订单评审动作控制卡

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ISO9001订单评审控制程序(含流程图)

订单评审控制程序（ISO9001-2015）1.0目的正确理解和了解客户的要求及期望，确定满足客户要求的产品质量，以确保公司按合同要求向客户提供产品，使客户满意。

2.0范围本程序适用于本销售合同、订单、协议的评审。

3.0定义与术语a.常规订单：指的是已生产出货并稳定供货的产品；b.特殊订单：指的是新开发的与以往产品根本不同产品的合同、订单；c.共同评审：指的是由接单部门组织相关研发部、生产部、资材部等参与的评审。

4.0职责a.研发部职责：1正确理解合同或订单的技术及其参数要求，分析公司对满足合同或订单在技术方面的能力。

2.对技术上有特殊要求的合同或订单，应与相关部门进行综合分析，并提出满足客户特殊要求的专项对策和措施；3.一旦对订单规定的技术要求的理解和执行有异议，应提出建议和意见交由业务与客户进行沟通。

4.负责对合同或订单中产品的价格进行评审，当有异议或不能满足合同要求时，应提出建议和意见交由业务与客户进行沟通。

b.资材部职责：评审满足合同和客户要求的产品所需物资的供应能力，当不能满足其要求时，应提出建议和意见交生管课与业务进行沟通。

c.生产部职责：分析、评估交付产品数量所需的生产能力和机器设备负荷能力及人力安排，当不能满足其要求时，提出建议和意见给业务，与客户进行沟通。

5.0作业流程5.1订单接收要求识别与确认a.钜鼎业务部将客人订单远程录入ERP系统，同时将客人订单以书面形式传到本公司；b.当订单签订单位接收到客户的合同或订单后（外销订单由生管课负责接收，内销订单由内销业务负责接收），应会同相关部门对产品有关的要求进行确定，以充分了解客户的要求及期望，确保公司提供的产品质量、交付和服务能符合和满足客户的要求。

c.客户明显规定的要求：包括对产品固有质量特性的要求（如：使用性能、安全性等）和客户指定的特殊特性、对产品交付后及交付后活动的要求（如：交货时间及日期、产品包装方式等）、对产品支持要求；d.公司自己内部所规定的其它任何附加要求等；e.对客户指定的特殊特性，研发部应将其在与该产品有关的图纸、技术资料（如：检验标准、操作标准）、作业指导书上作相应的明确标识和规定。

如何做好订单评审(共7张PPT)

如何做好订单评审
一、订单评审的目的
• 提前发现各种异常 • 提前进行预防和确定解决方案 • 确定预计交期
2、订单评审的重点
A、交期
（什么时候做？）
B、品质技术（如何做）
3. 评审中的三步曲
• 第一步：营销部初审与转化，异常控制在最源头
• 第二步：生产部、PMC、品质、工程部会审与
异常处理决议形成，异常解决在过程
订单评审控制卡.xls
提订前单进分行类预界防定和掌确控定不解到决位方案
细稽核
订单评审稽核卡.xls
5、订单评审容易出现的问题
订单评审由业务部在主导
订单分类界定掌控不到位
参评部门不明确订单评审的资料准备不充分（生产周期和产能负荷）评审结果未形成会议决议（客户特殊要求的处理）
订单交期分解表.doc
第5、一订步单：评营审销容部易初出审现与的转问化题，异常控制在最源头
5第、一订步单：评营审销容部易初出审现与的转问化题，异常控制在最源头
5提、前订进单行评预审防容和易确出定现解的决问方题案
细控制 45、订单评审中容怎易么出做现（的具问体题动作）
4第、一订步单：评营审销中部怎初么审做与（转具化体，动异作常）控制在最源头 4、订单评审中怎么做（具体动作）
• 第三步：评审交期的回复及决议的执行跟进

4、订单评审中怎么做（具体动作）
细动作订单评审表.xls 第二一步：生营产销部、初审PM与C转、化品，质异、常工控程制部在会最审源与头异常处理决议形成，异常解决在过程
第订二单步分：类生界产定部掌、控不PM到C位、品质、工程部会审与异常处理决议形成，异常解决在过程
45、订单评审中容怎易么出做现（的具问体题动作）

