关于境外IPO公司员工激励计划的案例分析报告
松下公司激励案例分析
松下公司激励案例分析今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发。
日本松下员工激励日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。
开会以前，把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。
会上，**部门首先报告，然后依次是B、C、D部门。
这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。
荣誉如发奖状、证书、记功、通令嘉奖、表扬等。
在管理学看来，追求良好声誉是经营者的成就需要，或归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。
尊重并不是惧怕和敬畏。
尊重意味着能够按照其本来面目看待其人，能够意识到他的独特秉性。
尊重意味着让他自由发展其天性。
如果我们承认马斯洛的自我实现的需要是人类最高层次的需要，那声誉才是一种终极的激励手段。
经济学家从追求利益最大化的理性假设出发，认为经营者追求良好声誉是为了获得长期利益。
美国著名成人家卡耐基曾写出享誉全世界的名著《人性的弱点》、《人性的优点》、《人性的光辉》等，成为《圣经》之后人类出版史上第2大畅销书。
他指出为人处世基本技巧的第一条就是“不要过分批评、指责和抱怨”。
第二条是“表现真诚的赞扬和欣赏”。
美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。
结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。
对于员工不要太吝啬一些头衔、名号，一些名号、头衔可以换来员工的认可感，从而激励起员工的干劲。
日本公司在一部分管理职务中实行“自由职衔制”，就是说可以自由加职衔，取消“代部长、代理”、“准”等一般普遍管理职务中的辅助头衔，代之以“项目专任部长”、“产品经理”等与业务内容相关的、可以自由加予的头衔。
成就激励最重要的表现形式就是合理晋升。
港股esop案例
港股esop案例港股ESOP案例是指在香港地区上市公司实施员工持股计划的案例。
员工持股计划（Employee Stock Ownership Plan，简称ESOP）是指公司为员工提供购买公司股票的机会，以鼓励员工对公司的忠诚度和积极参与程度。
下面将列举10个港股ESOP案例，以便更好地理解港股市场中的ESOP实施情况。
1. 长和系（CKH Holdings）：长和系是香港著名的企业集团，其旗下的公司实施了ESOP。
公司将一定比例的股票分配给员工，作为激励措施，员工可以以优惠价格购买公司股票，从而分享公司的成长和回报。
2. 腾讯控股（Tencent Holdings）：作为中国最大的互联网公司之一，腾讯控股也实施了ESOP。
腾讯将一定比例的股票分配给员工，鼓励他们积极参与公司的发展，共享公司的成功。
3. 阿里巴巴集团（Alibaba Group）：阿里巴巴是中国最大的电子商务公司，也是港股市场上的知名公司。
阿里巴巴集团实施了ESOP，为员工提供购买公司股票的机会，以激励员工的工作积极性和忠诚度。
4. 茅台集团（Kweichow Moutai）：茅台集团是中国知名的白酒生产企业，也是港股市场上的重要公司。
茅台集团实施了ESOP，为员工提供购买公司股票的机会，以激励员工的工作积极性和参与度。
5. 药明生物（WuXi AppTec）：药明生物是一家在香港上市的生物技术公司，也实施了ESOP。
公司将一定比例的股票分配给员工，以激励员工为公司的发展做出更大的贡献。
6. 中国平安（Ping An Insurance）：作为中国最大的保险公司之一，中国平安也实施了ESOP。
公司为员工提供购买公司股票的机会，并设立了一系列的激励措施，以提高员工的工作积极性和忠诚度。
7. 中信银行（China CITIC Bank）：中信银行是中国知名的银行机构，也实施了ESOP。
中信银行为员工提供购买公司股票的机会，以激励员工为公司的发展做出更大的贡献。
激励案例分析范文
激励案例分析范文激励是指通过积极的行动、言语或其他手段激发员工的工作激情和主动性，以提高团队整体的工作效率和绩效表现。
激励案例分析可以帮助我们了解如何有效地激励员工，下面是一则1200字以上的激励案例分析。
激励案例：Google的20%时间项目案例背景：Google是一家全球知名的科技公司，以创新、包容和员工福利优势而著称。
在Google成立初期，公司创始人之一拉里·佩奇提出了“20%时间”项目，鼓励员工在正常工作时间的20%内，自由选择开展自己感兴趣的项目。
案例分析：1. 激发员工的创造力和创新能力：通过“20%时间”项目，Google 充分发挥了员工的创造力和创新能力，激发了员工的工作激情和主动性。
这种激励机制使得员工能够在正常工作之外，参与到他们真正热爱的项目中，同时也为Google带来了许多创新的产品和服务。
2.提高员工满意度和工作质量：员工在开展自己感兴趣的项目时，会更加积极主动，对工作投入更多的精力和热情。
他们有机会去追求自己的兴趣和激发自己的潜力，从而提高了员工的满意度和工作质量。
3.增强员工的责任心和使命感：在“20%时间”项目中，员工能够有更多的自由度和决策权，但同时也要自己对项目的成果负责。
这种自主性和责任感的提升会激发员工的责任心和使命感，使他们更积极主动地投入到项目中并追求卓越。
4.培养良好的团队合作和知识分享氛围：在“20%时间”项目中，员工可以选择跨部门、跨岗位合作，与其他团队成员共同开展项目。
这促进了良好的团队合作氛围，各部门之间的交流和知识分享也更加频繁和自由，对整个组织的创新和发展有积极的影响。
5. 增强员工的公司认同感和忠诚度：通过激励员工参与“20%时间”项目，Google体现了对员工的尊重和信任，使他们能够真正感受到公司的价值观和文化，并与公司产生强烈的认同感。
这同时也增强了员工的忠诚度，降低了员工流失率。
6. 带来长期的商业价值：通过“20%时间”项目，Google培养了一批充满创造力和创新能力的员工，他们不仅在项目中表现出色，还将这种创新思维和工作态度带回到正常工作中，为公司持续创造商业价值。
esop会计处理案例
esop会计处理案例摘要：一、ESOP 会计处理概述1.ESOP 概念介绍2.ESOP 会计处理的重要性3.ESOP 会计处理的相关法规和规定二、ESOP 会计处理的案例分析1.案例背景介绍2.案例中ESOP 计划的实施过程3.会计处理的步骤及方法4.会计处理结果分析三、ESOP 会计处理对企业和员工的影响1.对企业的影响2.对员工的影响四、ESOP 会计处理的建议和启示1.企业实施ESOP 会计处理的建议2.员工参与ESOP 计划的启示正文：一、ESOP 会计处理概述Employee Stock Ownership Plan（简称ESOP）是一种由美国企业广泛采用的员工股权计划，通过该计划，员工可以获得公司股权，分享公司发展带来的收益。
在我国，随着企业改革的深化和股权激励制度的推广，ESOP 计划也逐渐受到企业和员工的关注。
对于企业而言，ESOP 会计处理不仅涉及到公司财务报表的准确性和合规性，还直接影响到员工的利益。
因此，正确处理ESOP 会计问题具有重要意义。
在我国，关于ESOP 会计处理的相关法规和规定主要包括《企业会计准则》、《企业所得税法》等。
企业应按照这些法规和规定，对ESOP 计划进行正确的会计处理。
二、ESOP 会计处理的案例分析以下是某企业实施ESOP 计划的会计处理案例：1.案例背景介绍某公司为了激励员工，提高公司绩效，决定实施ESOP 计划。
公司向员工发行100 万股，占总股本的10%，员工以折扣价格购买这些股票。
2.案例中ESOP 计划的实施过程（1）公司设立ESOP 信托基金，用于购买和持有员工所持有的股票。
（2）员工按照自愿原则，以折扣价格购买公司股票。
（3）公司向ESOP 信托基金支付股票购买款项，并计入员工薪酬支出。
（4）ESOP 信托基金将购买的股票分配给员工。
3.会计处理的步骤及方法（1）公司设立ESOP 信托基金时，借记“长期股权投资”科目，贷记“现金”科目。
跨国公司员工激励问题及探讨——以爱立信(中国)为例
跨国公司员工激励问题及探讨——以爱立信（中国）为例摘要：本文以爱立信（中国）有限公司为例，从绩效考核、薪酬激励、职位晋升等角度对该公司的员工激励进行了探讨，总结了爱立信（中国）有限公司的员工激励现状，指出了其目前的激励中存在的主要问题，并给出了针对职业发展、权力信任、收入水平、员工成长等方面的改进建议，最后，从爱立信（中国）有限公司探究了在中国的跨国公司的员工激励。
关键词：跨国公司，激励，爱立信（中国）随着全球化程度的加深，众多公司选择开拓海外市场，成立跨国公司以扩大企业规模，增加企业效益。
随着技术的进步和竞争的加剧，优秀的人力资源已经成为各大公司的关键竞争要素，跨国公司若想在激烈的市场竞争中取得市场份额以及获得持续竞争优势，就必须重视员工的激励问题，完善员工激励制度，从而促进员工的自我成长，实现企业的可持续发展。
在强调“以人为本”管理理念的今天，激励对于企业来说至关重要。
众多学者都对激励机制在企业中的作用进行了研究，戴光文（2014）研究发现通过有效的激励机制，一方面可以加强员工的工作积极性，提升其工作效率，另一方面可以促进企业绩效的提升；朱艳艳（2014）从需求的角度出发，认为激励可以有效协调员工需求与企业需求，在吸引符合自身企业需求的人才的同时，也能把不适应自身需求的员工分离出去，另外，研究发现企业的竞争力越强，其人才激励制度越完善。
根据赫茨伯格的理论，激励是现代企业管理中的“催化剂”，企业激励员工的最终目的，是通过激发员工的主观能动性，在共同愿景的驱动下，使员工的个人目标与企业的长远发展有效契合。
在跨国公司中，人员组成更加多样化，跨国公司必须识别出原有的激励制度存在的问题，结合本土环境做出适当改进，才能最大化地利用人力资源。
本文以爱立信（中国）为例，探讨其员工激励现状以及存在的问题，通过爱立信（中国）的员工激励制度改进策略进一步讨论跨国公司的员工激励。
一、案例简介爱立信1876年在瑞典成立，随着电信行业的发展，爱立信已经发展成了全球最大的移动通讯设备商之一。
案例分析--林肯电气公司的激励制度
案例分析--林肯电气公司的激励制度案例分析--林肯电气公司的激励制度林肯电气公司年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，并且形成了一套独特的激励员工的方法。
该公司90%的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。
林肯电气公司的生产工人按件计酬，没有最低小时工资。
员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。
该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。
在过去的60多年中，平均奖金额是基本工资的95.5%，该公司中相当一部分员工的年收人超过10万美元。
近几年，员工年均收入为44000美元左右，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平。
在不景气的年头里，林肯电气公司员工收入降为27000美元，这虽然相比其他公司还不算太坏，可与经济发展时期相比就差了一大截。
该公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。
当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到以下几点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。
林肯电气公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。
严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。
