中小企业如何实施技术创新管理

所领导的下属不同。对于管理领导而言，下属则有一定的稳定性。研发项目经理领导的下属是从各个相关部门抽调而来，并不一定是本部门的员工。同时下属也不是固定不变的，各个部门的人员根据项目内容的特点而集中，不同的项目由不同的人员构成。
二、企业如何建设技术创新体系
企业作为技术创新的主体，建设企业技术中心是建设企业技术创新体系的关键环节和重要内容。建立企业技术中心的目的，就是要形成企业技术创新体系及其有效运行机制，提高企业的市场反应能力和自主创新能力，从根本上提高企业的核心竞争能力和发展动力。
作为技术创新体系的管理者，其承担的主要责任是技术发展的规划、技术创新体系的建设以及技术创新体系的协调管理等管理性的工作。其侧重点不是技术，而是管理，更重要的是人际技能及概念技能。
技术创新管理领导与研发项目经理有以下不同：
目标不同。管理领导的目标则是领导部门成员，保证部门的职能与企业的目标达到一致；而研发项目经理的目标是领导成员为实现某一个具体的研发项目而努力，所有的计划、组织、领导、控制都围绕研发项目开展。
总之，“条条大路通罗马”，中小企业技术创新没有固定模式中小企业必须在企业经营战略的指导下，制定企业技术创新战略，加强技术创新体系建设，提高自主创新能力，实现企业的持续健康快速发展。
“不创新是等死、创新是找死”。当前，随着市场竞争的激烈和生产成本的上升，更多中小企业通过技术创新，降低资源的消耗、提高劳动生产率、提升产品价值、进而创造出更高的经济效益。当前，企业只有通过不断的技术创新，培育企业核心技术和关键技术，提高企业市场竞争力，才能使企业生存和发展。然而，企业如何实施技术创新管理，是首要需要解决的问题。大多数企业都知道技术创新的重要性，可是如何实施技术创新管理却无从下手。很多文章和资料都提出技术创新的功能和意义，却很少介绍企业如何实施技术创新管理。企业实施技术创新管理，应该着重做好以下几个方面：
第二层次是各分、子公司专业技术管理部门和科研开发部门。这一层主要任务是根据公司发展规划，围绕现有主导产品，贴近市场，开发系列产品，向上下游产品以及相邻和相关行业发展渗透，促进各分、子公司不断取得发展。具体组织实施技术进步管理和技术改造工作，组织技术攻关、节能降耗等工作。
第三层次是员工参与的技术创新体系，以各分、子公司相关处室与车间技术人员为主，承担现有生产系统的工艺、设备的调整优化、节能降耗等新技术应用，以保证现有产品不断取得技术进步，不断增强现有产品的市场竞争力。
三是实施研发项目管理。研发项目应采用项目经理负责制，项目经理全面负责项目的市场调查、立项、实施。项目立项后，项目经理负责编制研发进度计划和预算，经专家委员会或技术委员会讨论通过后，由项目经理全面管理和控制项目的进度和质量，调度实施计划。项目市场化后，经济效益情况要与项目组成员薪酬挂钩，同时项目组要进行跟踪和服务。通过项目管理，可以提高研发项目的成功率，带来更好的经济效益。
企业技术创新体系大致分为三层：
第一个层次是核心层，应该设在公司总部，由技术中心、专家委员会、技术委员会等决策部门组成。技术中心处于体系的核心地位，参与企业发展战略和技术创新战略的分析、制定与组织实施，对企业内部其他层次的技术管理和技术开发机构进行系统的指导、咨询和评价服务，促进研发战略与经营战略的衔接，使中长期研发工作与产品开发和商品化紧密结合。技术中心负责技术进步和技术改造计划的编制与组织实施，推动新技术推广应用和信息化带动产业化，提升公司基础产业技术水平。专家委员会主要负责对研究开发方向，研发课题、重大技术问题及项目进展情况，进行咨询和评估。技术委员会负责研究确定开发方向，近、中、长期发展规划和研发课题及经费预算等重大问题的决策，制定年度计划，并对技术中心的工作绩
一是制订目标管理和绩效管理制度。公司应确定技术中心的年度工作目标和方针，并层层分解到各项目组和研发人员。在方针目标的落实上，要实施月度自查和上级检查考核相结合，做到每月进行跟踪落实，促进各研发项目按计划、进度和质量要求推进并实施。在这方面，企业要提高执行力，将管理制度、战略目标落到实处。
一、技术创新管理领导如何定位
目前，很多企业技术创新管理领导和项目经理界定模糊不清，忽略了他们之间的不同，在诸多的产品研发项目中，管理领导也是项目经理。
研发项目经理和管理领导是一个完全不相同的概念。可以用一个比喻来说明他们之间的关系：研发项目经理相当于运动场上的教练。他不仅是场上的指挥，而且是训练比赛战略战术的策划者，教练需要精通业务、知己知彼方能百战不怡。管理领导则相当于球队的管理者，他们关心投资的效益，他们有权罢免教练，但是无权干预教练的工作。作为管理领导，应当从宏观的角度来进行研发管理，间接影响项目的实施，正如国家不能具体干预某个企业的活动一样。也只有如此，项目经理才能成为真正的项目经理。
二是建立健全技术中心各项管理制度。为了保证技术中心开发技术先进、市场前景好的新产品，企业要制定完善各项政策、措施与办法。如：《设计目标成本管理办法》、《技术中心内部管理制度》、《技术中心激励制度》、《技术中心财务管理制度》、《技术中心信息管理制度》、《加强立项管理的措施与办法》、《新产品开发管理办法》、《新产品研发项目管理规定》、《技术开发费管理制度》、《科技人才年度考核评分标准》、《工程技术人员薪酬制度》、《工程技术人员绩效考核制度》。通过制度形成从规划、立项、计划、调度实施、对外技术合作、项目评审鉴定、项目申报、知识产权保护、项目奖励兑现等全过程的管理体系文件，使技术中心的管理工作有章有序，调动科技人员的积极性。
管理性质不同。管理领导则是组织机构管理层次中的成员，偏重于行政管理，拥有监督项目进度的权力，可以撤换项目经理，一般不能直接干涉项目的进行；研发项目经理是属于研发管理中项目管理者，所有管理活动都以项目为前提。
技能要求不同。管理领导更重要的是人际技能及概念技能，并不十分需要很强的专业技能，因为管理领导的本质是领导他人并通过他人来实现组织目标。而研发项目经理重要的是技术技能，必须有专业的技术能力，才能更好地对项目进程进行管理和决策。
四是消除技术创新中的部门割裂。在以职能管理为基本导向的企业组织结构中，技术创新仅仅被看做是研发部门的事情，技术创新的责任最终会落到研发部门经理的头上。然而，仅仅依靠研发部门根本无法确保新产品开发的成功。因为，如果技术创新缺乏市场营销部门所提供的准确信息，开发出来的新产品可能脱离顾客的实际需求；如果技术创新缺乏生产部门的高度参与，开发出来的新产品可能由于生产成本过高而缺乏可行性。尤其是当企业最高管理层对技术创新关注不够时，技术创新可能脱离企业的发展战略，或者导致对技术创新的投入不足。因此，技术创新应成为整个企业的事情，特别是最高管理层的事情。