三要素采购计划动作控制卡

三要素采购计划动作控制卡【知识】深入探讨三要素采购计划动作控制卡的重要性与实施方法导语：在现代的商业环境中，企业管理者们常常需要面对一个关键的挑战：如何有效地控制和管理采购流程，以确保供应链的顺畅运作。

为此，三要素采购计划动作控制卡作为一种重要的管理工具，被引入到了企业管理实践中。

本文将深入探讨三要素采购计划动作控制卡的概念、重要性以及实施方法，并分享个人对此的观点和理解。

一、三要素采购计划动作控制卡的概念和重要性1. 什么是三要素采购计划动作控制卡？三要素采购计划动作控制卡是一种用于管理采购计划和采购执行的工具。

它基于三个关键要素：供应计划、需求计划以及库存计划。

通过对这些要素的综合分析和管理，企业可以有效地控制采购流程，提高运营效率。

2. 三要素采购计划动作控制卡的重要性三要素采购计划动作控制卡具有以下重要性：（1）精确的计划：通过对供应计划、需求计划和库存计划的综合分析，企业可以制定更加精确和可行的采购计划，避免因过量或不足采购而产生的资源浪费与供需矛盾。

（2）提高响应速度：三要素采购计划动作控制卡可以帮助企业及时捕捉市场变化并快速响应，从而确保及时供应与需求的平衡。

这对于企业在竞争激烈的市场中取得优势至关重要。

（3）优化库存管理：通过合理的库存计划和控制，企业可以减少库存积压和滞销，提高资金周转率和利润率。

也能降低企业因库存过多而造成的仓储成本和风险。

二、实施三要素采购计划动作控制卡的方法1. 收集和整理供应计划数据为了实施三要素采购计划动作控制卡，首先需要收集和整理供应计划的相关数据。

这包括了供应商的交货时间、交货批量以及供应时间的稳定性等信息。

通过对这些数据进行综合分析，企业可以建立合理的供应计划，以满足市场需求。

2. 分析和预测需求计划在三要素采购计划动作控制卡中，需求计划的分析和预测是至关重要的一步。

企业需要收集和整理市场需求的相关数据，并结合历史销售数据进行分析和预测。

通过对需求计划的精准掌握，企业可以制定更加准确和灵活的采购计划，以满足市场变化的需求。

订单评审作业流程、交期分解表与控制卡

项目失控点失控后果描述控制要点标准：1、收到客户订单后营业部依照《合同评审管理程序》操作，整理、初审订单并在1个工作日内转换成《制造通知单/合同评审表》或《新品企划书》。

2、PMC课接收《合同评审表》后，在每天的生产协调会后召开订单评审会议，在当天12点前完成评审并回复营业交期；营业部在下午14点前完成订单的系统录入工作；PMC课在1小时内完成查库存及物料需求计划的制定下达。

