新华信-管理学基础

CEO的任务：
初始概念
检验概念建立能力
复制和延伸
加速
价值
保卫和延 伸现有核 心业务
视野1
为新增长 点提供动 力
视野2
为未来台阶 建立机会
视野3
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A
时间 B
1 变化缓慢、资金密集的材料部门，A点可能5到10年 2 软件、电子、因特网等巨变行业B点可能5年 3 不同视野的目标、战略、人员、绩效测评、激励制度也不同，甚至相互冲突
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目录
一、什么是管理 二、管理者的任务 三、管理者的目标 四、管理活动 五、系统化的管理 六、有价值的管理 七、为目标而管理
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管理:管理环境
居安思危，中国的管理环境发生着巨大变化
中国管理者面临全新的管理环境 •市场经济体制逐步确立，优胜劣汰规则发挥作用 •从卖方市场变成买方市场 •资本市场有了迅猛发展，资本经营日趋重要 •全球化进程加快 •知识经济的到来
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高层管理:战略管理
好的企业家都是好的战略家
战略家应该思考的问题是： 我们现在在何处？------望、闻、问、切 我们想要到何处？------偏好、使命、传统 我们可能到何处？------管制、环境、条件 我们应该到何处？------有所为，有所不为 我们怎样到那里？------兵、粮、将、谋划
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企业目标
持续创造顾客意味着持续的产品和事业结构
持续成长 持续创造顾客 持续适宜的产品
未雨绸缪，料敌机先 预测远景，即时跟踪
梯度的产品结构，在 产品开发上有层次和 深度
复合的事业结构，萌 芽、发展、成熟、衰 老、抛弃
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持续成长:事业结构
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持续创造顾客
持续创造顾客意味着产品是卖企业的，而不是相反
我们IBM就是卖大 型机的…不卖大型 机？那不是IBM…
电灯、小家电都是 为了推销我们GE 的，卖的不好，换 其它的吧…
卖产品是为了把企业推销出去,企业 是目的，产品是手段。企业的组织、 资源、人员，并不是为了卖出某种 产品而存在。企业就象有生命的有 机体，其目标是自己的长远生存与 发展。
值的部门是无效部门
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问题讨论
•为什么中国有许多企业，能够做到短暂的成 功，但是往往昙花一现，不能持久。国有的 如上菱冰箱厂、秦池酒厂，私人的象巨人、 三株，等等。从企业的角度考虑，原因是什 么？在企业管理上存在哪些问题？
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企业目标
中国企业的一大问题是解决目标问题
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高层管理:时钟制造者
授人以鱼，不如授人以渔
精灵告诉我， 现在是9点?
9点了，笨蛋， 还不起床?.
具有一种伟大的想法或成为一位有性格魅力、高瞻 远瞩的领导人，相当于告诉人们现在是什么时间； 而建设一家能经历一代代领导人和许多种产品的盛 衰过程的、永远充满活力的公司则相当于制造时钟 。要象建筑师那样，全力以赴构筑目光远大的公司 的组织特色。
手段：效率
结果：效果
资
目标
目
源
低浪费
高成就
标
利
实
用
现
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管理追求效率和效果 效率＋效果＝效益
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管理:实施管理
管理是解决问题的学问
哈佛商学院曾经流行这样一个问题：如果你是商学 院的一名学生，按学校规定在外地进行调查。学校 在出发前规定，在3月1日之前要邮寄回一份报告， 超过期限将不予受理，取消成绩。现在，你因为忘 记了期限，到3月2日才想起来。你该怎么办？
作为一名领导者，不要挡在他们的路上，而是要栽 培他们，让他们有机会嬴，并且在胜利的时候奖赏 他们。
--------韦尔奇
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领导与管理：管理要少
什么是企业领导人必须做的事？
领导者象 个音乐指挥
管理者象 个监工
提供一个精英管理的环境与机会。在这里，员工有 成长的资源，有拓展眼界的教育工具。在这样一个 开放的环境工作，那里的人不会对你说“不”，他 们十分乐意和你一起讨论。
