战略性人力资源管理系统的组成要素

从
组
织
结
构
看
流程的
职
上游环节
位
上级 职位
流程的 下游环节
下级
从流程角度看职位
职位系统研究
——职位在组织中的位置
w 纵向：组织的总体架构中，职位总是处于一定 的层级中，面对上级的监督、指导同时对直接 下级提供监督、指导，通过与这些纵向实体的 “交换”活动，实现整个组织管理系统的正常 运行
w 横向：在组织的运行流程中，职位总是处于流 程的某一环节或辅助环节，与流程的上游节点 和下游节点实现“交换”，以保证组织运行流 程的畅通。
战略性人力资源管理系 统的组成要素
2020年4月27日星期一
本讲内容
w 现代企业人力资源管理的系统模型 w 人力资源管理的两大基础 w 战略性人力资源管理系统的组成要素 w 人力资源管理的四大运行机制与企业人力
资源价值链管理的整合 w 人力资源管理系统的两大基础和各职能系
统之间的内在接口和运行机理
常见的组织模式（一）
直线 职能
式
研发
总裁
生产
市场与销售
总裁
事业 部式
事业部1
事业部2
事业部3
研发
生产
市场与销售
组织模式选择——
常见的组织模式（二）
混合 式
总裁
事业部
1
事业部 2
研发
生产
市场与 销售
人力 资源
财务
组织模式选择——
常见的组织模式（三）
矩阵式
研发 事业部1 事业部2 事业部3
总裁 生产
人性假设
素质模型
（二）构建人力资源管理系统的 基础和依据
w 对企业的使命追求及战略的认识
w 对企业的组织与工作系统的研究 ----职类、职种、职位分析与评价
w 对人的特征和内在规律的把握 -----素质模型
基于能力的人力资源管理系统和 基于职务的人力资源管理系统
对企业的组织（流程）与 工作系统的研究
（一）现代企业人力资源管理的系统模型
人力资源价值链管理 人力资源管理机制
基于战略 的人力资 源规划
以关键业绩 指标为核心 的绩效管理
体系
职位分析 与素质模型
以职位和以 能力为基础 的薪酬体系
使命愿景战略
人力资源的 获取
与再配置
组织体系
职位分析评价
基于职业生 涯规划的培 训开发系统
人力资本价值 理论
w 组织与流程——权力与利益——责任与能力 w 组织模式的选择
n 典型的组织模式 n 典型组织模式背景关联、内部系统分析 n 典型组织模式优劣势分析
w 面向客户的流程体系（业务流程、职能管理流 程）
w 决策机制——权力与利益 w 目标责任体系——能力 w 职位系统研究（职类、职种、职位）
1、组织模式选择——
w 总结：应从横向和纵向两个角度系统的审视职 位，寻求职位与组织“交换”的关键点，职位 对组织的“贡献”和职位向组织的“索取”
职位系统研究
——职位投入产出模型
工作环境： 工作负荷、工作条 件、工作关系等
投入
➢职位对任职者知 识、技能与能力 的要求？ ➢完成工作需要什 么样的材料、工 具以及其他非人 力资源？
2.导致产品线之间缺乏协调
3.失去了深度竞争和技术专 门化
4.产品线间的整合与标准化 变得困难
1.存在过多管理费用的 可能性
2.导致事业部和公司部 门间的冲突
矩阵式
1.获得适应环境双重要 求所必需的协作
2.产品间实现人力资源 的弹性共享
3.适于在不确定环境中 进行复杂的决策和经常 性的变革
4.为职能和生产技能改 进提供了机会
背 战略，目标：内部效 存
技术：例行或非例行，
景 率，技术质量
战略，目标：外部效 职能间一定的依存 益、适应，顾客满意 战略，目标：外部有效
性，适应，顾客满意
环境： 高度不确定 性
技术： 非例行，较 高的相互依存
规模： 中等，少量 产品线
战略，目标： 双重 核心—产品创新和技 术专门化
经营目标： 强调职 经营目标： 强调产 经营目标： 强调产品线 运作目标： 同等地
5.在拥有多重产品的中 等组织中效果最佳
1.导致员工卷入双重职 权之中，降低人员的积 极性并使之迷惑
2.意味着员工需要良好 的人际关系技能和全面 的培训
3.耗费时间，包括经常 的会议和冲突解决
4.除非员工理解这种模 式，并采用一种大学式 的而非纵向的关系
5.来自于环境的双重压 力以维持权力平衡
2、职位系统研究
能目标
品线
和某些职能
强调产品和职能
内 计划和预算： 基于 计划和预算： 基于 计划和预算： 基于事业 计划和预算： 双重
部 成本的预算，统计报 成本和收益的利润中 部的利润中心，基于核
告
心
心职能的成功
系 正式权力：职能经理 正式权力：产品经理 正式权力：产品经理，
系统—职能和产品线
正式权力： 职能与 产品首脑的联合
混合式
1.使组织在事业部内获 得适应性和协调，在核 心职能部门内实现效率 2.公司和事业部目标更 好的一致性效果 3.获得产品线内和产品 线之间的协调
百度文库
1.对外界环境变化反应 较慢
2.可能引起高层决策堆 积、层级超负荷
3.导致部门间缺少横向
劣 协调 势 4.导致缺乏创新
5.对组织目标的认识有 限
1.失去了职能部门内部的规 模经济
统
取决于职能经理的协作
的责任
组织模式选择——组织模式的优劣势分析
直线职能式
1.鼓励部门内规模经济
2.促进深层次技能提高
3.促进组织实现职能目 标
优 4.在小到中型规模下最
势
优 5.一种或少数几种产品
时最优
事业部式
1.适应不稳定环境下的高度 变化 2.由于清晰的产品责任和联 系环节从而实现顾客满意 3.跨职能的高度协调 4.使各分部适应不同的产品 、地区和顾客 5.在产品较多的大公司中效 果最好 6.决策分权
过程
通过完成什么职责和任 务将投入的资源转化为 组织期望的产品与服务 ？ 在这一过程中需要采用 什么样的流程、技术与 方法？
——职位组织交换模型
w “职位”是指承担一系列工作职责的某一任职者所 对应的组织位置，它是组织的基本构成单位。
w “职位”作为组织的实体要素，通过任职者的行为 与组织实现各种有形或无形的“交换”
职责履行、业绩实现
职位
任职者行为
组织
战略 达成
物质报酬、社会认同、自我实现
职位系统研究
——职位在组织中的位置
销售
组织模式选择——
组织模式关联背景和内部系统
直线职能式
事业部式
混合式
矩阵式
结构：职能式
结构： 事业部式
结构：矩阵式
结构： 矩阵式
环境：较低的不确定 环境： 中度到高度 环境：中度到高度的不
关
性，稳定 技术：例行，较低的
的不确定性，变化性 技术： 非例行，部
确定性，变化的客户要 求
联 相互依存
门间较高的的相互依 规模：大