3、正常评审的订单计划员在1个工作日内回复营业部交期。

4、新品订单，营业下《合同评审表》后，技术课需在3个工作日内回复营业新品的进度（交样时间）。

5、PMC课长对于有异常的《合同评审表》在次日生产协调会上重新评审并确认交期。

6、模具订单的订审：由营业部在1个工作日内完成初审后并召开模具订单评审会议，确定模具生产排期、是否需委外制作等。

7、PMC课将完全通过评审的订单记录在《订单交期分解表》中，有新订单评审的，更新后发给相关部门。

8、营业部在2个工作日内反馈客户确认的最终货期。

制约：( 行政制约、横向制约、稽核制约)1、PMC课计划员对营业部接到的订单是否进行过初审进行制约。

2、PMC课计划员制约生产各课、采购课、工程部等相关部门是否在规定的时间内完成评审。

3、营业部部长制约PMC课是否按规定的时间回复交期。

4、稽核部依照流程规定的时间段及时间点，附属表单的完成情况，资料的准确性、完整性等依照稽核相关制度进行稽核。

责任：1、未按流程规定时间内完成作业者，处以责任人5元/次的乐捐。

2、因内部原因导致变更客户订单而造成经济损失的，且相关责任人有意隐瞒真实原因，经查明后对其处以20元/单的乐捐。

3、若造成经济损失时，按照公司规定的相关赔偿制度由责任人进行赔偿处理。

《订单评审作业流程》控制卡订单评审订单评审过程的失控不能及时回复客户的交期及不能按照客户的交期交货，导致客户报怨。

02订单评审控制卡（钣金五金行业）

02订单评审控制卡（钣金五金行业）说明：1.此份为试运行文件，该文件负责人为PMC主管，主要职责是维护该文件的运行、检查、培训指导、问题点收集、处理；2.运行过程中若同旧文件有冲突时，一律依本文件执行。

文件编制/更改一览表版本编制/更改内容日期编制/更改人 A/1 文件试运行评审栏会签总经理稽核中心营运中心制造中心技术中心财会中心PMC部品保部管理部制一部制二部制三部制五部冲压工程部钣金工程部工模部采购部财务部项目失控点失控后果描述控制点设计精要1 订单评审的组织失控订单评审组织失控，造成订单评审不规范，不能真正起到订单评审的目的。

标准：常规订单由PMC部进行简单评审；新产品或问题产品订单由PMC部根据订单要求组织技术中心、品保部等相关部门会同评审；如果是新产品或客户工艺要求有变化时，业务部或PMC部应在《订单评审表》上注明。

制约：1、常规订单由PMC部在接到业务部或客户订单后编制《订单评审表》，并于4个工作小时内完成订单评审；2、新产品或问题产品订单由PMC部于接到订单后4个工作小时内组织相关单位完成订单评审并会签，并编制《订单评审表》；3、所有订单由PMC部在接单后1个工作日内，将交期填写在《订单评审表》上，回传给业务部或客户作为订单交期的回复。

责任：1、PMC部在接到业务部或客户订单后未按规定组织订单评审并编制《订单评审表》的，处以责任人向员工基金捐款5元/次；2、PMC部未按规定将评审结果及交期回复给业务部或客户的，处以责任人向员工基金捐款5元/次；3、上述责任造成经济损失时，按照公司相关规定处理。

项目失控点失控后果描述控制点设计精要 2 物料评审失控未对物料供应能力进行评审，造成物料供应不足、采购错误、超量采购。

标准：1、PMC部根据产品的物料清单（BOM表）、物料库存、物料在途量、物料采购周期、订单所需物料等进行评审并编制《请购单》；2、采购部对《请购单》进行复核，并依确定下来的《请购单》执行采购。

订单评审动作控制卡-新[1]

订单评审动作控制卡生效日期：2012年12月25日
控制点
标准
制约
责任
督查
动作
要点
1、营销中心接到客户的订单后，必须在半个工作日内交PMC部，进行订单确认工作。
2、PMC经理接到《客户订单》后，在当天或次日的生产协调会后组织订单评审工作；
①、如果是常规订单，PMC经理根据每天建立的产能数据库，作出简易评审，直接回复营销中心订单的交货日期；
2、PMC经理未及时组织订单评审的，罚款10元/次；
3、各部门没有及时参加订单评审、订单评审资料准备不充分的，罚款3元/次；
4、PMC物控没有及时制作《物料需求计划》，影响备料的，处罚100元/次；
5、PMC经理未及时维护、更新《主生产计划排程》的，罚款5元/次。
稽核部
会签
审批
②、如果是大订单或复杂订单（客户有特殊材质、品质、工艺等要求的订单），PMC经理必须召集营销中心、采购科、生产部、品质科、技术部、设备科在订单评审会议上进行评审。
【评审内容：技术部对物料清单、技术图纸、出厂检测标准的完成时间、工艺要求、工装夹治具准备情况、生产注意事项进行确认；品质科根据品质要求、产品历史质量、客诉、重大不良问题点，提出预防措施；生产部对制程能力、生产周期进行确认；物控专员对物料需求情况进行确认；采购科对物料采购周期进行确认；计划科对生产排期及交期是否满足进行确认；设备科对生产设备状况是否影响交期进行确认；如是外贸订单，营销中心则必须对报关时间、离厂时间及交期进行确认】
【订单标准：常规订单、大订单、复杂订单的标准由营销中心与PMC部共同商订后，报总经理核准、公布】
如果总交期超过合同约定交期则由营销人员与客户进行沟通协调，并变更合同交期；如未超过则依合同交期安排出货。

