核心价值观就是创新，而且这一核心价值观深入了每个海尔人的心中，得到大家的一致赞同。

当时非常有名的“砸冰箱”事件就开始确立了创新作为海尔的核心价值观，砸坏的不仅是冰箱，更是强调企业必须要有创新的意识和能力，否则就没有生存的空间。

后来在实践中创新这一核心价值观不断得到了升华，并被广泛接受。

另外，公司董事长张瑞敏亲自砸冰箱，并通过有效的方式向员工灌输海尔的企业文化，使员工能够积极配合高层的决策并努力实践，这也是海尔文化保持持久生命力的一个重要要素。

在各部门的协调整合上，海尔在实行国际化战略时有“三个三”，其中就包括技术开展中心、生产基地、贸易公司实行设计、制造、营销三位一体，这充分体现了海尔的若干核心职能部门之间能够齐心协力，充分协调，形成合力。

（二）从丹尼森模型的矛盾主体分析海尔的企业文化前文提到的丹尼森模型中的两个矛盾主体，海尔进行了有效的平衡。

海尔企业文化中的适应性和参与性使得员工能够在工作中保持灵活性和创造力，这也是海尔创新这一核心文化能实现的基本条件，因此必须得到保证。

但是海尔文化中的使命和一致性和上述特性虽然存在理论上的冲突和矛盾，但是因为它们是为上述特性的实现所服务的，很多时候也是由它们所导出的，因此二者之间可以做到虽有矛盾却可以相互促进。

同样，海尔文化中的适应性和使命是海尔对市场外部环境的反应，是海尔创新的动因所在，因此处于主导地位。

但是，参与性和一致性也很重要，海尔通过有效培训、适当授权、领导亲管等行之有效的方式，确保了企业内部的稳定和统一，且没有和企业的其他文化产生冲突。

四、相关启示（一）不同的文化特征会对企业业绩的不同方面产生影响比如说，对外部的关注会往往会在很大程度上影响市场份额和销售额的增长，而内部关注往往会影响投资回报率和员工满意度。

灵活性和产品与服务的创新密切相关，而稳定性则会影响到资产收益率、利润率等财务指标。

（二）处理好企业文化多种特征之间的冲突矛盾，使之相互促进和影响，方可保证企业文化的持久生命力。

丹尼森模型中揭示了企业文化中存在相互冲突的特性，这就要求企业在塑造企业文化时必须进行必要的平衡和协调，避免内部矛盾的发生。

其中关键的一点就是企业必须充分地认识到自身的经营发展状况以及战略目标，并以其为参考，对企业文化中的特性若干进行强化、若干进行弱化，或采取有效的策略使之相互促进和影响，形成合力。

（三）企业文化的塑造需要高层领导的重视，也需要财力、物力等条件的支持。

企业文化的塑造不是纸上谈兵，而在于实践。

企业的高层领导在企业中具有很高的影响力和威望，因此必须对企业文化的塑造高度重视，亲力亲为，并给予必要的财力、物力支持。

遇到问题时也应该及时作出正确的判断和决策，确保企业文化正确的前进方向。