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管理:实施管理
管理是解决问题的学问
对于哪些令我们日思夜想的问题，我如何能更快地 解决？如何能以更低的代价解决？如果置之不理又 会怎样呢？？ 所有成功的公司都注定会衰败吗？ 我们做这种工作的目的是什么？为此想要达到的目 标是什么？ 什么是市场？谁是顾客？ 我们如何能把工作做的一天比一天好？
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高层管理:战略管理
战略管理是企业家的主要职能之一
战略是为将帅之道。根据地图，把兵力配置到于 我最有利、于敌最不利的位置，并选择安全的行 军路线，保证维护自己的领土与尊严。 战略管理不仅仅是大公司的职能，而是所有高层 管理者的职能。它最突出体现了管理的本质：管 理是面向未来的管理，是为明天的管理。
谁知道我能干多久？把任 期内的活干好算了，或者 先弄点钱，还不能跌入59 岁陷井。嗯…我任后，哪 管它洪水滔天…
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企业目标
企业的目标是持续成长=持续创造顾客 （长期利润+短期利润）最大化
•持续成长是现代公司关注的根本问题 •50年前幸福500强有1/3已经销声匿迹 •海尔10年年均86%的增长率 •惠普公司年均20%的增长率
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持续性：问题
长盛不衰意味着什么？
?断裂了， 组织就会断裂
•中国历经五千年历史，最终没有分离成众多 国家，为什么会这样？ •北京同仁堂历史源长，与它代表的中医治病救 人的观念有何关联？在你的印象中，它代表什么？ •麦当劳、肯德鸡、可口可乐代表着什么？ •Lee牌牛仔裤代表什么？
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商业融资、生产厂房抵押
滑雪登山服务
邻位电动机车 中国、东南亚其它地区 欧洲和亚洲的包租业务
机车租赁 商业飞机保养、多种未揭示的方案
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目录
一、什么是管理 二、管理者的目标 三、管理者的任务 四、管理活动 五、系统化的管理 六、有价值的管理 七、为目标而管理
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持续性：企业文化
企业文化对持续成长至关重要
文化断裂了， 组织就会断裂
现代组织理论之父巴纳德认为， 企业是协作性组织，其稳定性 和持续性的根源是文化和道德。 管理者必须找到并始终强调组 织的超越个人和时代目的的长 远目标。缺乏协作的目标，协 作就不能持续。
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控制
•是允许雇员自我控制还是 施加外部控制 •雇员绩效评价强调哪些标准 •个人预算超支产生什么影响
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持续性：企业文化
跨国公司正建立什么样的文化
在当今的动荡环境下，许多跨国大公司都努 力发动文化革命，如GE、IBM、ABB、固特 异、施乐、美孚石油。它们的做法各不相同 ，但都是企图建立最能够适应动态环境的文 化，是那种鼓励承担风险和创新、更注重结 果而不是方法、增加雇员的决策权限、加强 内部部门之间的合作、对变化着的环境作出 更快和更顺利的反应的文化。
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管理:实施管理
管理是解决问题的学问
管理首先要明确问题。这里的问题是，如何使学校 认为自己按时邮寄出了报告。学校如何认定期限， 只有通过邮件上的邮戳来辨别。问题就变换为：如 何使邮件上的邮戳日期为3月1日。目标确立了方法 就很简单，到邮局去，工作人员给你盖上昨天的邮 戳。____管理其实很简单，关键在于明确你的目标 是什么，在给定目标的情况下，就是想尽一切办法 达到这个目标。没有目标，谈不上管理。
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价值
保卫和延 伸现有核 心业务
视野1
为新增长 点提供动 力
视野2
为未来台阶 建立机会
视野3
动力消费品 运输 航空
金融 服务
A 个人水上船舶、摩托雪橇 发动机制造商 欧洲、北美 水陆两用飞机 中型和大型商用飞机
分销商存货融资 战斗机维护很好改型
Байду номын сангаас
时间 B 喷气飞船
马来西亚、墨西哥
喷气飞机部分所有权 超长距离商用飞机 区域喷气飞机
公司的人事越精简，沟通就越 顺畅，这是因为少了传话者横 于其间。我们发现，管理越少 越好。
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领导与管理：管理要少
领导是领导，管理是管理
领导者象 个音乐指挥
管理者象 个监工
领导者能以清晰的远景规划，启示人们如何将事情 作得更好，比如罗斯福、丘吉尔与里根。反过来看 ，管理者只会豪无重点地将事情弄得复杂难解。它 们认为管理就等于复杂，就等于表现得比其它人聪 明。它们不能启发任何人。所以，我不喜欢任何与 “管理”连在一起的特质，如控制、压抑、让员工 处在黑暗中、将它们的时间浪费在报告和细枝末节 上、采取紧迫盯人的方法。如此一来，根本无法培 养员工的自信心。
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2020/11/21
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目录
一、什么是管理 二、管理者的目标 三、管理者的任务 四、管理活动 五、系统化的管理 六、有价值的管理 七、为目标而管理
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管理的最高境界是使管理成为多于
老子说，管理 的至境，使众人 奋勇向前，感觉 不到领导的存在
持续性：企业文化
企业文化影响管理决策
计划
组织
•计划应包含的风险度 •计划应由个人还是群体制定 •管理者参与环境扫描的程度
•雇员工作中的自主权大小 •任务由个人还是小组完成 •部门经理间的联系程度
领导
•管理者关心雇员日益增长 的工作满意度的程度 •哪种领导方式更适宜 •是否所有的分歧，甚至建设 性分歧都应消除
•强生公司宗旨：解除病痛 •默克公司宗旨：维持和改善人类生活。 •摩托罗拉宗旨：光荣地为社会服务，以公平的价格提供高质量的产品和服务。
•企业存在的目的是“创造顾客”棗彼得德鲁克 •企业和顾客是一枚硬币的两面，没有顾客，企业也失去存在的意义 •所以，企业一切活动都要围绕顾客展开，为顾客提供高于竞争对手的价值；企 业内部一切部门都要以顾客为中心。不创造价值的活动是无效活动，不创造价
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高层管理:治理结构
治理结构要围绕企业战略
图1 企业目标
图2 股东
股东
董事会
经理层 企业战略
董事会
经理层
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高层管理:时钟制造者
授人以鱼，不如授人以渔
精灵告诉我， 现在是9点?
9点了，笨蛋， 还不起床?.
假如你遇到一个有特殊本领的人，这个人不论在白 天或黑夜的使命时候，主要看一下太阳或星星，就 能准确地告诉你当时是什么时间：“现在是1401 年4月23日凌晨2点38分13秒。”在我们看来，这 个人一定非常神，可能会对他肃然起敬，因为他能 告诉我们时间。然而，如果这个人不告诉我们时间 ，而是制造一种时钟，让它永远向我们报时------即使他去世了也不怕，那么，这个人不更神吗？
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利润：WHO AM I?
传统观点：利润就是一切
利润就是 我的亲爹亲娘。只 要有利润，那管它
洪水滔天
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利润：WHO AM I?
现代观点：利润是良好经营的结果，是进一步发展的基础
利润本身并不是目的。利润就象食物、 氧气、水和血液，人活着并不是为了 它们，但是没有它们人就不能活下去。 利润是对以往经营的成果的衡量，是 果而不是因。
以前的环境需要仔细看管一切的人。但是到了90 年代，我们需要的是能够创造成长的人，不是哪些 等待机会到来的管理人，而是能令机会发生的领导 者。
领导者必须依赖互信，而非控制。领导要作的是， 让工作与想法进行一对一的有效沟通。
--------韦尔奇
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管理：定义
管理是同别人一起，或通过别人使工作完成得更有效的过程
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管理:管理环境
企业成长首先是企业家的成长
面临知识经济的挑战，企业持续成长的根源在于 有没有持续学习的能力。持续适应＝持续学习， 而关键的一点是企业家能否持续学习，提高自身 素质。海尔总裁张瑞敏说他的感觉是战战兢兢， 如履薄冰，企业家应首先是哲学家，不断学习 ，不断思考。许多企业未能完成“二次创业”， 最重要的原因就是企业家自身未能成长，没有学 会调整自己。
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企业是什么
企业为什么而存在？
企业每天都很忙， 可究竟是为什么而忙？
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企业是什么
企业为什么而存在？这是管理变革的基础，也是管理的出发点
•国有企业的通病：忘掉自己为什么存在（利润动机） •国有经济的功能，盈利企业的形式（法国国有企业）