ERP系统项目成功实施的关键因素分析

ERP系统项目成功实施的关键因素分析

摘要：自上世纪九十年代中期，许多中国企业就开始引入世界级的高端大型ERP系统。十多年过去了，如何才能成功实施大型ERP系统，虽然已经有了非常多的公认观点，但依然是个恼人的问题。企业企图利用信息化手段改革企业的管理模式、运营方法，试图以一个华丽的转型从而使企业获得更客观的效益以及巩固企业在大市场经济体制下的一席之地。但如果莽撞地实施ERP系统，非但不能从中得利，反而会带来意想不到的问题，甚至可能危害企业的发展。

关键词：ERP实施风险实施ERP前实施过程中五十铃

自从有了应用软件，就有了实施问题。它们像两个孪生兄弟，谁也离不开谁。ERP软件是应用软件的典型代表，它的实施成功率之低是一个不争的事实。实施问题成了应用软件界议论最多的话题，是软件开发商和客户同样头疼不已的问题。

首先，ERP实施的风险有以下几点：

1、企业诊断和需求分析结论错误；

2、选择合作伙伴和ERP软件的方法和步骤不对；

3、没有明确的项目定义；

4、没有熟练掌握软件的功能和应用，数据或参数设置错误；

5、忽视模拟运行，在条件尚不成熟的情况下急于投入实际应用；

6、忽视结合企业管理的实际问题运行系统，得不到基层员工的支持。

这些仅仅是一些常见的问题，企业在实施ERP项目时，结合实际情况还可能出现更多风险，若无事先研究制定预防措施和对策，极有可能弄巧成拙，反而措手不及，以失败告终。

另外，不是任何企业都具备成功实施ERP条件的。对于某些不是建立在科学管理基础上的企业，管理层次紊乱，各部门间的工作要求不清晰，职能划分不清，这些都会给实施ERP带来巨大的风险，一旦有风吹草动，完全有可能败下阵来。

所以，在实施ERP前，企业必须未雨绸缪。可以从以下几方面着手：

一、分析企业内部需求，各部门、各管理层之间的联系。首先作为实施ERP的企业，应该深入分析企业实施ERP的动因，管理层的现状以及组织结构，是属于扁平结构还是高型结构，管理层又有哪些职能部门构成。因为ERP是一个信息化的概念，让信息互通有无，在企业间流转。那么，信息以何种途径流转才能达到充分地利用而又不冗余，并且能使效率达到最高，利益达到最大？这也基于对企业自身的了解，只有充分的了解自身的现状，问题，优势，以及熟悉业务流程，才能切实地做好实施ERP的准备。

二、明白企业体制是否符合市场经济的要求。ERP是市场经济下的产物。一个企业如果没有建立起一个符合市场经济运作的要求的现代化企业制度，在实施ERP系统时，必然会感到极不适应。企业的高层应当意识并有决心结合实施ERP系统来推动体制改革，排除一切不合理的干扰。

三、明确企业的经营管理战略目标。明确的目标规划指明了企业实施ERP希望达到的商业目标，这个目标必须与企业的长期发展战略保持一致。如果没有明确的商业目标，那么ERP实施就会成为一个单纯的软件安装项目，实施人员的努力方向就会出现偏差，无法保证ERP给企业带来真正的利益。

四、高层领导对ERP的理解。东西方学者一致认为，实施ERP是关系到企业全局的问题，绝非一蹴而就。只有高层领导的充分理解、持续支持、亲自参与才能成功。ERP项目投资大、周期长，高层领导保证有足够的人力、物力、财力投入，是ERP顺利实施的基本保障。其重要性主要体现在：项目投资的决策；推进人的思维方式和行为方式的改变；保持项目较高的优先等级；组织、排除障碍、推进项目的发展；对项目的实施应用获得成功最终的责任。这几方面中的任何一个方面出现问题都足以导致项目的失败。

五、基础数据的构建。毋庸置疑，实施ERP的前提就是必须具备各项核心业务所需的文件、凭证、单据、报表、记录等数据。使经营生产使用的数据都有案可查，有了这样的基础，即使还不能完完全全满足信息化管理的要求，但也已经为信息化管理创造了必要的基本条件。

以上是ERP实施前的准备，那么在ERP实施过程中又应该注意哪些问题，才能减少风险，提高ERP系统实施成功的机率？

一、任命合适的人选担当项目经理。项目经理负责项目实施的全部具体工作，起着承上启下，沟通内外的作用，是ERP实施过程中的关键人物。

二、管理人员与信息技术专业人员配合默契。从应用角度看，管理人员是主角，从系统安全、维护和扩展角度来看，IT专业是主角。两者相互依存、相互配合。再好的系统没人去操作，去发挥它的优势，系统的价值也无法体现。反之，若安全维护没有了保障，管理者也会寝食难安。因此，从项目立项和规划以及贯穿整个实施的过程中，就应当由业务和信息技术专业人员组成联合小组来开展各项工作，切忌把这样重大的投资项目完全计算机中心或信息中心一手操办。

三、选择适用的软件及长期合作的软件商及咨询服务单位。不要一味追求最好的软件商，或者一味强调功能最齐全设计最顶尖的ERP软件，软件的选择重在“适用”。选择不当，犹如花钱背包袱，必然陷入不死不活的状况。

四、深化改革、重视业务流程重组。这是ERP整个实施过程中最为重要也是最复杂的关键部分。在给传统企业工作计算机化后，我们已发现并没有给企业带来预期的效益，其中主要原因之一是没有触及传统管理模式。因此，要想取得实效，首先必须分析企业的业务流

程，剔除无效活动，将其进行彻底的重新设计。业务流程重组的核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程。

业务流程重组的实践对企业的管理效果产生了巨大影响。这里举福特汽车公司北美财会部运用重组的例子，看看在实践中业务流程的重组与改革给企业带来的巨大效益。福特汽车公司北美财会部原有500多人负责账务与付款事项。改革之初，管理部门准备通过工作合理化和安装新的计算机系统将人员减少20％。后来，当他们发现日本一家汽车公司的财会部只有5个人时，就决定采取更大的改革动作，他们分析并重新设计了付款流程。原付款流程为：当采购部的采购单、接收部的到货单和供应商的发票，三张单据验明一致后，财会部才予以付款，财会部要花费大量时间查对采购单、到货单、发票上共14个数据项是否相符。重新设计付款流程后，由计算机将采购部、接收部和财会部连成网络，采购部每发出一张采购单，就将其送人联网的实时数据库中，无需向财会部递送采购单复印件。当货物到达接收部后，由接收人员对照检查货单号和数据库中的采购单号，相符后也送入数据库。最后由计算机自动检查采购记录和接收记录，自动生成付款单据。实施新流程后，财会部的人员减少了75％，实现了无发票化，提高了准确性。

五、同时加强培训工作与项目管理。ERP能否成功实施，关键还是看各个环节的管理人员和业务人员是否能够在工作中发挥作用。因此，在实施ERP的过程中，一定要做好ERP 的管理思想的培训、ERP系统功能与操作培训，甚至计算机网络基础知识培训等。只有让全体员工都能熟练掌握ERP的功能，才能很好的利用系统，发挥它的优势。再者，作为信息化项目，实施ERP投资大、周期长，几乎涉及企业经营发展的各个方面。因此，必须有完善有效的项目管理战略，才能保证ERP的成功。ERP项目管理首先要有明确的项目目标规划和正式的实施计划安排。正式的实施计划安排是任何项目成功的保证，它包括明确的实施范围和时间表，里程碑规划，资源保证计划，责任权利界定等。只有培训和管理一起共进，才能实现实施ERP系统预期的目标。

六、制定严格执行新流程的工作准则与规程。实施ERP系统是一场深刻的管理革命，变革的成果必须用新的“法律”来巩固。没有新的规章制度，迟早会退到老路上去，结果功亏一篑，前功尽弃。

ERP作为市场导向的计划管理模式，对中国企业具有非常特殊的意义。当然，虽然ERP 实施的成功率很低，但也不乏成功的榜样。下面举五十铃为例，由此看出中国企业走上信息化的高速公路。

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一、国际、国内环境以及客户驱动：WTO的加入，直接把中国推向了国际化的竞争市