供应链啤酒游戏标准答案
物流与供应链管理小组作业1—啤酒游戏10问题
物流和供应链管理小组作业（一）——啤酒游戏10个问题在进行下达订单时，最大的困扰问题是什么？未来的需求不可测。
下多了的话，产生积压库存，既占用资金又照成浪费；下少了的话，产生缺货，既放走商机又影响声誉。
2. 造成库存强烈波动的主要因素是什么，如何解决或缓解这些因素？强烈波动的主要原因：一方面是需求的不可预测；另一方面是补货的滞后性。
缓解方法：一、对需求进行准确地预测和了解，这可以通过使用理论方法计算，也可以通过和下游企业或者客户建立起更密切的合作关系来完成。
当然，最好的办法是双方打通ERP软件，完全共享信息。
二、提高补货的及时性。
如果能及时补货，则无论需求多么不可预测都能轻松应对。
最好的办法也是和上游企业打通ERP软件，将我方的需求直接呈现在上游企业面前。
3. 游戏成员之间的关系问题令您产生什么样的困扰？在现实的合作伙伴关系问题方面，您有什么见解？游戏成员直接存在竞争合作的关系，从生产商、批发商、零售商和客户都需要获得利润最大化，因此直接的合作存在不顺畅的问题。
我们在游戏中是以零售商出现，对客户的需求，上下游的客户和批发商，都需要平衡。
批发商不知道客户的需求，生产商不知道零售商的需求，牛鞭效应明显。
可能导致各方库存增加，或者库存不够，供货不及时。
批发商甚至连续6周以上无法给我们供货。
期间多次调整订单数量，批发商都声称无库存。
在现实的合作伙伴中，解决方案:一、物流和信息系统的整合，这么长的供应链系统，实际上很难整合。
因此如果从简单的方面着手，即信息互通，让生产商可以提前了解顾客需求.....,从而让各方面了解最终需求，可以有效的解决此类问题。
我们公司的一些客户的需求我们可以通过端口直接了解。
如果没有强大的信息系统支持，那就需要上下游之间的勤于沟通、协调，从而保证各个环节的通畅，和减小牛鞭效应。
二、能否减少供应链环节？例如零售商直接从生产商采购，这个将减少中间环节，加快货物周转，减少物流成本，面相终端客户的产品成本和时效都会产生明显优势。
供应链--啤酒游戏指导书共14页
“啤酒游戏”一、目的与要求要求熟悉模拟软件的操作，理解实验中相关数据的含义，能够利用模拟工具完成设定的模拟内容，理解模拟中出现的供应链管理手段。
能够模拟供应链上制造商、批发商、零售商等不同节点企业的订货需求变化。
二、原理假设我们的供应链由4个环节构成－－生产厂商、经销商、批发商和零售商，且每个环节只有单一的下游客户（这是为了试验方便)，相邻环节之间存在物流（啤酒）和信息流（订单），上游环节根据下游相邻环节发来的订单安排生产或订货。
整个供应链如图1所示。
图1 供应链结构图三、啤酒游戏的假设（1）“啤酒游戏”的供应链只涉及一种商品：啤酒；（2）供应链节点：共5个。
上游4个节点，每个节点代表一个企业；a)最终消费者 Consumerb)零售商 Retailerc)批发商 Distributord)分销商 Wholesalere)生产商 Manufacturer（3）游戏过程的决策问题：各决策主体（零售商、批发商、经销商和生产商）基于实现自身利益最大化的目标来确定自身每周的定购量。
（4）供应链为直线型供应链，商品（啤酒）与订单仅仅在相邻的两个节点之间传递，不能跨节点。
（5）供应链最上游是生产商，其原材料供应商视为供应链外部因素，并假设原材料供应商的供应能力无限大。
（6）生产商的生产能力无限制，各节点的库存量无限制。
（7）不考虑供应链的设备故障等意外事件。
（8）时间单位：周。
（9）每周发一次订单。
（10）订货、发货与收货均在期初进行。
（第n期初发的货为第n-3期初收到；第n期初发的订单为第n-3期初收到。
）（11）本期收到的货能够用于本期销售。
（12）供货期（提前期）：a)零售商―――消费者：0周b)批发商―――零售商：4周（订单响应期2周，送货时间2周）c)经销商―――批发商：4周（订单响应期2周，送货时间2周）d)生产商―――经销商：4周（订单响应期2周，送货时间2周）e)生产商制造周期：2周（13）除了下游节点向相邻上游节点传递订单信息之外，供应链节点之间信息隔绝。
啤酒游戏的答案
啤酒游戏的答案【篇一：啤酒游戏(完全操作版)】>一、游戏简介：该游戏是生产与配销单一品牌啤酒（情人啤酒）的产销模拟系统中进行的。
参加游戏的学员各自扮演不同的角色：零售商、批发商和制造商。
他们只需每周做一个决定，那便是订购多少啤酒，唯一的目标是尽量扮演好自己的角色，使利润最大。
三者间的联系知识由卡车司机通过一张纸上的核对数字（订货单、发货单）来沟通信息。
二、目的此游戏是在一出货时间延迟、资讯不足的产销模拟系统中进行的。
在该游戏中，由于消费者需求的小幅变动，而通过整个系统的加乘作用将产生很大的危机，即首先是大量缺货，整个系统订单都不断增加，库存逐渐枯竭，欠货也不断增加，随后好不容易达到订货单大批交货，但新收到订货数量却开始骤降。
通过该游戏使学员们认识到以下几点：1、时间滞延、资讯不足对产销系统的影响。
2、信息沟通、人际沟通的必要性。
3、扩大思考的范围，了解不同角色之间的互动关系，认识到自己若想成功，必须其他人能成功。
4、突破一定的习惯思维方式，以结构性或系统性的思考才能找到问题并有改善的可能。
5、避免组织学习的智障。
（参见附件4：组织学习的智障。
——详见《第五项修炼》）a)局限思考b)归罪于外c)缺乏整体思考的主动积极d)专注于个别事件e)煮青蛙效应f)从经验学习的错觉g)管理团体的问题。
三、角色设置游戏中教官担任司机，消费者角色，并负责适时发布一定的信息。
其中，零售商由12组学员扮演，每组2人；批发商由3组学员扮演，每组3人；制造商由1组学员扮演，为3人。
他们间结构如图所示。
啤酒游戏角色结构示意图（备注：分组方案1——全班分为2队，每1队15人。
每1队中制造商1组，每组3人；批发商2组，每组2人；零售商8组，每组1人。
每1批发商下有4组零售商。
）四、时间安排角色分工：3-5分分发道具：3-5分明确角色任务：10-15分进行模拟：90-110分进行20-30回合（第1-10回合最高时限5分，第11-30回合最高时限3分）利润统计：15-20分分析探讨：小组反思——20-30分各组讨论发言——20-30分合计180分五、道具：每个零售商：零售商角色资料卡1张，零售商订货单30张每个批发商：批发商角色资料卡1张，各零售商订发货统计表1张批发商订货单30张，批发商发货单30*4=120张每个制造商：制造商角色资料卡1张，各批发商订发货统计表1张制造商发货单30*3=90张订发货单均可用自备纸条代替订单汇总板8个（每1个批发商要配1个，每1个制造商要配1个）六、程序1、角色分工2、分发道具每个零售商：零售商角色资料卡1张，零售商订货单30张每个批发商：批发商角色资料卡1张，各零售商订发货统计表1张批发商订货单30张，批发商发货单30*4=120张每个制造商：制造商角色资料卡1张，各批发商订发货统计表1张制造商发货单30*3=90张订发货单均可用自备纸条代替演草纸若干3、明确各角色任务各角色资料卡阅读教官说明有关注意事项教官在黑板上画出操作流程示意图前两周，担任司机角色的教官要进行指导，监督制造商、批发商的工作情况，以免出现计算错误。
供应链管理(物流)课程Ch4啤酒游戏
当前库存 生产 延迟1
顾客发运盒
操作界面示意图 初始状态
原材料
零售商的 废弃盒
客户需求
零售商发 批发商收 出的订单 到的订单
批发商发 分销商收 出的订单 到的订单
分销商发 工厂收到 工厂生产 生产
出的订单 的订单
需求
延迟2
零售商
每个角色的当前库存 和延迟库存均为4
批发商
分销商
工厂
当前库存
运输 运输 当前库存 运输 运输
当前库存 生产 延迟1
操作界面示意图
其它角色记录订单数量， 工厂记录生产数量
第8步：记录订货量
组号
轮次 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
啤酒游戏记录表格
角色
库存量
累计缺货量
向上游发出的订货量
计算说明
本期累计缺货量=上期累计缺货量+本期缺货
（注意：在啤酒游戏记录表格中库存量和累计缺货量在
出的订单 的订单
需求
延迟2
注意： 工厂无需任何操作
零售商
批发商
分销商
工厂
当前库存
运输 运输 当前库存 运输 运输
延迟1 延迟2
延迟1 延迟2
当前库存 运输 运输 延迟1 延迟2
当前库存 生产 延迟1
顾客发运盒
零售商的 废弃盒
客户需求
订货量
零售商发 批发商收 出的订单 到的订单
操作界面示意图
第7步：写订单
顾客发运盒
零售商的 废弃盒
客户需求
零售商发 批发商收 出的订单 到的订单
操作界面示意图
原材料
批发商发 分销商收 出的订单 到的订单
分销商发 工厂收到 工厂生产 生产
实训项目四：角色扮演——啤酒分销游戏(-Microsoft-Word-文档
实训项目四：角色扮演——啤酒分销游戏(-Microsoft-Word-文档实训项目四：角色扮演——啤酒分销游戏（4学时）一、实训目的使学生分别扮演啤酒供应链上的制造商、分销商、批发商、零售商和顾客，从事各自的业务活动，目的是使同学们认识和理解供应链上信息不共享时存在的牛鞭效应。
二、实训内容分角色模拟供应链的订货过程12周；按要求作记录；对订货结果进行分析。
三、实训步骤1.学生分组：每5人为一组进行游戏，每个人分别代表供应链不同的节点企业：分别为顾客、零售商、批发商、分销商和制造商。
2.游戏规则：在由顾客、零售商、批发商、分销商和制造商组成的啤酒制造、销售供应链中，每个供应链节点企业接收其相邻节点客户的订单，并考虑现在库存、安全库存来制定自己的订单，向其供应商发出订货。
在该供应链中，假定需求信息不共享。
假定各节点企业每周均发出订单订货以满足下一周其客户的需求，统计在12周时间里各节点企业的需求情况。
顾客做出自己的需求决策，假定其每周需求均随机发生在一定范围内。
假定在第一周各节点企业均有100单位的库存。
游戏采用的传送单、记录单、各节点企业每周订货量对照图使用说明分别见表1、2、3。
3.游戏结束之后，由各组将顾客每周的需求量和各节点企业每周的订货量用不同颜色的笔或不同线型画在同一张坐标纸上，并标注清楚。
计算总成本（总存货成本、总缺货成本）。
之后，各组全部组员观察各节点企业的订货情况和各节点企业最终在游戏中的盈利情况呈现一种什么现象，并分析该现象产生的原因，谈谈本次游戏取得的主要收获和体会，最后形成实训报告。
四、考核方法根据游戏进行中学生填写的有关单据以及实训报告情况，评价每组的表现，作为课程的平时成绩，成绩分为优、良、中、及格四个级别。
具体考评内容包含以下几项：1．有没按游戏规则进行：需求信息不共享，每周订货一次；2．传送单、记录单各项数据填写是否清晰、正确；3．各节点企业每周订货量对照图是否清楚；4. 计算整个供应链的总成本（包括缺货与存货成本）；5．实训报告完成情况:内容是否全面、游戏目的是否明确、游戏结果及结果分析观点是否准确、本次游戏取得的主要收获和体会描述是否深刻。
供应链管理模拟(啤酒游戏)
国家级精品资源共享课－现代物流管理
结果统计
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• 大家普遍存在的问题是什么？ • 问题出在哪里呢？该怪罪谁？ • 有什么样的经验教训？ • 历史是否会重演？
国家级精品资源共享课－现代物流管理
有没有更好的方案？ 怎么做？ 优点？ 缺点？
• 提示
– 预测精确 – 信息共享 – 库存量控制 – 库存位置 – 供应链长度 – 合作
一、 实训目的
通过实训，使学生了解供应链管理运作原理,长鞭 效应产生原因及解决办法，提高学生分析问题和解决 问题的能力，初步具有供应链设计和供应链集成优化 能力。
国家级精品资源共享课－现代物流管理
二、实训内容
1.供应链设计。 2.供应链运行。 3.供应链运行物流成本分析。 4.供应链集成优化。
国家级精品资源共享课－现代物流管理
国家级精品资源共享课－现代物流管理
1.客户只管下订单。 2.生产厂家只管发货。 3.中间每环节两人组成，一人负责货物保管并记录库存，另一人接收下游订单 并向上游发送订单，订单数量需两人共同商量。 4.先接订单，立即发货，记录库存，然后商量好订货数量，最后向上游发出订 单，并收货。 5.记录库存是在给下游发货之后，方法是在适当位置以点做标记。 6.表格中共有30天，每天都要记录，如果本次不订货，那就下一个订货数量为 零的订单给上游。 7.如果有一天接到数量为零的订货，那么这一天的库存与上一天持平。 8.30天都记录完后，按顺序把所有的点用曲线连接起来。 9.计算成本。
国家级精品资源共享课－现代物流管理
目录
01 物流发展与物流职场分析 02 物流功能管理 03 企业物流管理 04 第三方物流管理 05 国际物流管理 06 物流信息管理 07 供应链管理 08 物流成本管理
供应链管理实验报告——啤酒游戏(二)
牛鞭效应——供应链管理入门2014年春季学期实验报告实验报告第二次、第三次啤酒游戏张新70 陶君宇54 列娜沙哈79任镜泽81 周毅博282014/4/8第二次啤酒游戏一．实验要求：不能相互沟通，订单下限是8，顾客订单0—15随机得出。
二．实验目的：进一步了解供应链中的牛鞭效应。
结合第一次实验，增加订单下限以更为贴近实际。
在不能沟通的前提不变下，观察牛鞭效应在一定限定条件下的发生。
三．实验分析：（一）数据分析：【第一部分】：本组各部分单独分析A. 零售商：1. 三组一开始大致相同，先是一开始库存不足，至缺货20多，订单也增至二十。
2. 随后收到订单持续低于10，使得库存有开始积压。
3. 收到的订单开始不断波动，从二十周起，第一组开始出现较大不同，其库存持续下降。
4. 第一组订单开始不断增大，远大于其余两组，最终三十周期，缺货有所好转。
5. 不同之处大致始于第二十周。
首先是第一组库存下降，接着四五周以后开始突然加大订单，最高将近30，之后库存状况有所改善B. 批发商：收到订单数波动很大，故订单数目波动也很大，基本随着订单数而变化，也会出现8080的情况。
C. 分销商：由于本次试验的收到订单量在0-15随机，而发出订单量不得小于八，于是总体而言我们组的分销商发出订单量多为8和零，并一直处于波动，又由于接受订单的期望为8，故在某段集中的时间中订单大于八，但从未超过14。
正是因为大家都能比较好的控制下订单量，于是总成本较第一次试验有所下降。
下面是库存分析，这次试验我们大约经历了两个半波动周期，从有库存到缺货再到有库存再到缺货。
缺货最大量量是第7周的29，库存最大量是第18-23周的连续20，尽管缺货绝对值大，但持续时间短，而库存尽管时间长但缺货量小且成本低，所以影响不大。
第二组由于在前7周中连续下大订单，导致出现大库存（后一段时间库存未变）。
第一组的订单波动小，也表现好。
D. 生产商首先在实验前提下，0-15随机数，即期望值是，而实验初值状态12 4 4即3天有20个啤酒，所以在并不知道其他人信息的情况下，以平均为基础，在加之所公开的消费者需求进行微调。
啤酒游戏
模块四啤酒游戏一、啤酒游戏规则游戏者四人分别担任零售商、批发商、分销商和制造商。
零售商：面向消费者，根据消费单据进行销售，从批发商处定期订购货物（啤酒）批发商：根据零售商提供的订货单，向零售商定期提供货物（啤酒）分销商：根据批发商提供的订货单，向批发商定期提供货物（啤酒）制造商：根据分销商提供的订货单，向分销商定期提供货物（啤酒），从上游供应链定期订购原材料进行生产（啤酒）1、上游的供应商只能通过对下游的销售商的订单进行货物供应，供应商的供货数量可由供应商本方自行决定货物供应量，但供应量不可以多于该批相应的订单量。
2、供应链上的角色者只可根据下游销售商（或消费者）的订单量决定自己的上游供应商的订货量，不可以通过越级的订单进行订购货物。
3、在在途货物中若存在欠货时，库存中的货物不可直接补充至本在途货物中，只能将本次所欠货物在下次欲发货物的订单中进行补货。
4、本期销售量是指本期供应商发送至下游销售商的货物数量；客户需求量是指本期下游销售商向上游供应商所下的订单数量；期末库存量中不含在途货物数量。
5、每期供应链中各角色者均填完销售量库存表后，才可以进行下一期的供销活动。
二、游戏过程在本次游戏中，我担任的是批发商。
向上面对的是分销商，向下面对的是零售商。
我们小组4人一共做了三种不同情况的。
第一次游戏：订货提前期均设置为2月，4个月后能到货。
消费者购买的数量是不公开的随机数。
我只能根据零售商的订货情况和我的库存情况向分销商订货。
零售商、批发商、分销商和制造商之间不就信息的交流。
我们一共做了26个月的周期，期间出现了很奇怪的现象。
初始我们所有人的库存和在途货物都一样，均为15和10，所以在前4周我们是完全一样的。
从第五月开始，我们的库存和在途货物就和我们的订货量有关了。
因为有初始库存存在，所以前期并没有担心出现缺货，只是库存开始下降。
可随着周期进行，我的库存量下降到了零，我跟不上下游的需求量的增加。
此时，我已经出现了缺货。
供应链啤酒游戏
供应链啤酒游戏论文选做题目：啤酒游戏论文:牛鞭效应就是指供应链中下游消费者的需求轻微变动导致上游企业生产、经营安排剧烈波动的效果，这就是逐级放大的牛鞭效应(The Bullwhip Effect)或者说是供应链中的下游企业的需求信息在向上游企业传递时发生的放大现象。
Sterman在库存管理场景实验中，用“啤酒游戏”（Beer Distribution Game）证实了牛鞭效应，认为供应链中的成员是非理性的,并主张通过加强个人教育来弱化牛鞭效应。
这个实践以四人为一组，分别代表供应链中的生产商、经销商、批发商和零售商。
实验过程中，由指导教师代表消费者发出订货，每个经营者将根据本期从各自下游经营者收到的订单发出货物，并以此为依据参考销售的历史记录预测未来需求的变化，结合本期期末库存量向上游的供应商发出订单。
任意两个经营者之间的订单传递需要两个经营周期，货物的运送也需要两个经营周期，换句话讲，每个经营者从发出订单到得该订单的订货需要四个经营周期。
这样，在经营一段时间以后，首先消费者需求出现微小调整，随后零售商、批发商、分销商的订单、库存量相继出现波动，并且，沿供应链回溯波动幅度越来越大，“牛鞭效应”的痕迹越来越明显。
这个游戏在《第五项修炼》与《供应链系统设计》这两本书中均有极为详细的解释。
结论该故事讲的是啤酒的制造商、批发商和零售商之间的关系。
原本三者之闻的销售、批发和制造基本维持了一种“平衡状态”。
就生产商、批发商和零售商而言，距离终端越远，对市场需求的把握度越弱，由此引起的库存波动也越大。
与实际需求量的偏差也越大．信息不畅通，供应链各环节相互分割，仅从自身利益着眼，要么，订单奇大；要么。
订单骤减，这样剧烈的动荡，势必使整个系统处于非良性运转中，严重者将使整个供应链系统陷于瘫痪状态．“牛鞭效应”还与企业所处的物流环境有极大关联。
订货交易成本的存在，运输中规模经济的影响，乃至订单处理、仓储管理的落后，现代化通信手段的匮乏，都会直接导致经营者延长订货周期，加大订批量。
啤酒游戏问答
4. 进行下达订单时，最大的困扰问题是什么？有固 定的订货策略或者库存管理策略么？ 进行下达订单时，最大的困扰问题是:未来的需求不可测、 下多了的话，产生积压库存，既占用资金又造成浪费， 下少了的话，产生缺货，既放走商机又影响声誉。 没有什么固定的订货策略或者库存管理策略，但一般在 订货或者库存管理是我们都会查看该客户在我们这边的 订货数量的记录，找出该客户订货量最多的一次，并以 这最大数量为依据，使得我们的库存量不少于该订货数 量。
啤酒游戏问答
小组成员：。。
该游戏是在一个简单的链式生产分销系统进行，系统有四个层级，分别为制造商、分销 商、批发商和零售商，每一层有一个成员，如图1所示
这是一个供应链的模拟游戏，虽然它被称为“啤酒配送游戏”，并不需要啤酒来完成这 个游戏，或许将它称作“制造—配送”游戏更为贴切。在这个游戏中，零售商只销售啤 酒，它的下游是直接的消费者——顾客，上游是批发商，接着还有分销商（代理商）和 厂商。厂商只生产一种产品，当然这一产品就是啤酒。 其中，零售商批发商、分销商、 厂商形成一条直线型的供应链。
7. 作为一个管理者，为了降低“Beer Game”的供应链总成本（即各 个角色的总成本之和），您有什么有效的措施？
一、预测信息透明化。运用各种技术方法，缩短供应链，及时获取需求信 息，并快速共享给所以供应链环节，以便各自进行调整。 二、进行库存信息透明化。整个供应链中可以无障碍获取多方的库存信息， 并快速传递给各供应链，以便进行调节。 三、打破传统的销售渠道，尽可能降低中间环节。零售商可以越过中间商 直接进货。比如建立供货物流中心，可以全面应对零售商和中间商。
1. What is bullwhip effect？Explain it in English
Bullwhip effect refers to a kind of demand variation amplification phenomenon in the supply chain ,is the flow of information from the client to pass the original supplier end ,unable to effectively achieve the sharing of information transmission ,makes the information distortion and amplification step by step ,which resulted in the increasing volatility the demand information.
啤酒游戏有关规则、步骤的help
一、啤酒游戏背景介绍啤酒游戏是一个仿真游戏，在这里，游戏玩家面对的是如下背景：考虑一个简化的啤酒供应链，由一个零售商(Retailer)、一个给零售商供货的批发商(Wholesaler)、一个给批发商供货的分销商(Distributor)、一个给分销商供货的制造商(Factory)组成。
制造商具有无限数量的用于酿造啤酒的原材料和不受限制的生产能力与存储能力，供应链中其他每一个成员也具有不受限制的存储能力，两个相邻上下游成员之间具有固定的订单发送延迟时间(一个周期，本期发出的订单，供应商在下个周期收到并处理)和运输延迟时间(运输提前期，可以为1个周期或2个周期)。
供应链中的每个成员都拥有它的仓库库存和在途库存(以前向上游供应商订货，已经由供应商发出的在运输货物)。
每个周期，零售商都会收到来自外部客户的订单(Order)需求(这些来自外部客户的订单需求由系统自动产生)，供应链中的每一个成员都可能会向他的上游成员发出订单(最上游的制造商，向车间发出的制造工单)，一旦收到订单，供应链成员首先尝试用现有仓库库存满足订单，并把产品运输到下达订单的客户处，运输的时间为运输提前期(可选择1个或2个周期)。
仓库库存满足不了的订单(Order)被归为拖欠订单(BackOrder)，并要求在后面的周期尽快满足，订单不会被取消，所有的订单最终都会满足。
每个周期，供应链中每个成员都会为其所拖欠订单的每单位产品付出2元的短缺成本，另外，供应链成员将为它的每单位仓库库存产品付出1元的库存成本。
零售商、批发商、分销商、制造商的目的，在于最大限度的减少总成本，包括成员自身的总成本和整个系统的总成本。
二、啤酒游戏软件使用流程啤酒游戏软件的使用有三种模式：(一)单用户单机计算机模拟模式单机运行，所有供应链成员均由计算机扮演，适合于现象观察探索和原理研究。
使用流程如下：用户：创建游戏—〉设置参数—〉游戏控制由于是单机运行，创建游戏时选择“本地创建”。
实验一啤酒游戏
物流与供应链管理
实验一供应链模型啤酒游戏
一、实验目的
a)理解供应链参与者所处地位
b)了解供应链对需求的波动
c)掌握利用供应链知识控制成本
二、实验步骤
a)下载实验文件包，执行游戏
b)新建游戏，把游戏角色调整为制造商
c)进入游戏主画面，注意下面的总成本控制
d)连续执行36周之后，请大家记录自己的成本数据。
并向老师汇报
e)总结前面的经验，调整生产数据，以求达到更好的成本控制。
在36周后记录成本
f)再次进行游戏调整参数，公开供应链信息
进行游戏，比较前后成绩差距。
三、思考题：