据该公司的一位管理者估计，与其它竞争对手相比，林肯电气公司的总体生产率是他们的两倍。
该公司几乎年年获利丰厚，没有缺过一次分红。
公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。
前不久，该公司的两个分厂被《财富》杂志评为全美十佳管理企业。
问题与思考案例中描述了林肯电气公司的激励机制以及取得的良好成效。
请结合案例分析并回答下列问题：1.从案例中可以看出林肯电气公司使用了何种激励理论?2.为什么林肯电气公司的激励方法能够有效地激励员工?。
2016企业境外ipo典型案例分析——民生银行
2009年中国企业境外IPO典型案例分析——民生银行3.1. 民生银行港交所上市入选理由：1、2009年境外IPO融资额最大事件；2、金融业先A后H的又一代表。
农行上市在近期引起广泛关注，7月15中国农业银行正式登陆A股，最终以每股2.68元的价格发行255.71亿股，募集资金685亿元，成为A股历史最大IPO；紧接与7月16日登陆H股，发行价则为3.20港元/股，按汇率计算，A股相比H股负溢价4.06%。
在四大国有银行股改过程中，农行IPO显得格外艰难。
其困难不但包括大型国企股改共同问题，即：自身的部分政策性角色与公司盈利目标之间的冲突，公司追求利润与管理人员行政定位之间的冲突，政府意志下的发行与市场投资者之间的冲突。
还具有相对于其他三个国有银行的特殊问题：三农业务和市场期望的矛盾。
国务院对农行股改提出了对其三农业务的要求，作为其“两个都要”，既要商业，也要“三农”。
而三农业务恰是市场对农行最为担忧的业务，这块业务的不良贷款率相对较高，严重影响了资产质量。
农行上市路演过程中，公司高管反复强调其漂亮的利润增长率，但仍未打消市场对其政策性业务，及依靠剥离不良资产获得高利润率做法的顾虑。
农业银行A股7月15日上市首日表现不如预期，收涨0.75%，报人民币2.70元，弱于2.76－3元的首日定位预期，全天波动区间2.69－2.74元；第二日频触发行价，通过资金强力注入，苦撑股价，避免破发。
紧接着16日登陆H股，首日表现高开高走，盘中涨幅超过3%，午后开始震荡，当日收于3.27元，涨幅2.187%，全天波动区间3.25－3.31元，与A股首日死守发行价的表现大相径庭，这与港股近期活跃表现及H股相对于A股发行溢价密切相关。
对农行在两地市场未来股价走向预测上，市场普遍认为A股保发压力较大，从上市两日的股价及成交量来看，保发完全依靠“绿鞋机制”带来的补充资本投入。
据估算，到7月16日，相关机构已投入数十亿元以死守发行价。
人力资源管理下跨国公司员工激励机制研究
人力资源管理下跨国公司员工激励机制研究跨国公司在全球范围内拥有多个分支机构和员工，如何有效地管理这些员工和激励他们成为公司的积极参与者是一个关键课题。
人力资源管理在这个过程中起着至关重要的作用。
本文将探讨跨国公司员工的激励机制，并提出相关的研究。
一、引言人力资源管理在跨国公司中的重要性不言而喻。
随着全球市场的开放和经济的全球化，跨国公司在管理全球员工方面面临着诸多挑战。
其中，设计合适的员工激励机制是跨国公司人力资源管理的重要内容之一。
二、激励理论1. 需求层次理论马斯洛的需求层次理论认为人的需求可以分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。
跨国公司可以通过提供员工在这些需求层次上的满足来激励他们。
2. 期望理论期望理论认为员工的努力程度取决于他们的期望和奖励之间的关系。
跨国公司可以通过设定明确的目标，并提供与这些目标相对应的奖励来激励员工。
三、跨国公司员工激励机制研究1. 绩效考核与激励奖励跨国公司可以通过制定科学合理的绩效考核制度来评价员工的绩效，并根据其绩效水平提供激励奖励，如薪资调整、晋升机会等。
2. 团队合作与协作机制跨国公司可以通过鼓励团队合作与协作来激励员工。
例如，组建跨国团队，促进员工之间的信息共享和协作，以及为团队的卓越表现提供额外的奖励。
3. 跨国员工培训与发展计划为跨国员工提供培训与发展计划可以激励他们不断学习和成长。
跨国公司可以为员工提供技能培训、职业发展规划和国际交流机会，以提高员工的工作满意度和忠诚度。
4. 跨文化管理与激励机制由于跨国公司员工来自不同的文化背景，因此跨文化管理也是一个重要的激励机制。
跨国公司应该了解员工的文化价值观和习俗，提供符合员工文化背景和需求的激励方式。
四、成功案例分析1. Google公司的员工激励机制Google以创新闻名于世，并以其充满乐趣和激励的工作环境而闻名。
该公司通过提供富有竞争力的薪资、员工福利和多样化的发展机会来激励员工。
斯伦贝谢公司的员工激励管理案例分析
斯伦贝谢公司的员工激励管理案例分析
一、斯伦贝谢公司的员工激励管理案例分析：
1.一个企业获得绩效的首要条件是用合理的标准招聘员工，但是这个标准并不能解决人力资源问题。
耳前，大多数企业都有招聘合格员工的经验，但是他们中的一大部分不能完全旅行这个标准。
这都是员工的积极性导致的，除此之外，充分地激励对于公司有经验的使用人才也十分重要。
2.斯伦贝谢公司公司的绩效是与公司的资源有着直接相关的,这资源包括了资料、财务和人力资源。
资料和金融资源的诊断和改进过程相对简单,然而人力资源则意味着更复杂的问题。
二、斯伦贝谢公司的员工激励管理方式：
1.可以通过很多方式来实现，工资、奖金和福利，比如手机、汽车、促销价的产品、各种节目或者更多，它们都有不同的影响。
2.在保持物力、财力不变的同时，运用不同方法激励员工，然后分析这家公司的绩效，以此来分析每种激励方式对公司绩效的影响。
这个研究结果适用于任何想提高自己公司人力资源质量的公司。
3.其中激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。
行为科学认为，人的动机来自需要，由需要确定人们的行为目标。
4.激励则作用于人内心活动，激发、驱动和强化人的行为，激励理论是业绩评价理论的重要依据。
三、斯伦贝谢公司的员工激励管理案例分析总结：
以上说明了为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高，以及什么样的业绩评价机制才能够促进业绩的提高。