生管作业动作控制卡

1.销售部监督计划员是否按期回复未按规定执行，相关交期责任人乐捐2元/次。 2.物控员/前制程计划员监督总装计划员是否按时制作完成月计划. 3.物控员/总装计划员监督前制程计划员是否按时制作完成月计划. 4.物控员及前制程计划员监督总装计划员是否按时制作完成周计划 5.总装主任监督总装计划员是否按时完成日计划 6.车间主任监督计划员是否下达清单计划 7.车间主任监督计划员出现异常时是否对生产做出调整
生管作业动作控制卡
失控点失控后果标准制约责任
生管作业订单准交 1.总装计划员接到销售订单，一般订单应在两个工作日内回复交期，不规范率低，生特殊订单（新产品及批量订单）交由PMC部长组织订单评审，应在五产不顺个工作日内回复交期！ 2.总装计划员每月20日前制作完成下月总装生产计划及产能评估 3.前制程计划员每月24日前制作完成下月前制程生产计划及产能评估 4.每周四/周一制作完成总装周生产计划 5.每天16：00前，总装计划员制作完成总装日计划 6.每天对单会后，前制程计划员制作完成各车间清单计划 7.及时有效处理各种生产异常，必要时调整生产计划
说明：1.以上时间点遇节假日顺延！Biblioteka 会签：第1页，共1页

生产运营模式及管理制度

生产运营管理模式及管理制度一、目的明确岗位职责，实行三权分立，通过订单评审、备料、计划、跟踪、稽查、考核、攻关等措施，使生产管理从产中走向产前，消除生产瓶颈，提高生产效率，杜绝推诿扯皮，降低运营成本，不断满足客户需求，提升客户服务能力，特制订本制度。

二、适用范围本制度适用于业务、计划、生产、技术、质量、仓库、采购、财务、企管各部门。

三、机构设置组长：副组长：成员：四、责任分工1、组织领导责任人：负责计划物控机构相关活动的组织领导工作，确保各项活动的顺利实施。

2、销售预测责任人：负责根据历史销售数据分析及市场预测，提供安全库存及生产计划的相关依据。

3、计划物控责任人：负责订单交期评审、生产计划排程、套料采购计划下达、计划交期跟踪与落实。

4、物料申购责任人：负责库存账实核查、套料、套料欠料、生产欠料及安全库存欠料的申购及追欠落实。

5、计划落实及生产欠料责任人：负责交期分解时间的落实及生产过程中物料问题的追欠。

6、技术质量责任人：负责产品及配件图纸、产品样件、检验标准、来料检验、产品物料清单的编制与完善。

7、物料采购责任人：负责采购计划的分解、采购日计划的下达与跟踪，退货、补欠的沟通落实。

5、计划物料稽核责任人：负责对上述各责任人各时间段完成工作任务情况的监督与考核。

五、订单评审模式1、常规订单100支及以下不予评审，由计划物控责任人直接与业务人员对接回复交期，并进行交期时间分段控制，分解到具体岗位及责任人。

2、新产品、定制产品、常规订单100支以上及业务订单补单、紧急插单等，由计划物控责任人组织以上相关人员进行订单评审，及时调整生产计划，明确各阶段完成时间及最终交期。

3、因各种不确定因素（供应商、环保、客户订单更改等）造成交期变更的，由计划物控负责人根据与业务沟通情况决定是否组织订单交期复审，并形成书面通知，下发到各相关部门。

六、安全库存模式1、成品安全库存的制定：以历史销售数据以及市场预测为依据，通过销售数据分析（注：公司至少要实行月度销售分析会形成销售数据分析记录），目前可通过财务报表分析，内外贸销售部门预测以及公司经营层面的评估制定。