1）分析为什么会导致供应链的成本如此高而且波动大。
2）怎么来解决这个成本问题，从哪些方面解决。
游戏过程中可以和老师同学讨论。
啤酒游戏实验指导书
“啤酒游戏”实验指导书一、啤酒游戏的假设（1）“啤酒游戏”的供应链只涉及一种商品：啤酒；（2）供应链节点：共5个。
上游4个节点，每个节点代表一个企业；a)最终消费者Consumerb)零售商Retailerc)批发商Distributord)分销商Wholesalere)生产商Manufacturer（3）游戏过程的决策问题：各决策主体（零售商、批发商、经销商和生产商）基于实现自身利益最大化的目标来确定自身每周的定购量。
（4）供应链为直线型供应链，商品（啤酒）与订单仅仅在相邻的两个节点之间传递，不能跨节点。
（5）供应链最上游是生产商，其原材料供应商视为供应链外部因素，并假设原材料供应商的供应能力无限大。
（6）生产商的生产能力无限制，各节点的库存量无限制。
（7）不考虑供应链的设备故障等意外事件。
（8）时间单位：周。
（9）每周发一次订单。
（10）订货、发货与收货均在期初进行。
（11）本期收到的货能够用于本期销售。
（12）供货期（提前期）：a)零售商―――消费者：0周b)批发商―――零售商：4周（订单响应期2周，送货时间2周）c)经销商―――批发商：4周（订单响应期2周，送货时间2周）d)生产商―――经销商：4周（订单响应期2周，送货时间2周）e)生产商制造周期：2周（13）除了下游节点向相邻上游节点传递订单信息之外，供应链节点之间信息隔绝。
二、操作流程与规则供应链流程仅仅考虑节点之间的实物流程（啤酒运输）和业务流程（订单传递）。
游戏操作流程1，角色分配包括4个角色：零售商、批发商、经销商和生产商，每个角色2人。
各就各位（如图－2）2，产生消费者需求在任意一周，消费者的需求是随机的，以扑克牌牌面数字1～10表示，由消费者（教师扮演）某周初翻出一张牌得到。
3，零售商操作内容a)记录需求：把本周的消费者对啤酒的需求量，记录至表－1（消费者实际需求记录表）；b)收货：移动自己“当前库存”框左边的“运输延迟”框中的全部薄片（即在途货物，前4期订的）至自己的“库存”框；c)发货：从自己的“当前库存”框中的薄片（啤酒）中，移出相应于消费者需求量的薄片至消费者，若缺货则将现有货物发出，并记录累计缺货量（表－2，游戏数据记录表），缺货在库存允许的时候补发；d)记录此时“当前库存”框中的薄片数，即“期末库存量”（表－2，游戏数据记录表）；e)发订单：把左边“当前订单”框中的纸片（自己前一期发出的订单）往左边移动一格至“订单延迟”框；f)基于顾客需求量进行预测，给出自己的订货量，记录（表－2，游戏数据记录表）；g)用铅笔把该数字（预测确定的订货量）写在纸片（“易事帖”粘的一面）上，再粘至左边的“当前订单”框（有字的一面朝下）。
啤酒游戏角色任务卡
啤酒游戏任务卡之分销商一、角色说明1、任务：向工厂订购啤酒，管理存货水平，销售与运送啤酒以满足批发商的订单2、特点：A情人啤酒是你的主营项目，以卡车为单位，与批发商和制造商之间仅通过订发货联系B每周向制造商订货一次，订单平均需时3周，即你第1周发出订单，第2周制造商收到订单，并运货到运输延迟2，第3周到运输延迟1，第4周到达你的仓库C第0周的初始库存为6箱啤酒，每次发货量不得大于当期收到的下游订单量3、总成本＝∑（库存量+2*缺货量）二、供应链流程1、收货：各角色将延迟1中的货物移动到当前库存中2、走货：将延迟2中的货物移动到延迟1中3、看订单：各角色看下游的订单数量4、发货：各角色按照订单数量发货给下游客户5、记录库存和缺货：在表格中记录库存量或累计缺货量6、走订单：各角色将自己发出的订单移为上游收到的订单7、写订单：各角色决定本期的订货量8、记录订货量：各角色记录本期订货量三、啤酒游戏记录表格啤酒游戏任务卡之零售商一、角色说明1、任务：向批发商订购啤酒，管理存货水平，销售与运送啤酒以满足顾客的订单2、特点：A情人啤酒是你的主营项目，以卡车为单位，与批发商和顾客之间仅通过订发货联系B每周向批发商订货一次，订单平均需时3周，即你第1周发出订单，第2周批发商收到订单，并运货到运输延迟2，第3周到运输延迟1，第4周到达你的仓库C第0周的初始库存为4箱啤酒，每次发货量不得大于当期收到的下游订单量3、总成本＝∑（库存量+2*缺货量）二、供应链流程1、收货：各角色将延迟1中的货物移动到当前库存中2、走货：将延迟2中的货物移动到延迟1中3、看订单：各角色看下游的订单数量4、发货：各角色按照订单数量发货给下游客户5、记录库存和缺货：在表格中记录库存量或累计缺货量6、走订单：各角色将自己发出的订单移为上游收到的订单7、写订单：各角色决定本期的订货量8、记录订货量：各角色记录本期订货量三、啤酒游戏记录表格啤酒游戏任务卡之批发商一、角色说明1、任务：向分销商订购啤酒，管理存货水平，销售与运送啤酒以满足零售商的订单2、特点：A情人啤酒是你的主营项目，以卡车为单位，与分销商和零售商之间仅通过订发货联系B每周向制造商订货一次，订单平均需时3周，即你第1周发出订单，第2周分销商收到订单，并运货到运输延迟2，第3周到运输延迟1，第4周到达你的仓库C第0周的初始库存为5箱啤酒，每次发货量不得大于当期收到的下游订单量3、总成本＝∑（库存量+2*缺货量）二、供应链流程1、收货：各角色将延迟1中的货物移动到当前库存中2、走货：将延迟2中的货物移动到延迟1中3、看订单：各角色看下游的订单数量4、发货：各角色按照订单数量发货给下游客户5、记录库存和缺货：在表格中记录库存量或累计缺货量6、走订单：各角色将自己发出的订单移为上游收到的订单7、写订单：各角色决定本期的订货量8、记录订货量：各角色记录本期订货量三、啤酒游戏记录表格啤酒游戏任务卡之制造商一、角色说明1、任务：决定啤酒生产量，管理存货水平，销售与运送啤酒以满足分销商的订单2、特点：A情人啤酒是你的主营项目，以卡车为单位，与分销商之间仅通过订货联系B每周生产一次，生产平均需时2周，第1周生产即向原材料方索取所需量，放入生产延迟2，第2周进行生产延迟1，第3周生产完毕到达你的仓库C第0周的初始库存为5箱啤酒，每次发货量不得大于当期收到的下游订单量3、总成本＝∑（库存量+2*缺货量）二、供应链流程1、收货：各角色将延迟1中的货物移动到当前库存中2、走货：将延迟2中的货物移动到延迟1中3、看订单：各角色看下游的订单数量4、发货：各角色按照订单数量发货给下游客户5、记录库存和缺货：在表格中记录库存量或累计缺货量6、走订单（无操作）7、写订单：决定本期的生产量8、记录订货量：记录本期生产量三、啤酒游戏记录表格。
啤酒游戏供应链模拟
订单审核
对订单进行审核，确保订单的有效性和合规性。
订单执行
根据订单信息协调生产、采购、物流等部门，确保订单按时交付。
物流配送
配送路线规划
优化配送路线，降低运输成本和提高运输效率。
配送时效性
确保产品按时送达客户手中，提高客户满意度。
物流信息管理
建立完善的物流信息管理系统，实时跟踪货物运 输状态，提高物流信息透明度。
通过啤酒游戏理解供应链运作
订单传递过程
在啤酒游戏中，参与者可以观察 到订单如何从零售商传递到供应 商，每个环节如何根据订单调整 生产和配送计划。
库存管理
通过啤酒游戏，参与者可以了解 到库存管理的重要性，以及如何 合理控制库存水平，避免缺货或 积压现象。
信息共享与协同
在游戏中，参与者可以体验到信 息共享和协同工作的重要性，只 有各环节之间及时传递准确信息， 才能保证整个供应链的高效运作。
失败案例反思
1 2 3
失败案例一
某供应商因生产能力不足导致无法按时交货，影 响了整个供应链的运作，导致客户订单无法满足， 损失惨重。
失败案例二
某零售商对市场需求预测过于乐观，导致库存积 压严重，产品过期和滞销，给企业带来了巨大的 经济损失。
失败案例三
某啤酒品牌在推广新产品时，未能与供应商和分 销商充分沟通，导致供应链各环节信息不畅，影 响了产品的市场推广效果。
游戏规则
游戏通常由4-6人参与，扮演供应链中的不同角色，包括生产商、批发商、 零售商和消费者。
每个角色根据市场需求预测和库存状况进行生产和配送决策，通过信件传 递方式与其他角色沟通。
游戏进行数轮，每轮代表一个季度，每个角色在每轮中做出订货、生产和 配送决策。
易木科技啤酒游戏攻略五人玩法
易木科技啤酒游戏攻略五人玩法
在这游戏里，有三种角色可让你来扮演。
从产／配销的上游到下游体系，依序为：1.情人啤酒制造商，2.啤酒批发商，3.零售商，
这三个个体之间，透过订单／送货来沟通。
也就是说，下游向上游下订单，上游则向下游供货。
游戏是这样进行的：由一群人，分别扮演制造商、批发商和零售商三种角色，彼此只能透过订单／送货程序来沟通。
各个角色拥有独立自主权，可决定该向上游下多少订单、向下游销出多少货物。
至于终端消费者，则由游戏自动来扮演。
而且，只有零售商才能直接面对消费者。
易木啤酒游戏由易木科技免费提供,游戏通过生产与销售系统的角色模拟,了解供应链系统存在的牛鞭效应,分析牛鞭效应产生的原因。
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供应链啤酒游戏答案
————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：
物流与供应链——啤酒游戏分析报告
一：数据分析
表1-1 零售商情况总表
周次T 啤酒市场需求
量A
销
量
B
期初库存
量
D
批发商送
货量
E
期末库存
量
H
本期订货量（向批发
商）J
0 12
1 4 4 1
2 4 12 4
2 8 8 12 4 8 8
3 8 8 12
4 4 12
4 8 8 8
5 1 16
5 8 8 4 7 0 16
6 8 6 1 6 0 16