早期的激励理论研究是对于需要”的研究，回答了以什么为基础、或根据什么才能激发调动起工作积极性的问题。
绩效激励案例分析
绩效激励案例分析绩效激励是指企业通过制定相应的激励机制和奖励制度，以激励员工达到高绩效水平的一种管理方式。
本文将通过分析一些成功的绩效激励案例，探讨其实施过程以及取得的成果，旨在为企业提供有益的借鉴。
案例一：谷歌公司作为全球知名的科技公司，谷歌一直以激励员工积极性和创造力而著名。
该公司推行了多项激励措施，其中之一是“20%时间规定”，即员工可以将20%的工作时间用于自由发展个人项目。
这一政策激发了员工的创新思维，提高了团队的工作效率。
此外，谷歌还设立了丰厚的员工奖励计划，并鼓励团队合作，强调员工间的相互帮助与分享。
这些绩效激励措施使得谷歌成为了世界最受欢迎的雇主之一。
案例二：星巴克星巴克以其独特的企业文化和激励机制而闻名于世。
首先，星巴克重视员工的职业发展，并为其提供广泛的培训机会。
员工可以通过内部培训课程提升专业技能，并有机会晋升为管理层。
其次，星巴克对员工实行灵活的工作时间和轮班制度，提高了员工的工作满意度。
此外，星巴克还定期举行员工表彰活动，奖励那些表现出色的员工。
这些激励措施使得星巴克员工忠诚度高、工作积极性强，为公司创造了良好的业绩。
案例三：苹果公司苹果公司通过给予高绩效员工丰厚的薪资奖励来激励员工努力工作。
该公司实行了差异化的薪酬制度，将薪资与绩效直接挂钩，员工的薪酬水平与其个人的绩效和业绩有密切关系。
此外，苹果公司还设立了丰厚的股票期权和奖金计划，使员工能够分享公司的成果。
这种激励机制激发了员工的积极性，提高了公司整体的绩效水平。
绩效激励的实施过程中要注意以下几点：首先，制定明确的绩效评估标准，确保公平公正；其次，要根据员工的不同特点和工作内容，量身定制激励方案；再次，不断与员工沟通交流，了解他们的需求和期望；此外，激励方案应该具备一定的灵活性，以适应不同的工作环境和员工群体；最后，要对绩效激励措施进行评估和调整，不断完善。
总之，绩效激励对于提高员工的工作积极性和创造力具有重要意义。
国外的薪酬与激励政策的案例
国外的薪酬与激励政策的案例那我给你讲个谷歌的案例吧。
你知道谷歌这大公司啊，那薪酬和激励政策可是相当有特色。
他们的薪酬首先就特别丰厚，基本工资就很高，能把那些聪明的脑袋吸引过来。
就好比你在人才市场上看到一个超级豪华的诱饵，那些技术大神、创意达人看到这基本工资就像蜜蜂看到花蜜一样被吸引过来。
但是呢，谷歌的激励可不止是钱这么简单。
他们有超棒的福利激励，比如说在公司里有免费又超好吃的食堂，一日三餐各种美食随便吃。
这就好比，你上班不仅能赚钱，还能享受美食盛宴，就像在自己家一样自在，这对员工来说可太有吸引力了。
这就激励着员工愿意在公司待着，多干活儿，因为出去吃又贵又不一定有这么好吃。
还有哦，谷歌有个很厉害的股权激励政策。
员工要是干得好，就会得到公司的股票。
这股票可不得了，就像一张未来财富的彩票。
员工会想啊，我好好干，公司股票涨了，我就发大财啦。
这就像给员工打了一针强心剂，让他们积极参与公司的项目，拼命想办法让公司变得更好，因为公司越好，股票就越值钱啊。
而且这种股权激励也让员工感觉自己是公司的主人，可不是一个单纯的打工仔。
再说说微软的例子。
微软对员工的薪酬也是很舍得下本的。
他们的奖金制度很有趣。
如果团队完成了一个超级大项目，像开发出了一个超级牛的软件之类的，那这个团队得到的奖金就非常可观。
这就好比一群士兵打下了一个超级大的城池，然后将军重重有赏一样。
这种团队奖金激励着大家互相合作，要是有个拖后腿的，那可不行，因为大家都想拿到那一大笔奖金。
而且微软还会给一些特殊贡献的员工额外的奖励，这就像在一群优秀的学生里，给那个做出特别创新的学生额外的小红花一样，让大家都积极地去想一些新点子，新创意，为公司带来更多的价值。
这两个案例都能看出来，国外这些大公司的薪酬与激励政策不只是给钱那么简单，而是从各种方面让员工感觉自己被重视，自己的努力能得到实实在在的回报，这样员工就会更有动力去工作啦。
上市公司股权激励案例分析「」
上市公司股权激励案例分析「」上市公司股权激励案例分析「精选」股权激励是企业为了激励和留住核心人才，而推行的一种长期激励机制。
有条件的给予激励对象部分股东权益，使其与企业结成利益共同体，从而实现企业的长期目标。
yjbys店铺下面为你整理了关于上市公司股权激励的案例分析，希望对你有所帮助。
微软公司股权激励案例分析微软公司创建于1975年，是世界个人和商用计算机软件行业的领袖。
微软公司为用户提供范围广泛的产品和服务，并通过优秀的软件给予人们在任何时间、任何地点、通过任何设备进行沟通的能力。
微软于1975年4月4日由比尔·盖茨和保罗·艾伦合伙成立，并且于1981年6月25日重组为公司。
总部位于雷特蒙德，公司目前在60多个国家设有分支办公室，全世界雇员人数接近44000人。
微软公司是世界上最大的股票期权使用者之一。
公司为董事、管理人员和雇员订立了股票期权计划，该计划提供非限制股票期权和激励股票期权。
1995年之前授予的期权一般在从授予日开始的4年半之后开始行权，并在10年内终止。
在1995年和2001年之间授予的期权一般从授予日开始的4年半之后开始行权，并在7年内终止，而其中某些期权在4年半之后或者7年半之后开始行权，10年后终止。
在2002年授予的期权在从授予日开始的4年半之后开始行权，并在10年内终止。
在2002年6月30日，3.71亿股的期权已被行权，在该计划下尚有5.43亿股可以在未来被授予。
微软是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业。
微软公司职员可以拥有公司的股份，并可享受15%的优惠，公司高级专业人员可享受巨大幅度的优惠，公司还给任职一年的正式雇员一定的股票买卖特权。
微软公司职员的主要经济来源并非薪水，股票升值是主要的收益补偿。
公司故意把薪水压得比竞争对手还低，创立了一个“低工资高股份”的典范，微软公司雇员拥有股票的比率比其他任何上市公司都要高。
不过给股票持有者股息，持股者回收到的利润纯粹来自于市场价格的攀升。
境外员工激励方案
境外员工激励方案随着企业的全球化发展，越来越多的公司将业务拓展至境外市场。
然而，境外员工的激励方案需要特别考虑到不同的文化、社会环境和劳动力法规。
在这篇文档中，我们将介绍如何制定有效的境外员工激励方案。
境外员工激励方案的目的境外员工激励方案的目的是提高员工的工作动力、增强员工的归属感，同时降低员工离开公司的风险。
有效的激励方案可以吸引和留住人才，提高企业的业绩和竞争力。
境外员工激励方案的考虑因素境外员工激励方案的制定需要考虑以下因素：1. 目标市场的文化和社会环境不同的文化和社会环境会对员工的激励方式产生影响。
例如，在一些亚洲国家，员工可能更注重企业文化和团队合作，而在西方国家，员工可能更注重个人成就和经济报酬。
因此，激励方案需要根据目标市场的文化和社会环境进行个性化设计。
2. 劳动力法规和本地法规不同的国家和地区拥有不同的劳动力法规和本地法规，这将对激励方案的制定和实施产生影响。
例如，在一些国家，法律规定企业需要支付福利和退休金，如果企业不遵守相关法规，将会面临严重的罚款和法律诉讼。
因此，企业需要根据当地法规和劳动力法规制定激励方案。
3. 境外员工的特殊需求境外员工可能面临着语言、文化、环境、家庭等方面的挑战，这将影响他们的工作表现和激励需求。
因此，企业需要为境外员工制定特别的激励方案，以满足他们的特殊需求。
境外员工激励方案的设计要点制定境外员工激励方案需要注意以下要点：1. 激励方式的个性化设计根据目标市场的文化和社会环境，制定符合当地员工惯例的激励方式，并根据个体员工的激励需求和工作表现，量身定制不同的激励方案。
2. 给予公平的报酬和福利企业需要结合当地法规和企业财务状况，给予员工合理的薪酬和福利，确保员工感受到公平和透明。
3. 培训和发展机会为外籍员工提供培训和发展机会，了解他们的培训需求和职业发展规划，从而提高他们的工作表现和工作动力。
4. 团队建设活动组织团队建设活动，增加员工之间的交流和凝聚力，提高员工的团队合作意识和工作效率。
境外员工激励方案
境外员工激励方案背景随着全球经济一体化的不断加深，越来越多的企业开始将发展目光投向海外市场。
这也导致了越来越多的企业需要招聘境外员工。
然而，境外员工对企业文化、环境、语言等均有较大差异和适应困难，因此，如何激励其效率、提高其归属感，成为企业面临的新挑战。
目标本文旨在探讨境外员工激励方案，通过对激励策略的分析和研究，寻找适合企业的境外员工激励方案，提高境外员工的效率和凝聚力。
境外员工激励方式境外员工激励不同于本土员工，需要细心把握激励方式，为企业带来收益的同时，也让员工感到受到了照顾。
具体方案如下：1.提供适合的培训和发展机会境外员工在工作环境中不仅面临语言、文化等方面的不适应，也可能会遇到技能方面的瓶颈。
因此，企业可以为境外员工提供合适的培训和发展机会，让员工有机会不断自我提升，也减少企业处理跨文化沟通和语言问题的负担。
2.提供与当地习俗和文化相符合的工作环境境外员工对当地习俗和文化的了解程度有限，企业可以根据当地文化和习俗为员工提供适宜的工作环境，例如文化晚宴、集体活动等。
这不仅可以减轻员工对文化差异的适应压力，也可以增加与当地员工和合作伙伴的互动和联络。
3.制定奖励和福利制度奖励制度是激励员工工作积极性和创造性的重要方式。
企业可以制定境外员工奖励制度，并结合员工的实际工作情况执行。
同时，福利制度也是一项重要的激励措施。
比如，员工的健康保险、生育保险等，对于境外员工来说是非常重要的保障，这些可以体现出企业的关爱和责任。
4.信任和尊重境外员工信任和尊重可以让员工更加积极地投入工作和组织。
企业应该通过与员工的交流表达信任和尊重，鼓励员工自我展示和创造。
此外，给予员工更多自主的工作空间和发言机会，也是体现信任和尊重的一种方式。
总结境外员工激励方案要根据员工的不同文化背景和工作环境情况来制定，不能一概而论。
提供合适的培训和发展机会、制定奖励和福利制度、尊重和信任员工都是境外员工激励的重要方式。
通过这些方式，企业可以提高境外员工的工作效率和凝聚力，促进企业的发展。
公司股权激励方案的成功案例分析
公司股权激励方案的成功案例分析在企业管理中，股权激励方案是一种经常被采用的激励手段，通过将员工与公司利益挂钩，激发员工的工作动力和积极性，达到共同成长和共赢的目标。
本文将通过分析某家公司的成功案例，探讨股权激励方案的有效实施及其对公司发展的积极影响。
一、激励方案的设计该公司在制定股权激励方案时，充分考虑了员工的个人贡献与公司整体发展的关系。
首先，针对不同层级的员工制定了不同的激励方案，以确保激励手段的精确匹配。
其次，激励方案采用了股票期权的形式，员工在达到一定业绩指标后，可以按约定价格购买公司股票，从而提高员工的长期激励效果。
此外，公司还制定了激励方案执行的时间表和绩效评估的标准，确保激励的公平与透明。
二、激励方案的有效实施该公司在激励方案的实施过程中，注重了有效沟通与员工的参与。
首先，公司在制定激励方案前，进行了详细的调研与分析，充分了解员工的需求和期望，以便更好地设计并实施激励方案。
其次，公司定期组织激励方案的培训与交流活动，帮助员工理解方案的具体内容和实施过程，并充分倾听员工的意见与建议。
最后，公司建立了完善的激励方案管理制度，确保方案的顺利执行和后续调整。
三、激励方案带来的积极影响该公司通过股权激励方案的成功实施，取得了一系列积极成果。
首先，激励方案提高了员工的士气和工作动力，员工更倾向于为公司的长期发展而努力工作。
其次，激励方案促进了员工的发展与成长，通过学习和提升自身能力，实现了个人与公司共同成长。
第三，激励方案增强了员工的责任感和团队意识，形成了良好的协作氛围和高效的团队合作。
最后，激励方案吸引了更多优秀的人才加入公司，为公司的持续发展提供了人才支持。
四、对其他公司的启示该公司股权激励方案的成功案例给其他公司提供了一定的启示。
首先，激励方案的设计要符合公司的实际情况和发展需求，注重因地制宜，做到精准激励。
其次，激励方案的执行要充分考虑员工的参与和反馈，做到与员工的良好沟通和合作。
最后，激励方案的建立要综合考虑员工的长期激励和公司整体发展的平衡，确保激励效果的最大化。
企业员工激励策略案例及分析