订单评审作业控制卡10月13日

项目
失控点失控后果描
述控制要点
标准：1：销售部每月20日将下一月的销售预测计划给到PMC部，每周六上午10点前将本周订单汇总成电子档发至PMC部。

2：PMC部根据销售的预测计划在每月的22日编制成总计划和总计划物料需求给采购部，每周一上午9：00前将周订单欠货编制成总计划和总计划物料需求给采购部，当天下午5：00召开订单评审会。

确定订单交期。

3：工程部，采购部，品管部，仓库，生产部在订单评审会上确定资料完成时间，物料的回厂时间，黑胚的试组装时间，计划的备料报欠时间和生产完成时间
制约：1：PMC部检查销售部是否按时交月预测计划和订单汇总表。

2：稽核中心检查PMC部是否按时将预测计划与订单汇总表转成生产总计划并做出物料需求并在指定时间内召开订单评审会，3：订单评审的会议上PMC部检查各部门所回复的时间是否真实可靠：
责任：1：销售部未按时交月度预测计划与周订单汇总表，处责任人10元/次，
2：PMC部未按时编制总计划和总计划物料需求或未按时召开订单评审会，处PMC经理10元/次.3:定单评审会上各责任部门未按时回复交期或乱回复不准确的消息。

处责任人10员/次注：试行期间内连续一周没有违反以上规定的人员奖励20元。

制表：陈照权审核：核准： 2010-10-13《订单评审作业》控制卡
订单评审作业客户订单确认失控订单下达后
没有准确交
货期导致销
售对客户的
承诺无法兑
现。

【订单评审作业】动作控制卡

MC组织评审
MC经理分别于每月12号收到PC经理提供的第三个月的《订单主计划表》，应于13日开始召集采购部/技术中心/MC物控员/品质中心对进行逐单评审，需要评审的内容分别为包装材料、BOM表、工艺图纸、工装夹具、制造规格单、签板、SOP等，并于每月16号24点前评审完成第三个月《订单主计划表》；
PC经理监督MC经理按期召集对应部门及时进行逐单评审；
1、营销中心副总监督PC经理按期召开产销协调会议；
2、PC经理监督各部门长在产销会议上承诺目标的达成。
PC经理在每月20日召开产销协调会，非正当理由不能延迟，未申请延按每延误1天乐捐20元处理；
编制:吴洁仪审核:批准:
会
签
控制
要点
标准
制约
责任
订单
确认
营销中心每个月10号前需与客户Kids II确定第三个月需的订单量，并于10号24点前提供电子档《订单明细》给PC；
PMC经理监督营销中心按期确定订单量及按期提供电子档订单明细；
营销中心未在12号前提供第三个月的电子档订单明细，每延误一天，营销副总乐捐10元；
PC转换主计划表单
MC经理主导评审完成后未在17日4点前形成下个月的《物料需求计划表》、《技术资料需求计划表》，MC经理乐捐10元/次；
物料
交期
确认
采购员在17号24点前收到已经评审确认的第三个月的《物料需求计划表后》，于18号内与供应商确认完成物料交期，并将确认的结果在19号12点前提供给MC/PC；
1、MC物控员监督采购员是否在规定时间内完成物料需求计划表中时间的确认；
PC经理在收到营销部的订单明细后，在每个月12号前将第三个月的《订单明细表》转换成《订单主计划表》，并于12号24点前提供电子档传给MC经理及各部部门长;

BOM和样品确认流程动作控制卡

11.没有及时回复乐捐5元.每周没有及时更新BOM进度乐捐5元.
11.PMC每周四发出的BOM进度跟踪,必பைடு நூலகம்在下周一之前要回复.并要更新BOM进度跟踪表.
1.工程师签单的及时性
2.工程安排打样的及时性和资料准确性
3.BOM资料制做的及时性
4.样品图纸签核确认的及时性
5.样品回料的及时性
6.控制工程签样的及时性和正确性。
7.BOM资料制做发文的及时性。
8.通知各部门的及时性
7.样品确认之后BOM在二天之内（8款机型，特殊除外）完成并且下发给文控，有问题不能按时完成的需提前两天与部门主管沟通。
8.工程做好BOM之后及时以邮件/消息的形式通知业务，PMC和文控，并告知是哪个订单。
9.资料完成后提交给文控的资料要齐全。
10．文控BOM输入系统后,在返打BOM出来.工程师需要重新审核,要核对系统BOM和我们自已做的纸档BOM要一致.以防录系统时输错数据.
项目
标准
制约
责任
B
O
M和样品确认流程动作
1.工程师接到业务订单评审表需在2个工作小时内确认BOM资料是否OK，新订单及要变更的需依据业务提供资料时间给出预计完成日期，签核栏要勾选的内容要准确无误。
2.接到业务订单评审表后确认有需要打样的线材端子，应在16个工作小时内填写好样品采购申请单及相关打样图纸资料交于采购。包装材料需要打样的,待业务提供资料邮件为准,16个工作小时内填写好样品采购单申请及相关打样图纸交于采购.
9.资料的齐全度
10.制约输单人员,录系统时输错数据程规格描述.
11.制约工程师不及时回复BOM进度和更新BOM进度跟踪表.
1.工程没有按照要求的时间内签单，每单乐捐5元

订单评审动作控制卡

相关部门
各部负责人
接评审表后2 个工作小时内
PMC经理 /稽核员
一份；4.对于各部评审的时间有异议的，PMC主管在次
日生产协调会上提出，进行集中评审，在会上确定最
终的订单交期；
每天
1.各部门未在规定时间内完成评审工作，乐捐10元/单；2.各部门未在评审表中承诺的时间内完成相关任务的，乐捐10元/天；3.若因时间延误耽误生产造成的经济损失按公司赔偿常规订单后，将业务员填写
好的《订单评审表》及客户订单分别交工程部、采购
部、品管部、生产部依次进行评审；2.各部门的评审
3
时间为各2个工作小时；3.PMC主管对各部门的评审情非常规订单评审况进行综合评定，在2个工作小时内确定交货日期，并
将确定好的《订单评审表》发给业务员及制造副总各
订单评审动作控制卡---练习表
序号控制要点
执行动作
执行部门执行人执行时间检查人检查频率
责任
1
客户订单处理
1.业务员接客户订单后，先对订单信息进行确认，无误后，填写《订单评审表》的基本信息，并注明是否是常规或是非常规订单；2.将客户订单及《订单评审表》交给PMC部计划员，并注明交接时间；3.此动作要求在接单后30分钟内完成；
控制卡要点：业务部 1导.来明业完确务员成各整部接分个评订钟的审单内后订的3单时0 评间理业，审/员务稽由的经核P工M作C主每；天
2.对评审结果与客户交期不符的
1.业务员在客户下单后可30分钟内未完成的乐捐5元/次；2.《订单评审表》传递时，未注明交接时间的，乐捐责任5元/次；
协调处理规定
1.PMC主管在接到业务部客户订单后，如是常规订单即
2

(ISO体系程序文件6)订单评审控制程序

某某有限公司订单评审控制程序文件编号：QY1S/QP-06版本号：A/0受控状态：受控分发号：_______________持有人：_______________编制：日期：2023-06-01审核：日期：20核-06-01批准：日期：2023-06-01发布日期：2023-06-01实施日期：2023-06-01本程序规定对订单或合同进行评审的要求，从而明确顾客的需求，保持与顾客的有效沟通，保证本公司有能力满足客户需求，保证按质、按量、按期交付。

2.0适用范围本程序适用于各相关部门对订单或合同的评审、协调和修订作业。

3.0职责和权限3.1业务部：3.1.1负责分析和预测市场销售需求数量，制作生产订单，并分析市场销售的达成情况；3.1.2负责订单或合同的接收和确认，并跟进订单的生产进度。

3.2生产部：3.2.1负责组织各部门对订单或合同进行识别、评审，参与订单评审，负责跟踪物料的到货，组织车间生产；3.2.2负责制定物料配套需求计划并实施生产计划，确保订单按顾客要求保质、保量、如期完成;4.3品管部:负责评估产品和物料的检验标准可执行性，控制物料和产品的质量；5.4业务部采购组:负责实施物料的采购.4.0定义：4.1新品：第一次下达生产订单的产品，包含新升级的产品；4.2主推产品：季度的推广政策中重点推广的产品；6.3常规产品：非新品，且不在推广政策中，自然销售的产品。

5.0工作程序：5.1订单制定：5.1.1《生产订单》分类：将销售的产品分为新品、主推产品和常规产品。

5.1.2.1业务部根据年度销售规划和每季度的推广政策，提前IIO天预测新品和主推产品的季度销售数量。

5.1.2.2业务部根据预测的销售数量拟制《生产订单》，由部门负责人审核，由特许系统副总复核,经特许系统总经理批准，转发给化妆品厂办公室PC主管，并录入K3系统。

5.1.3常规产品的订单制定：业务部产品部门根据销售的历史数据，并综合产品特性和季节等因素进行设定产品的安全库存，由系统自动预警后，业务部产品部门在系统中直接制作《生产订单》。

订单评审控制程序

5.3.2 客户提出取消订单,应及时停止生产采购物料，对己生产的产品和采购进仓的物料，列一份资料交资材部与客户进行商议。
5.3.3 客户提出的订单的更改或取消，销售部以公司《联络函》的形式书面通知公司各相关部门，并采取相应的措施。
5.4 客户投诉的处理
5.4.1 销售部收到客户对产品品质问题/交期等的投诉，登记于《客户投诉登记表》后填写《客户投诉处理报告》转到责任部门进行原因分析。
3.2各部门--- 负责参与非常规订单的评审。
4.0 定义
常规订单：指公司有正常的采购周期和生产周期，产品的生产工艺、特性等较为成熟和稳定的订单或合同。
非常规订单：指交期紧急、产品工艺特性有变更或是新产品的订单。
5.0 程序
5.1 订单的确认.
5.1.1销售部接收到客户的订单后，确认订单中客户产品的各项要求（如：产品的品质/交期/适用的法律法规等要求等），包括习惯性的、隐含的、无需明示的要求。
否能满足。如评审通过，由业务负责人在订单上加盖公司公章后回传给客户。如果评审不通过，
则由业务负责人及时和客户沟通，客户依双方沟通的结果重新发订单给本公司市场部。市场部负
责人加盖公司公章后回传给客户。。
5.2.3常规订单一般情况下，由业务负责人在订单上加盖公司公章后回传给客户。
文件编号：QP-02
标准作业程序
订单评审控制程序
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1.0 目的
为对客户订单中的具体要求进行识别/评审，确保公司生产的产品能满足客户的各项要求，特制定本程序文件。
2.0 范围
适用于本公司所有客户订单的确认/评审的控制。
3.0 职责
3.1 销售部--- 接受客户订单, 并负责订单的评审，将客户订单的信息及时准确的传达到公司各部门。

PMC订单评审控制卡

1,二业务部对PMC是否在规定的时间内组织相关责任人进行订单评审进行监督制约：
2,稽核对各部门回复的交期进行检查制约：
3,稽核对PMC是否将订单评审结果在规定的时间内录入主计划，进行检查制约：
4,PMC部对业务是否在规定的时间内回复异常报告进行制约：
责任：
1，PMC未在规定的时间内组织相关责任人进行订单评审，给于责任人乐捐;10个点/次。
2,将评审后确认的相关决议记录在《订单评审表》上，并要求相关人员签字确认。
3,PMC部根据评审的结果，确定最终的评审交期并回复给业务部，并在订单评审后一个工作日内将订单评审的交期录入生产主计划中。
4,当发生异常影响订单交期达成，PMC部必须以书面报告给业务部，业务部接到后一个工作日内给予回复。
制约.
2,订单生产相关部门未按回复的交期生产或延期的，给于主要责任人乐捐;10个点/次。
3,PMC在规定的时间内未将订单评审结果录入主计划的，给于责任人乐捐；10个点/次。
4,业务没有在规定的时间内回复异常报告给PMC,给于责任人乐捐;10个点/次。
会签:
ห้องสมุดไป่ตู้失控点
失控后果描述
控制点设计精要
订单交期推迟或无法交货
1、生产车间和部门生产任务不明确。
2、车间和相关部门在订单交期内没有生产能力完成。
未能按期验货，造成交货期推迟，空运，罚款，甚至取消订单带来巨大的损失。
标准：
1,订单下达后，由PMC部在一个工作日内组织：业务部/采购部/品质部/工程部/各车间责任人进行订单评审，并确定回复各生产环节的交期。

订单追踪控制卡

制约
责任
编制：审核：批准：
1、生产主任每天上午对车间生产进度明细表查是否与生产实际进度一致，新订单更新情况检查。
2、当发现生产进度不能满足订单要求时，应当天协调会上向PMC提出协调处理。
1、负责成品仓管员每天将车间缴库订单信息更新至出货计划表上；
2、成品仓管员根据出货计划表订单出货信息对3天后要缴库的订单在协调会上提醒PMC及生产。
订单生产进度与缴库追踪横向控制卡
项目
PMC
生产部
仓库
执行标准
1、PMC计划员接销售订单经评审后当天将订单信息更新至主计划、车间生产进度明细表、和出货计划表。
2、当订单出现异常不能按计划缴库或出货时，PMC计划员经与销售部同事讨论同意并经总经理批准后当天将调整信息更新至主计划、车间生产进度明细表、和出货计划表。

公司管理变革进程表

卡
8 生产部对品质的控制--《生产异常处理工作流程》。
流程
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√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√ √√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√
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•管理变革进程表•
项目
类别
实施方案
2月
3月
4月
5月
6月
7月
策划
类型 1周 2周 3周 4周 1周 2周 3周 4周 1周 2周 3周 4周 1周 2周 3周 4周 1周 2周 3周 4周 1周 2周 3周 4周
3
召开订单评审会，订单评审表中各个重要环节要有明确的作业内容、责任人和完成时间。
制度
制度 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √
技 11 品质案例分析活动策划、组织、实施。
教场 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √
术改
12 稽核小组对品质的控制--《品质管理稽核卡》。
卡
√√√√√√√√√
实施方案
2月
3月
4月
5月
6月
7月
策划
类型 1周 2周 3周 4周 1周 2周 3周 4周 1周 2周 3周 4周 1周 2周 3周 4周 1周 2周 3周 4周 1周 2周 3周 4周
23 建立生产统计系统，企业全面导入表格化、数据化、标识化管理。制度
24
提升生产系统的产能，车间与班组PK机制建立，缩短生产周期，提高准时交货率和人均产值。

合同订单评审控制程序4

**家具（集团）有限公司
文件编号
WB-PD-03-07
合同/订单评审控制程序
版本号
A
修订号
00
文件类型
程序文件
生效日期
2004.4.1
管理部门
销售部
页码
4/5
5.1.1.1销售部收到客户(含口头、电话、传真)订单后,先与成品仓联系,是否有足够数量的存货,若有则就产品型号、数量、价格、结算方式、交货地点等要求与客户达成口头一致，再将（口头、电话、传真）订单转化为本公司的《订货单》交销售部经理或总经理审批后，回复客户，客户确认后签字传回，交生产部安排发货。
产品颜色、运输、安装等要求与客户达成一致，填写《订货单》由销售部经理或总经理
签批意见后，与设计方案及定做产品图纸一起传真给客户签字确认后回复，合同评审合
格后，在订货单和购销合同上盖上“合同评审合格”印章，交生产部安排生产。
5.2工程订货合同评审:
销售部收到工程订货合同时,必要时请设计部根据工程面积图设计方案,合同中若有
5.1.1.2若无足够的存货,先与生产部联系,明确交货期等事项,与客户达成一致后,填写《订货单》,
由销售部经理或总经理代表签批意见,传真给客户签字确认后传回,交生产部安排生产.
5.1.2定做产品定货:
销售部收到客户订做产品订货时,先交审计核算价格,必要时附客户提供资料(图片、图
纸等).再与生产部方式、交货地点、
交生产部安排生产。
5.3销售部在客户确认时,定型产品必须由客户预期付30%订金,定做产品必须预付订金50%,待
订金电汇底单传真过来可安排生产。
拟制
审批
定做产品,交给财务部核算价格,再与生产部联系明确交货期等事项,就产品型号、数量、