7 8 5 0 5 0 16
8 8 5 0 5 0 24
表1—2：批发商情况总表
周次T 零售商订货量
A
发货
量
B
期初库存
量
E
制造商送货
量
F
期末库存
量
I
本期订货量
K
1 4 4 8 4 1
2 4
2 8 4 12 4 12 4
3 12
4 12 4 12 8
4 16
5 12 4 11 12
5 1
6
7 11 3 1 16
6 16 6 1 5 0 20
7 16 5 0 5 0 20
8 24 5 0 6 1 30
9 20 9 1 8 0 40
10 26 12 0 12 0 40
11 28 16 0 20 4 60
12 28 24 4 24 4 60
13 28 20 4 30 14 60
14 26 26 14 40 28 60
15 0 28 28 50 50 60
16 0 28 50 55 77 60
17 0 28 77 60 109 60
18 19
表1—3：制造商情况总表
周次T 批发商订货量A 本期发货量
B
期初库存量
E
制造产出量
F
期末库存量
G
1 4 4 1
2 4 12
2 4 4 12 4 12
3 8
4 12 4 12
4 12 4 12 4 12
5 1
6 3 12 4 13
6 20 5 13 4 12
7 20 5 12 4 12
8 30 6 12 4 10
9 40 8 10 6 8
10 40 12 8 10 6
11 60 20 6 20 6
12 60 24 6 40 22
13 60 30 22 50 42
14 60 40 42 60 62
15 60 55 62 80 87
16 60 60 87 80 107
17 19 60 107 80 127
18 0
19 0
20 0
21 0
22 0
23 0
24 0
表2—1：
从图中可以看出，市场的需求一直是8没变，但是零售商和批发商向上一级的订货量的变化很明显，变化幅度很大。
表2—2：
从图中可以看出，零售商的销量从第一周的4箱上升到第二周的8箱，但由于种种原因，他的销售量只在4和8之间浮动；批发商和制造商在看到上一级的订单发生变化后，逐步地加大了发货量。
表2—3：
从图中可以看出，零售商的期初库存，因为某合唱团的隐形广告的作用下，导致销量的上涨，但下一级并没有及时补货，导致库存最后只剩0；而批发商的库存在制造商没及时发货的情况下导致库存在每一段时间内也出现了不足，但后来制造商的大量发货和零售商的订单减少导致批发商后来的库存积压；制造商刚开始对市场不了解，从开始的没有及时地加大产量，到后来的加大产量，导致了库存迅猛增长。
表2—4：
从图中可以看出，批发商的送货量一直较稳定，制造商在10周以后加大产量，送货量和产出量几乎呈直线上升。
表2—5：
从上图可以看出：在开始几周之内，零售商，批发商，制造商的期末库存都是下降的，但是在11周以后，差不多都是呈直线上升。
二：总结
通过啤酒游戏，我们可以充分感受到牛鞭效应在供应链上的存在。
由于牛鞭效应的存在，会导致我们整个供应链上的需求放大，对市场反应不及时，所以我们要尽量减少供应链上的牛鞭效应。
为此，我们可以从以下几个方面考虑，采取一些措施：
1、供应链上下游企业之间的必要信息透明。
如果整个供应链上的信
息时封闭的，无法知道自己上下游企业的真实的需求信息以及库存信息，就无法对需求做出正确的预测，影响订单的下达。
如果能看到供应链上下游企业的库存信息及真实的订单需求量，就可以从全局进行需求预测，尽量减少库存以及缺货风险。
例如在随机需求中，作为批发商，他能得到下游零售商的库存信息，终端客户下达的订单信息，得到上游分销商、制造商的库存量，对这些信息进行分析，才会做出
更合理的需求预测，进行更合理的订单下达，从而减少了库存积压占用的资金以及缺货造成的损失，也减少了需求被放大的程度。
2、尽量缩短订货提前期。
当订货提前期比较长时，不确定的因素越多，越会影响预测的准确性，需求信息将越不准确。
例如有时订单下达，但是在某个时间段突然发生没有预测到的事情，导致上游供货商无法及时供货，这样会面临着缺货带来的损失，企业会担心这种情况的出现因此也会增加下次订货的数量，从而误导了上级供货商，这样一级级传下去将会扩大牛鞭效应。
所以我们应该精尽量缩短订货提前期，订货提前期越短，需求的变化相对也会越少，我们对供应链的把握也越准确，反应速度也越快，有利于降低需求的被放大程度。
3、进行客户关系管理。
建立客户的详细档案，了解客户群分布的特点，客户的消费习惯等，并对这些数据进行分析挖掘，对终端客户市场进行准确的预测。
4、供应链的长度不宜太长。
如果供应链太长，会导致市场反应速度慢，并增加了不确定因素发生的机率。
例如作为批发商，它上级有分销商、制造商，每一级都会有自己的不确定因素，导致最终到了批发商时，会增加批发商的缺货机率而且预见性降低，导致需求的不准确。