企业员工激励策略案例及分析简介员工激励是企业管理中的重要组成部分，对于提高员工士气和工作效率起着至关重要的作用。
本文将介绍几个企业员工激励策略的案例，并进行简要的分析和评价。
案例一：绩效奖金制度公司A通过设立绩效奖金制度来激励员工。
根据员工的个人绩效表现，每季度发放相应的奖金。
该制度激励了员工积极主动地提高自己的工作表现，并增强了员工对公司的归属感。
分析：绩效奖金制度是一种常见的员工激励手段，能够明确员工的奖励标准，并与其绩效直接挂钩。
然而，该制度可能存在一定的隐患，例如员工绩效评价的主观性、公平性等问题，需要公司合理设立评估机制，以确保制度的公正性和可行性。
案例二：培训和发展机会公司B通过提供培训和发展机会来激励员工。
公司每年安排不同类型的培训课程，让员工有机会提升自己的技能和知识水平。
同时，公司还设立了晋升通道，为优秀的员工提供晋升的机会。
分析：培训和发展机会是一种长期有效的员工激励策略。
通过不断研究和成长，员工可以提升自己的能力，并实现个人职业发展。
然而，公司需要确保培训计划的针对性和质量，以满足员工的需求，并激发他们的研究动力。
案例三：灵活的工作安排公司C通过灵活的工作安排来激励员工。
公司允许员工自由选择工作时间和地点，并鼓励员工实现工作与生活的平衡。
这种灵活性的工作安排能够提高员工的工作满意度和生产力。
分析：灵活的工作安排可以满足员工的个性化需求，增强员工对工作的积极性和投入度。
然而，公司需要制定明确的规则和制度，以避免员工滥用灵活工作安排的权利，影响工作效率和团队协作。
总结以上是几个企业员工激励策略的案例及分析。
员工激励是建立积极工作氛围的关键，各种激励策略都应该根据具体情况进行合理选择和调整，以提高员工的工作动力和公司的业绩。
企业激励实例及分析报告
企业激励实例及分析报告概述激励是企业管理中至关重要的一环。
适当的激励能引发员工的积极性和创造力，提升企业的绩效和竞争力。
本文将通过分析两个企业激励实例，探讨激励对员工的影响以及制定适合企业情况的激励策略。
实例一：ABC公司的绩效奖励ABC公司是一家互联网公司，为了激励员工的工作积极性和创新性，该公司制定了一套绩效奖励制度。
根据员工的工作表现和贡献度，每个季度评选出优秀员工，并发放丰厚的奖金和礼品，同时提供晋升和加薪的机会。
该激励制度的优点在于明确奖励方式和频率，员工能够清楚地知道如何获得奖励，并且积极主动地追求优秀表现。
此外，激励不仅仅局限于奖金，还有可能获得晋升和加薪，员工有更大的动力去努力工作。
因此，该制度有效地激发了员工的工作热情和创造力，提升了企业的绩效和竞争力。
不过，该制度也存在一些问题。
首先，奖励过于重视个人表现，可能导致团队合作和员工之间的竞争。
其次，奖励制度过于注重短期业绩，可能忽视了长期发展和创新。
再者，激励只关注优秀员工，可能让其他员工感到被忽视，从而降低整体激励效果。
实例二：XYZ公司的培训计划XYZ公司是一家制造业企业，为了提高员工的技能和知识水平，该公司制定了一套培训计划。
每年，公司会组织一系列的培训课程，涵盖了技术、管理和沟通等方面。
员工可以根据自己的需求和兴趣选择参加。
该激励计划的优点在于重视员工的成长和发展，通过提供培训机会，让员工能够不断提升自己的能力和知识。
培训计划注重技术和管理能力的提高，使得员工能够在工作中更加熟练和高效。
此外，公司还鼓励员工分享所学，促进团队内部的知识传递和合作。
然而，该计划也存在一些问题。
首先，培训课程的选择可能不够灵活，不一定能够满足员工各自的需求。
其次，培训计划只注重了员工的个人成长，可能忽视了团队协作和共同发展。
再者，培训计划对公司而言也是一笔投资，如何评估培训效果和回报成为重要问题。
分析与结论通过对上述两个企业激励实例的分析，我们可以得出以下结论：1. 合理的激励制度能够有效地激发员工的积极性和创造力，提升企业绩效和竞争力。
伊利股份股权激励案例分析
伊利股份股权激励案例分析伊利股份（Inner Mongolia Yili Industrial Group Co., Ltd.，以下简称“伊利”）是中国最大的乳制品生产企业之一，也是全球最大的乳制品生产企业之一。
伊利的成功离不开其在企业进步过程中接受的股权激励机制。
本文将以伊利的股权激励案例为例，探讨其在企业进步中的作用和影响。
伊利于1993年在中国牛奶市场上市，并于1998年在上海证券来往所上市。
为了激励公司员工的工作乐观性、创设力以及增进企业长期健康进步，伊利接受了股权激励规划，通过设立股票期权、股票嘉奖等方式，将公司股票作为激励手段，与员工共同分享企业的进步效果。
在伊利的股权激励规划中，员工可以通过采购伊利的股票获得股权，随着企业业绩的增长，员工持有的股票也会升值，从而获得更多回报。
这一激励机制能够激发员工的工作乐观性和创设力，信任自己的每一份努力都能够转化为公司的业绩提升和个人回报。
而且，股权激励规划还极大地提高了员工的忠诚度和归属感，使得员工更加允诺长期留在伊利，并为公司的长期进步贡献力气。
一个典型的股权激励案例是伊利于2016年启动的员工股份规划。
该规划面对全部员工，员工可以通过认购伊利股份的方式获得股权。
这项规划的设立旨在激励和嘉奖员工，并培育一支忠诚、稳定的员工队伍，推动公司业务的可持续进步。
员工股份规划的实施对伊利的进步产生了乐观影响。
第一，该规划极大地增强了员工的主人翁意识，让员工更加主动地关注和参与公司的进步。
员工不仅享有业绩增长所带来的回报，还可以参与公司治理和决策，对企业的进步起到乐观增进作用。
第二，员工股份规划提高了员工的乐观性和创设力。
员工意识到自己的每一个决策和行动都会对企业的业绩产生影响，因此他们更允诺付出额外的努力来实现个人和企业的共同目标。
第三，员工股份规划加强了企业的凝聚力和稳定性。
员工拥有股权后，与企业的利益密切相连，允诺长期为企业进步做出贡献，从而形成了一种稳定的企业文化和价值观。
境外员工激励方案
境外员工激励方案背景随着企业全球化步伐加快，越来越多的公司开始布局海外市场，这就需要雇佣境外员工来协助完成企业业务目标。
然而，境外员工与企业总部之间的距离和文化差异带来了一定的管理和激励问题，境外员工的绩效和士气可能受到影响，企业需要有针对性的激励方案促进境外员工更好地投入工作。
目标制定高效的境外员工激励方案，促进境外员工更好地完成任务，增强企业竞争力和员工忠诚度。
方案目标设定制定可量化的业绩和行动目标，例如销售额、客户满意度、市场份额、服务质量、创新和进步等。
为境外员工设定明确的目标，方便员工自我评估和监控工作进展，同时也有助于企业管理团队进行绩效评估和激励奖励。
绩效评估建立基于境外员工目标完成情况的绩效评估体系。
采取定期或不定期的绩效考核方式，考核内容包括完成目标的质量和效率、工作态度、团队合作精神、存在的问题和改进方案等。
绩效评估结论应及时、公正、客观，能够激励员工的积极性和创造力。
激励奖励针对绩效表现突出的境外员工，制定具有吸引力的激励和奖励政策，包括现金奖励、股票期权、升职晋级、学习培训、旅游奖励等。
可以根据员工意愿和工作需要，提供个性化的奖励方式，增强员工对企业的归属感和忠诚度。
沟通交流建立畅通的境外员工与企业管理团队之间的沟通渠道。
定期组织境外员工会议或视频会议，分享工作成果和经验，了解员工工作状态和问题反馈，加强员工与企业的互动和沟通，保持利益共享和心理安全感。
社交活动组织境外员工与当地员工之间的社交活动，增强员工之间的交流和认知，增进工作团队的凝聚力和活力。
可以举办文化交流活动、体育比赛、团队旅游等，增强员工彼此之间的理解和尊重，改善团队合作和劳动力效能。
结论制定适合企业特点和员工需求的境外员工激励方案，可以促进境外员工的创造力和热情，增强企业的竞争力和生产力。
同时，企业应该重视员工绩效评估和激励奖励制度的建立，所有管理层应该对方案的实施和效果进行追踪和评估，不断优化和拓展方案。
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关于境外IPO公司员工激励计划的案例分析（精简版）在本文中，我们对2012年以来境外IPO公司的员工激励计划进行了初步分析、归纳和整理，以供有关各方参考。
一、境外IPO公司的员工激励计划基本情况经对2012年至今在香港IPO的小红筹项目（下称“小红筹”）和在美国IPO的中国概念股项目（下称“中概股”）进行案例研究，我们注意到：通常小红筹架构下于IPO前采纳的员工激励计划包括三种类型：期权计划（Share Option Scheme）、股份/股息奖励计划（Share Award Scheme）和受限制股份单位计划（Restricted Share Unit Scheme），其中期权计划是最常见的类型，此外招股书对员工激励计划是按照不同类型分别披露的原则进行披露。
而中概股于IPO前采纳的员工激励计划包括的类型有：options（下称“期权”），restricted shares（下称“限制性股份”），restricted share units（下称“限制性股份单位”），dividend equivalents（下称“股息等价物”），share appreciation rights（下称“股份增值权”），share payments（下称“股份支付”），其中期权、限制性股份和限制性股份单位是最常见的三种类型，此外中概股招股书是根据通过的时间对员工激励计划进行披露，即招股书披露的员工激励计划通常以通过的年份命名（例如2014年激励计划），而每个计划采纳的激励类型可能包括了期权、限制性股份和限制股份单位和其他。
二、小红筹的员工激励计划如上所述，IPO前小红筹的员工激励计划通常包括三种类型：（1）受限制股份单位计划，例如博雅互动、天鸽互动、百奥家庭互动及科通芯城；（2）股份/股息奖励计划，例如协众国际控股、永达汽车、新城发展控股、旭辉控股、新晨动力、景瑞控股、世纪睿科、万洲国际；以及（3）期权计划。
以下将重点对受限制股份单位计划和股份/股息奖励计划的内容、落实方式和相关的境内居民自然人外汇登记情况进行介绍。
主要内容：受限制股份单位计划的主要内容包括：目的或背景、内涵、参与者（授予对象）、年限、授出及接纳（即要约及承诺）的方式、授出限制、受限制股份单位所附权利（是否能转让、就其相关的股份是否有投票权及分红权问题）、股份所附权利、归属（一般情况下，公司会在计划内明确约定董事会或董事会授权的管理委员会有权确定归属标准、条件及时间表等问题）、管理、受托人的委任、失效/注销情况、变更及终止的规定等。
而股份/股息奖励计划的主要内容包括：目的或背景、对象、客体、有效期、管理、授予（包括授予程序、授予条件及享有决定授予条件的权力的主体）、授予（或归属于）获奖励人之前相关股份的投票权及分红权的安排、失效、修订及终止、归属期等。
落实方式：受限制股份单位计划通常通过信托方式落实，股份/股息奖励计划也主要是通过信托方式落实，但有个别案例（如协众国际控股）是通过待达至奖励及归属条件后直接授予承授人的方式落实。
通过信托方式落实的，通常是根据计划的安排，公司或原始股东通过配发、发行新股或转让老股的方式向计划受托人（或代名人）转让或发行相应的股份，在归属前，由受托人（或代名人）持有该等股份，在达至归属条件后，承授人（即获授权的受限制股份单位或股份的计划参与人）有权根据计划的安排或奖励协议要求受托人转让相应的股份或相应的等值的现金（适用于受限制股份单位计划）。
境内居民自然人外汇登记：万洲国际、世纪睿科等案例未向承授人授出任何相关的奖励，因而不存在《国家外汇管理局关于境内居民通过境外特殊目的公司融资及返程投资外汇管理有关问题的通知》（汇发[2005]75号）（下称“75号文”）项下的境内居民自然人外汇登记问题。
前述其他案例则基本未明确披露承授人是否完成了75号文登记，但也有个别案例，如新晨动力，明确说明根据主管外管部门的意见，固定信托计划涉及的人士并无直接持有股份因此无须进行75号文登记。
三、中概股的员工激励计划2012年至今共有19个中概股在美国纽交所/纳斯达克公开发售，包括唯品会、58同城、去哪儿网、京东、迅雷以及近日在纽交所挂牌的阿里巴巴等。
通常，中概股在公开发售前均实施了员工激励计划，总体而言，主要内容包括：类型：期权、限制性股份、限制性股份单位、股息等价物、股份增值权、股份支付和其他董事会决定的类型，最常见的类型是期权、限制性股份和限制性股份单位。
对象：雇员、董事、顾问及关联人士。
通常，雇员会被授予期权，董事、高级管理人员等会被授予限制性股份或限制性股份单位。
特殊情况下，激励对象还可能包括上市体系之外的公司及其雇员（例如阿里巴巴的激励对象还包括了支付宝等其他公司）。
数量：各公司视情况而定。
值得注意的是，通常在公开发售前，公司历史上在不同阶段实施了不同的员工激励计划，公司通过的最新的激励计划一般会说明，新的激励计划将替代原来历史上实施的所有激励计划，但已授出的奖励保持有效（例如京东），或者只有新的激励计划项下才能授出奖励（例如阿里巴巴）。
公司需要把握在每一个计划项下、以及全部计划下可授出的股份总数，即将来全部转换为普通股的股份总数。
管理：管理人一般为董事会、董事会下设的专门委员会或者董事会授权的其他委员会。
管理人有权决定每位被授予人的行权时间表，并在奖励合同中进行约定，管理人也有权决定奖励附加的条件等等。
期限：通常为十年。
归属：总体而言，所有的奖励可以约定通常为3-6年的行权期间，在此期间内，被授予人根据各自的行权时间表分阶段行权，且每个阶段只能行权一定的比例。
通常，管理人有权决定某项已授予的奖励在特定期间不能行权，或者加速被授予人的行权时间表。
没收/回购：通常，在奖励对象与公司终止了劳动关系，或者奖励对象违反了竞业禁止条款，或者奖励对象从事与公司存在竞争的活动的情况下，公司有权没收授予其但尚未行权的奖励，或者回购其已经持有的股份，回购通常按照票面价值或者按照奖励对象取得股份所付出的对价。
例如，阿里巴巴的2010年高管股权激励计划，即在向选中的高管发行优先股的同时附加了不竞争条款，如果持有人参与任何与公司存在竞争的活动，公司有权回购其持有的股份。
发行：公司视情况决定在哪个时间节点发行以及如何发行员工激励计划项下的股份，例如成立特殊目的公司持有激励计划项下预留的股份，届时向参与人转移奖励的股份（例如京东）。
境内居民自然人外汇登记：从招股书披露的内容来看，中概股并不会具体详细地披露激励计划下的员工的75号文登记情况，但通常在风险因素章节会披露公司无法保证所有的持有公司实际权益的中国居民全部按照75号文的相关规定办理了外汇登记。
四、境内居民自然人外汇登记问题国家外汇管理局于2014年7月14日发布并实施《国家外汇管理局关于境内居民通过特殊目的公司境外投融资及返程投资外汇管理有关问题的通知》（汇发[2014]37号）（下称“37号文”），原75号文同时废止。
根据37号文，非上市特殊目的公司以本企业股权或期权等为标的，对其直接或间接控制的境内企业的董事、监事、高级管理人员及其他与公司具有雇佣或劳动关系的员工进行权益激励的，相关境内居民个人在行权前可提交相关材料到外汇局申请办理特殊目的公司外汇登记手续。
据此，参与拟上市公司的股权激励计划的员工，依据新发布的37号文可以向主管外汇部门申请办理37号文登记。
（完）在本文中，我们对2012年以来境外IPO公司的员工激励计划进行了初步分析、归纳和整理，以供有关各方参考。
一、境外IPO公司的员工激励计划基本情况经对2012年至今在香港IPO的小红筹项目（下称“小红筹”）和在美国IPO 的中国概念股项目（下称“中概股”）进行案例研究，我们注意到：通常小红筹架构下于IPO前采纳的员工激励计划包括三种类型：期权计划（Share Option Scheme）、股份/股息奖励计划（Share Award Scheme）和受限制股份单位计划（Restricted Share Unit Scheme），其中期权计划是最常见的类型，此外招股书对员工激励计划是按照不同类型分别披露的原则进行披露。
而中概股于IPO前采纳的员工激励计划包括的类型有：options（下称“期权”），restricted shares（下称“限制性股份”），restricted share units（下称“限制性股份单位”），dividend equivalents（下称“股息等价物”），share appreciation rights（下称“股份增值权”），share payments（下称“股份支付”），其中期权、限制性股份和限制性股份单位是最常见的三种类型，此外中概股招股书是根据通过的时间对员工激励计划进行披露，即招股书披露的员工激励计划通常以通过的年份命名（例如2014年激励计划），而每个计划采纳的激励类型可能包括了期权、限制性股份和限制股份单位和其他。
二、小红筹的员工激励计划如上所述，IPO前小红筹的员工激励计划通常包括三种类型：（1）受限制股份单位计划，例如博雅互动、天鸽互动、百奥家庭互动及科通芯城；（2）股份/股息奖励计划，例如协众国际控股、永达汽车、新城发展控股、旭辉控股、新晨动力、景瑞控股、世纪睿科、万洲国际；以及（3）期权计划。
以下将重点对受限制股份单位计划和股份/股息奖励计划的内容、落实方式和相关的境内居民自然人外汇登记情况进行介绍。
主要内容：受限制股份单位计划的主要内容包括：目的或背景、内涵、参与者（授予对象）、年限、授出及接纳（即要约及承诺）的方式、授出限制、受限制股份单位所附权利（是否能转让、就其相关的股份是否有投票权及分红权问题）、股份所附权利、归属（一般情况下，公司会在计划内明确约定董事会或董事会授权的管理委员会有权确定归属标准、条件及时间表等问题）、管理、受托人的委任、失效/注销情况、变更及终止的规定等。
而股份/股息奖励计划的主要内容包括：目的或背景、对象、客体、有效期、管理、授予（包括授予程序、授予条件及享有决定授予条件的权力的主体）、授予（或归属于）获奖励人之前相关股份的投票权及分红权的安排、失效、修订及终止、归属期等。
落实方式：受限制股份单位计划通常通过信托方式落实，股份/股息奖励计划也主要是通过信托方式落实，但有个别案例（如协众国际控股）是通过待达至奖励及归属条件后直接授予承授人的方式落实。
通过信托方式落实的，通常是根据计划的安排，公司或原始股东通过配发、发行新股或转让老股的方式向计划受托人（或代名人）转让或发行相应的股份，在归属前，由受托人（或代名人）持有该等股份，在达至归属条件后，承授人（即获授权的受限制股份单位或股份的计划参与人）有权根据计划的安排或奖励协议要求受托人转让相应的股份或相应的等值的现金（适用于受限制股份单位计划）。