战略管理失败案例_图文

2002年底，柯达的产品数字化率仅约为25% ，而竞争对手富士已达到60%。这期间，柯 达的决策者做出了错误的判断，他们的重心 ，依旧放在传统胶片上。“作为一个在传统胶 片业占绝对份额的公司，柯达的决策者们并 不希望看到数字业务太过迅猛的局面。”一位 柯达员工回忆。
博盖咨询合伙人高剑锋认为，“面临着胶 卷这个即将被数码技术完全替代的产业 ，柯达不转型必然会被淘汰;转型动作过 大，又会使公司失去赖以生存的现金流 。柯达一直在这两个方向上摇摆不定，
显然，并非柯达不注意科技创新、也不
是柯达不懂得世界发展的潮流。而是在自己 创造了一种全新的生活方式同时，却没有勇 气再对面临另外一种更新的生活方式带来的 产业革命，而是选择继续“沉迷过去的辉煌”， 失去了最佳的转型时机。
陷入多元化、同质化的战略陷阱
企业施行多元化战略主要是为了降低风险， 获取整体规模优势和提高综合竞争力。为此，除 了进一步研发完善已有产品提高已有顾客的忠诚 度外，还有一种方式就是进军其他行业，吸引更 多的潜在顾客，以获取更大的市场份额。
第三象限是“问号”类产品，需要投入大量 的资金和设备以提高市场份额
第四象限是“瘦狗”类产品，是企业应逐步
放弃的产品。
通过波士顿矩阵不难看出柯达公司的传 统胶片业务就是“现金牛”，而早期研发出的 数码相机就是“问号”类产品。
胶片业务为企业创造了巨大的财富，是
柯达公司前期成长发展的根本之所在，但是 传统的胶片市场而临着来自数码产品的巨大 威胁，柯达公司却仍然执着于胶片业务，希 望坚持原有的盈利模式，将从胶片业务赚来 的钱还是投资在胶片业务上，忽视了对“问号” 类产品的投入。
战略转型缓慢
• 企业战略转型主要有两个原因:一是被动的战略转 型，即企业所处环境发生变化，包括来自供应商 、顾客或者竞争对手的变化，需要适时调整战略 以更好地应对市场的需求;二是主动的战略转型， 即企业为了提升综合实力，促进战略目标更好更 快的实现，而采取的一种积极的战略调整。柯达 的战略转型事实上就是一种被动的战略转型，是 而对来自日本数码相机进军美国市场争夺市场份 额的强势挑战而不得不做出的战略调整。
CAROUSEI投影仪。
柯达从未停止创新的步伐，一心做大 做强 ……
但是日新月异的科技变化给柯达提出了 全新的挑战，由于数码时代的到来以及来 自日本、中国数码制造企业的威胁，柯达 原有的胶片业务开始大幅萎缩
2003年，柯达宣布实施战略转型，加大
对数码产品的研发投入，但是仍然没有扭转 其经营颓势
2011年，柯达股价跌幅超80%，公司市 值十余年蒸发99%。
柯达发展医疗成像业务的战略与竞争对 手是同质的，它又缺乏对手们在医疗器械技 术方面的雄厚实力。要么硬撑下去，要么及 时抽身，而柯达则选择了后者。
产品组合策略选择失误
第一象限的产品相对市场份额和销售增 长率都很高，被称为“明星”产品，这类产品具 有较大的发展潜力
第二象限的产品被称为“现金牛”，因为它 为企业带来了大量的现金收入。但市场增长 率低，不应是企业的重点投资对象
。
二、就是随着柯达领导层不断更换，制定的 发展战略没有得到有效地衔接
1993至1999年担任柯达CEO的乔治·费舍 尔认为柯达核心优势在于成像，于是卖掉了 化学业务，之后来自惠普公司的彭安东担任 柯达CEO，一方而推动数码转型，另一方而 大力发展数码打印业务，殊不知这是惠普的 强项，柯达与其竞争并不占优势。不断变化 的发展战略使柯达在转型路上不断徘徊，困 难重重。
拥有百年基业的柯达公司在企业发展成熟之 后开始实施非相关多元化经营的发展战略，先后 成立了伊士曼化学公司和伊士曼药品事业部，之 后又与法国领先药业公司Sanoli签定协议，拟在 两个公司之间建立多个合资企业。
转型中的柯达将资源投入数码相机及其
附录、数字医疗成像技术等，还要进入喷墨 打印和液晶显示领域……进入市场过多，多 元化的市场让柯达很难准确划定竞争的边界 ，它所认为的竞争对手未必是真的竞争对手 ，比如富士;而它所忽略的竞争对手在后来成 了柯达的劲敌，比如佳能、惠普。”
•
而此时柯达的第一反应是“不相信美国人会买
柯达以外的胶卷!”等到富士抢占了柯达的市场份额
时，领导层才意识到危险。
柯达公司破产的启示
• 积极发展创新及其成果的实现 • 要正确认识市场，选择合适的发展战略 • 重视企业文化建设，增强企业软实力
积极发展创新并保证其成果的实现
柯达虽然重来没有停比创新的步伐，但 是却缺乏将创新成果转化为经济效益的及 时反应能力。它发明了数码相机，并为用 户提供了在线发布和分享照片功能，却成 就了Iacebook。因此，对于企业而言，不 仅仅是要重视创新，加大科研投入，不断 研发新产品和服务，同时还要积极促进创 新效果的转化，重视产品的宣传和推广， 吸引潜在消费群体，增加企业新的利润增 长点，以更好地应对未知的变化
式申请破产保护。
1880年，乔治·伊士曼发明了干版配方， 并由此建立了伊士曼柯达公司。
