信息化系统在员工绩效管理中的运用

信息化系统在员工绩效管理中的运用

摘要：经济的发展和科技的进步，促进信息化在各个行业的广泛应用。互联网

技术越发普及，给人们的生活和工作带来了极大的便利，大数据的开发和运用也

应际而生，成为当今世界的时代特征。在人力资源管理领域，大数据的应用可以

充分挖掘员工潜力，提升员工绩效管理效率，实现人力资源管理智能化。本文就

信息化系统在员工绩效管理中的运用展开探讨。

关键词：大数据；员工绩效；信息化管理

引言

科学合理的绩效管理，能有效提高员工工作积极性，激发员工潜力，促进员

工提升工作效率，盘活企业存量人力资源，推动企业更好地发展；反之则会弱化

员工的积极性，轻则影响企业人才队伍的稳定性，重则影响企业的效益。当前，

电力体制改革、持续优化营商环境的现实背景下，传统的绩效管理方法已难以满

足电力企业可持续发展的需要，呈现出一些问题，因此唯有顺应新形势的发展借

助互联网优势对绩效管理进行创新，寻求解决对策，才能满足电力企业在改革中

谋发展的迫切需要。

1绩效管理信息化建设背景

众所周知，在国企里面，传统的绩效考核容易陷入“刻板印象”、“岗位/年资

倾向”、“打感情分”、“轮流坐庄”等误区，长此以往，会助长部分堕落型员工得过

且过混日子的不正之风、消磨贡献型员工工作积极性，不利于管理提升及员工职

业生涯规划。

绩效管理信息化，利用云计算、移动互联网和大数据等新技术，在一定程度

上减少了人为干预、主观因素的影响，同时对绩效结果的数据统计更加便捷、提

高了绩效评价人员的工作效率。从目前情况来看，我国大部分企业在绩效信息化

管理过程中，虽实现了信息化操作，但整体上仍处于起步阶段，存在一些亟待解

决的问题，主要表现在全过程的绩效管理体系尚不完善，绩效预算管理的基础工

作有待规范。绩效预算基础工作不扎实，除绩效理念、绩效文化、工作人员素质、绩效法规制度、绩效评价指标体系等因素外，关键还在于信息数据库建设不足，

共建共享的数据库和交流平台尚未形成，在信息系统建设上，大部分地区尚未有

成型、完善的模式，为绩效管理提供的信息技术支撑作用还不够强。夯实绩效管

理信息化的工作基础，下一阶段的工作重点仍然在于进一步加强指标体系、信息

系统、专家中介库的建设。

2员工绩效信息化管理体系概况

员工绩效管理信息化系统，分为绩效方案制定和绩效目标考评两个部分。员

工绩效方案应基于该员工在一段时间内要完成的业绩指标或工作任务来制定。每

个绩效目标包括目标类型、目标完成时限、责任者、配合者、检查者、保障措施

以及对应的考核指标、考核权重、考核标准等信息，不同的工作岗位按其工作职

责及工作内容分析设定绩效目标。员工绩效目标考评由部门绩效管理员负责实施，人力资源绩效主管全面管控，对考评主体按照已确定的绩效目标进行尽可能的量

化考核、无法量化的工作则质化、增强可比性及可操作性。绩效考评后可采用反

馈程序，帮助考评主体改进工作质量，提供工作效率，以完成后期的绩效改进措施。

3创新性员工绩效信息化管理新模式

3.1重视并夯实绩效管理信息化基础设施

首先应建立员工绩效管理数据库，引入客观、可量化的指标，减少主观、人

为因素的干扰。其次，基于绩效考核结果，建模分析，探寻因果关联，制定后续

策略。最后，发挥互联网的优势，对员工进行有效管理，譬如企业办公与社交软件，为员工集成考勤、月度汇报、查看绩效结果等，为绩效考核者集成查看员工

绩效达成、审批员工汇报等功能。

3.2进一步改进绩效管理新方法

人力资源管理在企业发展过程中不仅具有绩效考评、薪酬统计等工作内容，

还要承担部分诸如招聘、培训等程序化决策工作。这就说明人力资源管理部门对

企业员工是最了解不过的，从面试之初到入职培训，再到后期绩效管理，人力在

与企业员工沟通交流时必然会产生大量数据，通过收集、整合、分析这些大数据，可以帮助企业管理者在决议过程时提供科学有效的意见，不断优化企业自身的人

力资源结构，促进企业人力资源管理工作的高效化。绩效考评组根据考核结果,以

工作表现和工作贡献为主要标准，将员工划分为冲锋型、贡献型、安分型和堕落

型四种类型，并对他们采取不同的绩效改进措施，如下图所示：

工作表现

工作贡献

通过以上有针对性的面对面沟通，根据员工或部门在某季度或年度绩效考评

结果进行经验教训总结：表彰优秀的员工及部门，以期将绩效结果更好的应用于

到薪酬分配、岗位调整、人才评价等工作中；明确存在的不足并提出行之有效的

改进措施，结合部门与员工的实际情况进行绩效反馈与评估。这一模式由人力资

源管理者陪同实施，在企业中形成健康优良的三方互动沟通，塑造先进企业文化

软实力。

3.3帮助员工找准工作定位，促进全员参与，辅助以信息化支撑和应用

为推进和完善绩效管理过程中，每个层级的管理者在与下属签订了绩效合约

之后，人力资源管理工作，严格来说就是HR的工作，需要给直线经理提供方法

和工具、辅导和帮助他们做评估、阶段性总结和分析。同理，直线经理对他管辖

的下属员工，应用相应的方法和工具，通过沟通、辅导与跟踪，层层发挥绩效管

理在日常工作中的作用，并适时加以激励。在促进全员参与的全程绩效管理中，

每个层级的管理者需要关注员工的成长、业绩的改善。培养团队的激情，提升团

队的效率。这样，即使遭遇危机影响，企业业绩出现下滑，但那只是暂时性的，

因为，形成了这种作风或习惯，风险过后，企业仍会获得高速增长。全员参与的

全程绩效管理在一定程度上规避了风险，抗拒了风险。只有全员参与的、持续的

绩效管理才会让企业健康成长。特别要重视的是信息技术可以很好地支持获得绩

效反馈，这恰恰是绩效管理中较为重要的环节，因为没有反馈就没有改进和激励

的手段，最后就等于整个绩效管理没有做。对于那些企业基础管理有了较好的基础，比如企业实现了ERP、MES、人力资源管理、能源管控、生产集控、数采、

物流和办公自动化等信息系统，管理基础层面建立了组织目标体系和管理标准化

体系，人力资源管理体系和绩效管理体系进行了合理对接，为实现企业信息化管

理奠定了基础，绩效管理自然成为了企业管理的核心。而采用信息化手段能如实

记录岗位工作过程绩效，形成了企业知识技能文化，适时提炼进入企业知识库供

大家分享成果。

结语