1889年，由伊士曼柯达公司完全自主研发 的第一卷商业透明卷装胶片投入市场之后推 出折叠便携式柯达相机，该相机如今被视为 现代卷装胶片相机的鼻祖。
1932年，推出第一盘8毫米业余电影胶片 、摄像机和投影仪
1937年推出第一台幻灯片投影仪 1961年推出第一部极为成功的KODAK
从而错过这个最好的转型时机。”
直到2005年，在全球传统胶卷市场迅速 萎缩的当口，新任CEO彭安东上任,这被 外界解读为柯达加速转型的一个重要信 号，即柯达决心把自己带入数码时代。 但这个决定已足足迟滞于市场5年时间， 但一切似乎为时已晚。虽有起色，但 2008年金融危机再次结束了柯达短暂的 复苏势头。
前任CEO乔治·费希尔认为，“柯达公司存在 一套不适合自身的教科书式的东西：决策过 程太缓慢、人们不愿担风险、等级制非常森 严，以至于每个人都看着他上司的眼色行事
。这就导致奥运会上，柯达出价 400万美元赞助，并且认为凭借自己在胶片业的 地位和市场影响，一定能够拿到赞助权。而此时 富士却出价700万美元，毫无悬念地从柯达手中 抢走了赞助权，并以此为契机通过削价竞争大举 进入美国市场。
森严的等级制度
• 尽管柯达的创始人乔治·伊士曼早已在1932 年作古，他的影响力却一直牢牢统治着这 个公司，其中最为显著的就是他影响了柯 达的公司文化——过于迷信领导人的权威 和森严的等级制度。
伊士曼认为，一个团体若想发展良好，
必须具有良好的精神引导，而这个团体的领 导人物必须担此重任。“他创立并管理柯达公 司的模式和乔布斯的模式简直如出一辙—— 对每个细节都实行绝对的控制，因为他们想 要最好的质量。”柯达公司前发言人保尔·艾伦 如此评价伊士曼。柯达历史上有段时间甚至 自己养牛，因为伊士曼需要从牛骨中自行提 取用于制造照相明胶的物质。
要正确认识市场，选择合适的发展
战略
柯达之所以破产，就在于对市场没有做出正 确的预期，低估了数码时代的到来速度，导致战 略转型的失败。从长远来看，需要从横向和纵向 上了解产业演变的规律。其中最为常用的是斯坦 福研究院拟定的六项步骤法（明确决策焦点、识 别关键因素、分析外在驱动力量、选择不确定的 轴向、发展情景逻辑、分析情景内容）。通过横 向和纵向的综合分析，企业就能更为全而地认识 到自己所处的竞争环境，选择合适的产品组合策 略，制定相宜的发展战略，从而为顺利地实现产 业演变做好准备
战略管理失败案例_图文.ppt
一、柯达公司简介 二、柯达公司战略失误分析 三、导致战略失误的原因分析 四、柯达公司破产的启示
伊士曼柯达公司Eastman Kodak Company ，简称柯达公司，曾是世界上最大的影 像产品及相关服务的生产和供应商，总 部位于美国纽约州罗切斯特市。1883年 ，伊士曼发明了胶卷，摄影行业发生了 革命性的变化。2012年1月，柯达公司正
二、要重视品牌形象建设，提高顾客忠 诚度
柯达虽然破产，但其品牌价值并未完全 丧失，如果充分利用好品牌的影响力，对于 其复兴是有积极作用的
领导团队保守多变
• 成功的企业家对企业发展起着十分重要 的作用，苹果公司的再度崛起是与乔布斯 的回归密不可分的，同样，柯达的发展也 与其领导层密切相关，只不过其领导层产 生了负面影响，主要表现在两个方面:
一、领导层有一种保守的基因 很显然的例子是当1975年柯达的程师发
明了数码相机时，其管理层的态度是“先不要 让别人知道”，原因是胶片的利润还没有赚够 ，自认为胶片和数码市场还有一段相当长的 共存期，结果当数码时代的风暴席卷全球时 措手不及。曾经的柯达大中华区总裁陈志轩 曾说，“想法可以激进，但做事最好还是谨慎 些”。领导层过于保守的心态，使柯达转型延 之又延，以致于错过了战略转型的最佳时机
虽然率先研发出“明星”产品—数码相 机，但对其却投资不足，未能实现“问号 ”类产品转化为“明星”类产品，其结果是“ 金牛”业务发展成为了“瘦狗”业务，“明星 ”业务也发展成为了“瘦狗”业务，遭受到 数码产品的毁灭性打击。
导致战略失误的原因分析
领导团队保守多变 森严的等级制度 “自信”的企业文化
2003年，柯达提出全面向数码战略转型 ，医疗成像是其重要发展方向之一。
2006年第二季度，该业务的营业利润率 为12%，远高于消费数码业务。不过，这并 不表明它足以独当一面。截止到2006年9月 30日，柯达医疗业务的年度销售收入为25.4 亿美元，而通用电气的医疗部门年收入高达 150亿美元。
2012年1月3日，因平均收盘价连续30个 交易日位于1美元以下，柯达收到纽交所的退 市警告。
1月19日早间柯达提交了破产保护中请， 此前该公司筹集新资金进行业务转型的努力 宣告失败。
柯达“英雄末路” 的背后原因 到底是什么呢?
柯达公司的战略失误
战略转型缓慢
陷入多元化、同质化的战略陷阱 产品组合策略选择失误
重视企业文化建设，增强企业软实力
• 企业需要建立完善企业文化建设，增强 企业软实力。企业软实力包括:文化力、形 象力、整合力和创新力。要增强企业软实 力有以下途径: