战略性人力资源管理系统的组成要素
战略性人力资源管理模型
战略性人力资源管理模型战略性人力资源管理（Strategic Human Resource Management）是指将人力资源管理与组织的战略目标相结合，以实现组织竞争优势的管理理念和方法。
在不同的组织环境和战略目标下，构建战略性人力资源管理模型能够有助于组织提升人力资源管理的效能和价值。
战略性人力资源管理模型主要包括三个关键要素：人力资源管理目标、人力资源管理策略和人力资源管理实施。
下面将详细介绍每个要素的重要性和相互关系。
首先，人力资源管理模型的核心是人力资源管理目标。
人力资源管理目标是指组织通过人力资源管理来实现的具体目标和效益。
例如，提高员工绩效，增强员工满意度，促进员工创新能力等。
这些目标必须与组织的战略目标相一致，确保人力资源管理的内外协调性。
其次，人力资源管理策略是达成人力资源管理目标的关键环节。
人力资源管理策略是指为实现目标而采取的具体措施和方法。
例如，通过招聘和培训优秀人才来提高绩效，通过完善薪酬体系来提高员工满意度等。
关键是根据组织的战略定位和核心能力，制定符合组织特点和市场需求的人力资源管理策略。
最后，人力资源管理实施是人力资源管理策略的具体操作过程。
在实施过程中，需要制定具体的计划和措施，包括人力资源需求分析、招聘与选择、培训与发展、绩效管理、薪酬与福利、员工关系等。
在实施过程中还需要注意与跨职能部门的合作和协调，以及推动组织文化和价值观的传递。
战略性人力资源管理模型通过将人力资源管理与组织战略目标相结合，确保了人力资源管理的针对性和有效性。
首先，人力资源管理目标的设定使得人力资源管理能够真正为组织创造价值，推动组织的长期发展。
其次，人力资源管理策略的制定确保了人力资源管理的系统性和持续性。
战略性人力资源管理模型还能够为组织提供重要的竞争优势，在人才招聘、员工绩效、组织文化等方面形成独特的组织差异化。
然而，要实现战略性人力资源管理模型的有效运作，组织需要面临一些挑战和难题。
战略性人力资源管理》知识点总结
战略性人力资源管理》知识点总结知识点：战略性人力资源管理及其实施过程一、战略性人力资源管理与战略管理一）战略性人力资源管理的概念及其内涵1.概念：“为了提高企业绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法”，或“为了实现一个组织的目标而实施的有计划的人力资源运用模式以及各种人力资源管理活动”。
2.强调的核心理念：人力资源管理必须能够帮助组织实现战略以及赢得竞争优势。
3.现代人力资源管理被看成“利润中心”，而不是“成本中心”。
4.战略匹配/战略契合：5.目的：战略性人力资源管理将组织的注意力集中于改变结构和文化、提升组织效率和业绩、开发特殊能力以及管理变革。
目的是通过确保组织获取具有良好技能并得到充分激励的员工，使组织获得可持续的竞争优势，从而形成组织的战略能力,依靠人来实现战略目标，同时依靠核心人力资源赢得竞争优势。
6.贯彻思想：1）以利润为导向，而不是以服务为导向。
2）对生产率、薪资福利、招募甄选等人力资源管理问题的成本和收益进行分析、评价和解释。
3）采用包括可行性、挑战性、具体性以及有意义性等目标在内的人力资源管理模型，针对遇到的问题，提供建议性解决的报告。
4）提供培训，强调人力资源管理战略重要性及对利润的贡献。
二）战略的三个层次及战略管理的基本模型：1.战略管理的三个层次及其相互关系1）构造战略/企业战略：分为：成长战略、稳定战略和收缩战略。
2）竞争战略/经营战略：分为：成本领先战略、差同化战略和市场集中战略。
3）职能战略分为：市场营销战略、人力资源战略等。
2.战略管理的基本模型结论：1）人力资源战略是组织战略执行最为关键的因素。
2）人力资源管理可能会导致组织战略的调整。
二、人力资源战略与战略规划和战略执行一）人力资源管理与战略计划1.战略计划的主要任务战略计划】是旨在使公司内部的优势和劣势与外部的机会和威胁相匹配,从而帮助构造维持竞争优势的公司计划。
什么是战略性人力资源管理？
什么是战略性人力资源管理？
战略性人力资源管理作为一种观点于20世纪80年月消失。
战略性人力资源管理是指人力资源管理与组织的进展战略相匹配，人力资源管理系统的各组成要素相匹配。
战略性人力资源管理作为一种新的人力资源管理模式，是统一性和适应性相结合的人力资源管理，它要求人力资源管理与组织的总体战略高度全都。
战略性人力资源管理是一种新理念、新模式，不仅具有新的内容，而且具有新的特征。
其特征体现在：战略性、协调性和目标性三个方面。
1.战略性。
战略性是指人力资源管理战略和组织战略紧密结合。
人力资源的战略性是战略性人力资源管理的核心特征，主要体现在四个方面：
（1）战略思想方面，战略性人力资源管理是“以人为本”的人本管理。
（2）战略目标方面，战略性人力资源管理是为了实现“竞争优势”这一目标。
（3）战略范围方面，战略性人力资源管理是全员参加的民主管理。
（4）战略措施方面，战略性人力资源管理是运用“系统化科学和人文艺术”的权变管理。
2.协调性。
战略性人力资源管理与组织经营战略互动，组织经营
战略转变，战略性人力资源管理也随之转变，实现高度协调和匹配。
详细来讲，战略性人力资源管理必需与组织进展战略协调；人力资源详细实践活动与人力资源整合方案协调；个体目标与组织目标协调；人力资源管理系统各组成要素之间协调。
组织环境是一个变化着的动态环境，人力资源管理系统必需感知这种变化，并随时调整自己，实现与组织经营战略相协调。
3.目标性。
战略性人力资源管理具有极强的目标性，其目标就是通过自己的努力确保人力资源系统具有良好的、技能精彩的员工，从而使组织获得持续的竞争优势。
战略性人力资源管理(ppt 36页)
战略（strategic）：落实使命和愿景的关 键步骤，干什么？如何干？谁来干？
差异化战略 低成本战略 目标集聚战略
5s：整理、整顿、清扫、清洁、素养
灰姑娘业务（cinderella business）：拥有机会 却无法获得资源或注意力的业务。
Mckinsey 7s：战略；结构；共享的价值观、 态度和哲学；人员配备和组织内的人员倾 向；管理制度，用于管理组织的实践和程 序，包括奖惩制度（系统）；组织技能、 能力和核心能力；领导者确立的公司管理 风格。
Snell人力资本的价值：相对于人力资本的 雇用成本，该人力资本通过其技能能为企 业带来更大的与顾客价值相关的战略性利 益（1996，Snell）。
2 战略性HRM系统的 组成要素
人力资源规划（战略） 人力资源的获取与配置 培训开发体系（战略与职业生涯规划） 薪酬体系（职位和能力） 绩效管理体系（kpi）
职责履行、业绩实现
职位
任职者行为
组织
战略 达成
物质报酬、社会认同、自我实现
图 职位与组织的交换模型
职位的描述
交付型：我的主要职责是对确定性的工作进行重复性的交 付。（例如：流水线装订工）
操作型：我的职责内容是在一个确定目标下和已圈定的范 围内进行工作。（例如：前台接待员）
技巧型：在我的工作中，技巧的使用会很大程度影响工作 成果，由于技巧性较强，因此我可以简单地调整范围或指 导他人。（例如：会计）
价值是“顾客愿意为企业提供的产品或服 务支付的价格”（Porter，1985），这些 技能要有助于形成顾客可感觉到的价值。
Bettis（1992）：从外部购买这些技能会减 弱组织对核心技能的储备。
内部化人力资本可以增强组织核心能力并 降低交易费用，但同时会增加管理成本和 制度成本。
人力资源管理概论彭剑锋【精选文档】
第一章企业核心能力与人力资源管理第一节企业的核心能力要素与人力资源管理一．企业的核心能力.1.企业的可持续发展、竞争优势与核心能力。
企业竞争优势获取的两种途径：内部与外部，内生战略学派(通过人力资源管理)与外生战略学派。
2.什么是企业的核心能力（core competence,国内又译为核心竞争力）。
美国著名的战略管理专家Gary Hamel和C.K。
Prahlad于1990年在《哈佛商业评论》上发表《公司的核心能力》，首次提出企业的“核心能力”这一概念.核心能力四个特征:第一，价值性（V ALUABLE）。
价值=收益/成本。
收益与成本之比必须大于1,否则企业得不偿失。
V ALUABE位例四个特征之首。
第二，独特性（UNIQUE)。
第三，难模仿性（INIMITABLE）。
第四，组织化(ORGANIZED）.核心能力是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。
任何一项要素都要融入到企业的组织中，通过与其他要素的系统整合来发挥作用.3.企业核心能力的来源—-—智力资本。
智力资本为组织资本和人力资本。
二．人力资源以及人力资源管理。
1.人力资源及其特征。
2.人力资源管理及其主要职能。
本书对人力资源管理概念的定义：人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。
3.人力资源是形成企业核心能力的重要源泉。
第二节通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势。
一．“战略————--核心能力---核心人力资本”模型1。
SNELL模型的主题2.模型的基本思路和主要内容。
人力资本的分层分类管理与核心人力资本.企业内部的人力资源可分为核心人才、独特人才、通用型人才和辅助型人才四类，并针对不同类型的人力资源采用不同的雇佣模式、工作方式和管理方式。
只有核心人才是企业知识管理的重心,是形成企业核心能力的关键要素。
二．人力资源管理实践获取竞争优势的模型。
彭剑锋教材《人力资源管理概论》各章要点思考题参考答案
彭剑锋教材《人力资源管理概论》各章要点思考题参考答案[11/10] 第十章人力资源的外包[折叠]人力资源外包1.人力资源外包的基本定义是什么？人力资源外包是将原来由企业内部人力资源承担的工作职能，包括人员招聘，工资发放、薪酬方案，保险福利管理，员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。
2.人力资源外包的主要特点和价值是什么?人力资源外包的主要特点有：无形性：人力资源外包服务是一种行动，我们无法像感觉实物商品那样来看到、感觉或触摸到这种行动异质性：人力资源外包服务由于是人表现出来的一系列行动，那么就没有两种服务会完全一致。
生产与消费的同步性：人力资源外包服务不同于实物商品，先生产后销售和消费，人力资源服务生产的过程中也是客户的消费过程，即使客户和服务人员在过程中没有接触。
易逝性：人力资源服务不能被储存、转售或退回，“瞬间”发生后就需要重新来生产。
人力资源外包致使专业机构规模化社会运作，降低单个企业成本，可使企业减轻基础性工作，更关注促进企业竞争力的核心工作，可以增强企业应变能力，使组织更为灵活，可有效提升人力资源管理专业性，促使社会分工进一步细化，有利于社会整体运作效率3.如何掌握人力资源外包的基本流程和关键技巧?人力资源的基本流程：1．成立决策机构2．进行成本-效益分析3．进行研究和规划4．寻找可能的服务商5.起草项目计划书要求6.进行服务商分析和选择7.协商签订一份完善的合同8.与人力资源职能人员及全体人员沟通9.维护进行的合作关系10.监控服务商的工作绩效选择合适的服务商和维护外包双方的合作关系,是人力资源外包取得成功的关键因素。
在这方面企业需要借助一些工具和手段，才能保证结果的有效性：1项目计划书，2关于成本的报价协议3关于工作成效与收费的协议4有关质量标准的协议5管理和维护服务商的关系6对服务商工作绩效的控制与评价。
4.如何熟悉人力资源外包的关键用语？[11/10] 第八章薪酬设计与薪酬管理[折叠]一、什么是薪酬？薪酬一般由哪些要素构成？企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等。
酒店战略人力资源管理体系分析
酒店战略人力资源管理体系分析一、研究背景和目的随着全球经济的快速发展，酒店行业作为旅游业的重要组成部分，正面临着日益激烈的市场竞争。
为了在竞争中脱颖而出，酒店企业需要不断提高自身的核心竞争力，其中人力资源管理是关键因素之一。
酒店战略人力资源管理体系是指酒店企业在制定发展战略时，将人力资源视为核心资源，通过优化人力资源管理流程，提高员工素质和工作效率，从而实现企业的可持续发展。
建立科学、合理的酒店战略人力资源管理体系对于提高酒店企业的竞争力具有重要意义。
本文档旨在对酒店战略人力资源管理体系进行深入分析，以期为酒店企业提供有益的参考和借鉴。
具体内容包括以下几个方面：分析酒店战略人力资源管理体系的理论基础和实践经验，总结国内外酒店企业在人力资源管理方面的成功案例和经验教训；探讨酒店战略人力资源管理体系的关键要素，包括组织结构、人力资源规划、招聘与选拔、培训与发展、绩效管理、薪酬福利、员工关系等方面；提出针对酒店战略人力资源管理体系的改进建议，以帮助酒店企业提高人力资源管理水平，提升员工满意度和忠诚度，增强企业的核心竞争力；结合实际案例，分析酒店战略人力资源管理体系在实际运作中可能遇到的问题和挑战，提出相应的解决方案和对策。
介绍研究背景和意义随着全球经济的不断发展和旅游业的蓬勃兴起，酒店业作为旅游产业的重要组成部分，正面临着日益激烈的市场竞争。
在这种背景下，酒店企业如何提高自身的竞争力，实现可持续发展，已经成为酒店管理者亟待解决的问题。
人力资源管理作为酒店企业管理的核心环节，对于提高酒店员工的工作效率、满意度和忠诚度具有重要意义。
建立科学、合理的酒店战略人力资源管理体系，对于提升酒店企业的核心竞争力具有重要的现实意义。
本文旨在通过对酒店战略人力资源管理体系的分析，探讨如何构建一个适应市场变化、有利于员工成长和发展的人力资源管理体系，从而为酒店企业提供有针对性的管理建议和策略。
本文将对酒店战略人力资源管理体系的基本概念进行梳理，明确其内涵和外延。
简述企业战略性人力资源管理体系构建的一般步骤
简述企业战略性人力资源管理体系构建的一般步骤战略性人力资源管理体系是指企业为了实现组织战略目标而构建的人力资源管理体系。
其核心是企业依据总体发展战略确定人力资源战略，构建组织体系，并依据组织架构进行职位设计分析，建立职位体系和员工胜任力素质模型、领导力开发模型，和依据素质模型进人生中最幸福的就是身体健康行战略性人员配置和员工能力建设与开发。
一、构建战略性人力资源管理体系的意义企业经营的成功和战略目标的实现，取决于企业的品牌管理能力、产品研发能力、市场营销能力、客户服务能力、业务成本控制能力、生产制造能力、财务管理能力、信息技术能力以及资源获取和整合能力等多种因素，但这些能力的获得和形成最终都是由人力资源能力来支撑和实现的。
因此，人力资源能力是企业持续发展的核心竞争力，而构建战略性的人力资源管理体系自然就成了保证企业战略目标实现的前提和基础。
二、战略性人力资源管理体系构建企业人力资源战略管理体系的构建，必须与企业的远景、使命、价值观保持高度一致，具体包括战略性人力资源规划和战略性组织变革、战略性职位体系设计与开发、战略性胜任力素质模型构建、战略性人才配置、战略性绩效管理体系、战略性人力资源开发与员工能力建设体系、战略性薪酬管理体系等人力资源管理核心职能及人力资源管理基础平台。
一是构建基于战略的人力资源规划：依据企业的业务战略，并在分析企业内外部环境及现状的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，制定符合企业战略目标的人力资源远景、使命、理念和人力资源管理的目标及策略、以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，具体包括人力资源规划和人力资源管理能力提升规划以及将目标转化为行动的措施和对措施执行情况的评价监控体系。
战略性人力资源规划是构建战略性人力资源管理体系的纲领和行动指南，因此非常关键和重要。
二是进行战略性组织变革：企业必须随着内在及外在的环境变化，进行调适与改变，对内调整目标为改善组织成员态度与行为、提升组织文化；对外调整目标则是使内部组织优势更加发挥于外部环境机会，提升组织绩效，实现组织战略。
战略性人力资源管理系统设计
人力资本价值 理论
人性假设
战略性人力资源管理系统设计
素质模型
（二）构建人力资源管理系统的 基础和依据
w 对企业的使命追求及战略的认识
w 对企业的组织与工作系统的研究 ----职类、职种、职位分析与评价
w 对人的特征和内在规律的把握 -----素质模型
基于能力的人力资源管理系统和 基于职务的人力资源管理系统
——职位组织交换模型
w “职位”是指承担一系列工作职责的某一任职者所 对应的组织位置，它是组织的基本构成单位。
w “职位”作为组织的实体要素，通过任职者的行为 与组织实现各种有形或无形的“交换”
职责履行、业绩实现
职位
任职者行为
组织
战略 达成
物质报酬、社会认同、自我实现
战略性人力资源管理系统设计
职位系统研究
战略性人力资源管理系统设计
人力资源管理的四大机制
三、约束机制
所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限 定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它 使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机 制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系 和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 。 （1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系 （2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （3）员工基本行为规范
（1）竞聘上岗制度
（2）末位淘汰制度
（3）人才退出制度
战略性人力资源管理系统设计
企业人力资源价值链管理的整合
w 四大机制的重心在于企业人力资源价值链 管理的整合
n 人力资源价值链，是指关于人力资源在企业 中的价值创造、价值评价、价值分配三个环 节所形成的整个人力资源管理的横向链条
战略性人力资源管理系统设计
战略性人力资源管理
绩效管理
定义：绩效管理是战略性人力资源管理的重要组成部分通过对员工个人和 组织绩效的评估和管理实现企业战略目标。
目的：提高员工的工作效率和工作质量促进个人和组织的共同发展。
关键要素：目标设定、绩效评估、反馈与改进、激励与惩罚等。
作用：帮助企业识别员工的优势和不足制定针对性的培训和发展计划提升 员工的技能和能力增强企业的核心竞争力。
案例总结：战略性人力资源管理需要与企业的战略目标相匹配通过有效的 人力资源管理实践推动企业的可持续发展。
未来人力资源管理的发展 趋势
章节副标题
技术创新对人力资源管理的影响
人工智能在招聘和选拔中的应用 数据分析在员工绩效评估中的作用 远程工作模式的普及对人力资源管理的影响 员工培训和发展的新方式
关注外部环境的变化及时调整人 力资源策略以适应市场变化
制定具体的人力资源管理计划和措施
确定企业战略 目标与人力资
源战略目标
分析企业人力 资源现状确定 人力资源需求
与供给
制定具体的人 力资源管理计 划包括招聘、 培训、绩效管 理、薪酬福利 等方面的计划
实施人力资源 管理计划并进 行持续的监控
与调整
实施人力资源管理计划
通。
战略性人力资源 管理对企业的影 响：提高员工满 意度和忠诚度、 降低人员流失率、 提升组织绩效和
市场竞争力。
与传统人力资源管理的区别
强调战略与组织目标的匹配
关注人力资源管理的战略价值
强调人力资源管理的系统性和 整体性
重视人力资源管理的动态适应 性
企业战略与人力资源管理的关系
人力资源管理是企业战略的重要组成部分为企业实现战略目标提供支持和保障。 人力资源管理通过制定和实施人力资源战略推动企业战略的落地和实施。
战略性人力资源管理系统的组成要素
战略性人力资源管理系统的组成要素战略性人力资源管理系统的组成要素战略性人力资源管理系统是一套有效的战略性管理工具，旨在帮助企业实现人力资源的最佳配置，以增强企业的竞争力和可持续发展。
该系统由多个组成要素构成，包括战略人力资源规划、人力资源招聘与培养、绩效管理、薪酬与福利管理、员工关系管理和员工发展等。
一、战略人力资源规划战略人力资源规划是战略性人力资源管理系统的基础和核心。
它涉及到企业的长期目标和战略，以及如何通过人力资源的规划和配置来实现这些目标。
战略人力资源规划包括确定企业的人力资源需求、制定人才招聘和培养策略、制定员工绩效管理和激励机制等。
二、人力资源招聘与培养人力资源招聘与培养是战略性人力资源管理系统的重要组成部分。
它涉及到如何吸引和选拔适合岗位的人才，并通过培训和发展来提高员工的能力和素质。
招聘过程中需要制定明确的招聘标准和方法，并结合企业的战略规划，选择合适的人才。
培训和发展则是通过组织内外的培训资源，提供员工持续学习和成长的机会，以提高员工的工作能力和创新能力。
三、绩效管理绩效管理是战略性人力资源管理系统中的重要组成要素。
它涉及到对员工绩效进行定期评估和反馈，以确保员工的工作目标和企业的战略目标一致。
绩效管理通过设定明确的工作目标和标准，建立有效的绩效评估方法和流程，对员工的工作表现进行定期评估，并及时给予反馈和奖励，以提高员工的工作动力和表现。
四、薪酬与福利管理薪酬与福利管理是战略性人力资源管理系统的一项重要组成要素。
它涉及到制定合理的薪酬制度和福利待遇，以吸引和保留优秀的员工。
薪酬管理包括制定薪酬政策和薪酬体系，根据员工的工作表现和市场薪酬情况确定合理的薪酬水平。
福利管理则包括为员工提供合适的福利待遇，如保险、医疗和养老等，以提高员工的工作满意度和忠诚度。
五、员工关系管理员工关系管理是战略性人力资源管理系统中的一个重要组成部分。
它涉及到建立和维护良好的员工关系，通过沟通和协调，解决员工的问题和矛盾，确保企业内部的和谐和稳定。
战略性人力资源管理
战略性人力资源管理战略性人力资源管理（Strategic Human Resource Management，简称SHRM）是指企业将人力资源管理与企业战略相结合，通过科学合理的人力资源管理，为企业实施战略目标提供支持和保障。
它强调了人力资源管理的战略地位和作用，将人力资源视为企业最重要的资源，强调人才的整体规划、培养和管理，以实现企业的长期发展。
战略性人力资源管理要考虑到企业内外部环境的变化，结合企业发展战略，制定相应的人力资源管理策略，以提升企业核心竞争力。
下面将从人才招聘、培养与发展、绩效管理、员工激励四个方面探讨战略性人力资源管理的实施。
首先，在人才招聘方面，战略性人力资源管理要注重招聘与企业战略的契合度。
根据企业发展战略，制定明确的岗位职责和胜任要求，通过科学的招聘流程和方法，吸引和挑选到符合企业需要的人才。
同时，要进行长远规划，积极发展人才储备，为企业未来发展提供有力的支持。
其次，在培养与发展方面，战略性人力资源管理要注重人才的全面培养和专业技能提升。
通过制定个人发展计划和职业发展通道，为员工提供学习和成长的机会，培养高技能与高素质的员工队伍。
同时，注重培养员工的创新能力和团队合作精神，提高企业的创新能力和竞争力。
第三，在绩效管理方面，战略性人力资源管理要注重将绩效目标与企业战略目标相衔接。
通过制定明确的绩效目标和评估标准，激励员工为企业的战略目标贡献力量。
同时，采用多元化的绩效评估方法，既要注重量化指标的考核，又要注重员工的工作质量和工作态度，全面评估员工的绩效表现。
最后，在员工激励方面，战略性人力资源管理要注重差异化激励和长期激励。
针对不同层次和不同岗位的员工，制定差异化的激励政策，既激发员工的工作积极性和创造力，又保持组织内部的公平和平衡。
同时，注重长期激励，通过股权激励、岗位晋升等方式，提高员工的归属感和忠诚度，为企业的可持续发展提供支持。
总之，战略性人力资源管理是企业管理的核心要素之一，它将人力资源纳入到企业的战略规划和管理过程中，为企业的长期发展提供有力支持。
战略人力资源管理框架
狭义的人力资源战略规划是指对可能的人员需求、供给情况作出预测 ，并据此储备或减少相应的人力资源，可见，狭义的人力资源战略规 划以追求人力资源的平衡为根本目的，它主要关注的是人力资源供求 之间的数量、质量与结构的匹配。 人力资源战略规划是在有效设定组织目标和满足个人目标之间保持平 衡的条件下使组织拥有与工作任务要求相适应的必要数量和质量的人 力资源，其最终目的是实现组织与个人的同步成长
为员工提供多种职业发展通道一线主管一线主管合格员工合格员工高级技术员高级技术员中层管理者中层管理者高层管理者高层管理者技术专家技术专家高级技术专家高级技术专家高级营销专家高级营销专家营销专家营销专家客户经理客户经理行政晋升通道营销晋升通道研发晋升通道资格级别管理支持类营销类技术类作业类操作技工企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图培训方法提供个性素质标准能力依据调资涨薪依据培训依据业绩与能力提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训制度培训开发系统素质模型素质词典素质定义与描述素质评价系统测评管理办法考核评价考核制度考核方法kpi指标考核标准考核评价系统课程标准考试认证考试认证方法考试依据依据职责确立职位标准职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业依据职位职责分层分类确立晋升途径根据分层分类确立各层职业发展计划薪酬制度薪酬分配系统薪酬等级确定依据招聘内外进入培训调配晋升价值分配规划计划人力资源规划系统紫星教育在职教育终生选择领导者领导者知识管理者知识管理者变革推动者变革推动者员工服务者员工服务者业务伙伴业务伙伴领导者角色专家角色知识管理业务伙伴员工服务变革管理战略与决策人力资源政策与策略领导与领导力培育素质模型人才评价诊断技术招聘与配臵职位分析创新管理学习型组织ehr目标管理团队管理业务流程员工辅助计划eap冲突管理员工沟通劳动关系人才信用与道德管理并购重组裁员管理人力资源会计组织设计危机管理文化整合薪酬与激励绩效与绩效管理规划与策略培训与开发人力资源管理者角色模型鱼骨图人才流动与知识流失管理知识与信息共享系统构建企业文化建设与管理组织变革程序与方法外部专家管理外包能够提高竞争优势的16种人力资源管理活动就业保障重视招聘富有竞争力的薪酬奖励津贴共享信息员工参与雇员持股工作团队技能开发一员多能上下平等减少薪差内部提升长期规划及时评价系统哲学生理的需要安全的需要自我实现的需要受人尊敬的需要感情的需要人际关系学说复杂人假设权变管理理论以工作的合理安排满足其需求以社会承认满足其需求以金钱满足其需求经济人假设x理论社会人假设参与管理理论自我实现人假设y理论需求层次理论
战略性人力资源管理
战略性人力资源管理人力资源管理是组织中至关重要的一环，而战略性人力资源管理则是将人力资源管理和组织战略紧密结合，以实现组织目标和竞争优势。
本文将探讨战略性人力资源管理的概念、重要性以及如何有效实施战略性人力资源管理。
一、战略性人力资源管理的概念战略性人力资源管理是指通过制定并实施与组织战略目标相匹配的人力资源管理策略，以确保组织能够拥有适应性、灵活性和竞争力的人力资源。
它不仅关注员工的日常管理，更注重将员工与组织的战略发展紧密结合，以实现组织的长期成功。
二、战略性人力资源管理的重要性1. 与组织战略的一致性：战略性人力资源管理将人力资源管理与组织战略目标紧密结合，确保人力资源管理活动与组织的整体发展方向相一致。
这有助于组织实现战略目标，并提高组织的绩效和竞争力。
2. 人力资源的战略性价值：战略性人力资源管理将员工视为组织最重要的资产，认识到他们对组织的战略成功至关重要。
它强调员工的培养、发展和激励，以满足组织在市场竞争中的需求。
3. 人力资源的差异化竞争优势：战略性人力资源管理可以帮助组织建立人力资源的差异化竞争优势。
通过有针对性地吸引、选拔和培养人才，组织可以在人力资源上获得竞争优势，从而在市场上脱颖而出。
三、实施战略性人力资源管理的关键要素1. 人力资源规划：人力资源规划是战略性人力资源管理的基础。
它确定组织所需的人才数量和类型，并制定相关的招聘和培养计划。
通过科学合理地规划和配置人力资源，组织能够适应外部环境的变化，并为实施战略目标提供有力支持。
2. 招聘和选拔：招聘和选拔是战略性人力资源管理的重要环节。
组织应该根据战略目标，有针对性地吸引和选拔具有相关技能和经验的人才，以确保组织能够应对市场竞争的挑战。
3. 培训和发展：培训和发展是战略性人力资源管理的核心。
组织应该通过培训和发展计划，提升员工的技能和能力，以适应组织战略的变化和发展需求。
培训和发展不仅可以提高员工的工作绩效，还可以增强员工的忠诚度和归属感。
人力资源管理概论笔记
⼈⼒资源管理概论笔记第⼀章企业核⼼能⼒与⼈⼒资源管理第⼀节企业的核⼼能⼒要素与⼈⼒资源⼀、企业的核⼼能⼒1.企业的可持续发展、竞争优势与核⼼能⼒2.3.（组织成员在特定的组织环境下协同⼯作⽽形成的、能够为组织创造价值的资本形式，它植根于企业的价值观体系、组织结构、业务流程、组织制度、知识管理系统、客户和公共关系系统之中）和⼈⼒资本（蕴藏于组织中、能够产⽣价值增值的⼈⼒资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱⼒、团队意识等各种因素的集合）⼆、⼈⼒资源以及⼈⼒资源管理1.⼈⼒资源管理及其主要功能：⼈⼒资源管理是依据组织和个⼈发展的需要，对组织中的⼈⼒这⼀特殊资源进⾏有效开发、合理利⽤与科学管理的机制、制度、流程、技术和⽅法的总和2.⼈⼒资源是形成企业核⼼能⼒的重要源泉：⼈⼒资源的价值有效性（核⼼⼈⼒资源是企业价值创造的主导要素、⼈⼒资源能够为企业持续性地赢得客户，赢得市场、）；⼈⼒资源的稀缺性与独特性；⼈⼒资源的难以模仿性；⼈⼒资源的组织化特征（这种资源与整个组织系统相融合⽽成为整个组织的⼀个有机组成部分）第⼆节通过⼈⼒资源管理形成企业的核⼼能⼒与竞争优势⼀、战略—核⼼能⼒—核⼼⼈⼒资本模型1.模型的主题：全球化和知识经济浪潮2.模型的基本思路和主要内容：研究的出发点——核⼼能⼒（价值、独特性、持续学习、可扩展性）；企业核⼼能⼒的来源（企业内部所拥有的知识、技能、关系和流程）；⼈⼒资本的分层分类与核⼼⼈⼒资本（核⼼⼈才、独特⼈才、通⽤型⼈才、辅助型⼈才）；以核⼼能⼒为导向的战略⼈⼒资源管理的整体框架和运⾏机制（通过形成⼈⼒资本、组织资本和社会资本的存量来⽀撑企业的核⼼能⼒、通过促进企业内部的知识流动来促进企业内部的知识管理⽀撑企业的核⼼能⼒、通过战略能⼒的变⾰来⽀撑企业的核⼼能⼒）核⼼⼈⼒资本通⽤型⼈⼒资本辅助型⼈⼒资本独特型⼈⼒资本价值⾼价值：直接与核⼼能⼒相关⾼价值：直接与核⼼能⼒相关低战略价值：操作性⾓⾊低战略价值：与核⼼接着间接联系独特性独⼀⽆⼆：掌握公司特殊的知识和技能普遍性：普通知识和技能普遍性：普通知识和技能独⼀⽆⼆：独特的知识和技能⼯作⽅式知识⼯作传统⼯作合同⼯伙伴雇佣模式组织为核⼼以⼯作为核⼼交易合作⼆、⼈⼒资源管理实践获取竞争优势模型 1. 模型的主题：将⼈⼒资源管理实践直接与企业竞争优势相联系2. 模型的主要思路与主要内容：竞争优势（成本领先、产品差异、集中化）；⼈⼒资源管理实践；⼈⼒资源管理对竞争优势产⽣的直接影响；⼈⼒资源管理对竞争优势产⽣的间接影响（⼈⼒资源管理实践—以员⼯为中⼼的结果、以员⼯为中⼼的结果—以组织为中⼼的结果、以组织为中⼼的结果—企业竞争优势）三、国内⼈⼒资源管理学界的主要模型与观点1. 基于任职资格提升的战略⼈⼒资源管理模型（企业的ＫＰＩ体系；企业的组织模式；企业的任职资格系统；通过任职资格的提升获得企业核⼼能⼒的提⾼）2. 基于ＧＲＥＰ改进的战略⼈⼒资源管理模型：企业的竞争⼒可以通过以下⼏个⽅⾯来评价（企业的治理结构、资源、企业家和产品与服务）四、⼈⼒资源管理⽀撑企业的核⼼能⼒或竞争优势的实际证据1. 与企业市值正相关的五项措施：主题奖励回报系统；有校园氛围、灵活的⼯作场所；⼈员招聘与保留；充分的沟通；有重点的ＨＲ服务技术2. 与组织核⼼能⼒和成功关键密切相关的⼈⼒资源管理职能中，排在前五位的是：学习与开发、管理组织承诺的⼯作环境、吸引/甄选/维系⼈才、管理继承⼈的储备、绩效管理/薪酬设计⼈⼒资源管理系统以责任为基础的⼈⼒资源管理系统⽣产率为基础的⼈⼒资源管理系统以服从为基础的⼈⼒资源管理系统合作的⼈⼒资源管理系统⼯作设计授权、提供资源；因⼈设岗清晰定义；适度授权正确定义；圈定范围团队为基础；资源丰富/⾃主招募根据才能（学习能⼒）；内部提升外部招聘；根据业绩⼈⼒资源外包；为特定的任务招聘能够合作；根据成绩开发在职培训；具有公司特⾊；限于公司的具体情况；关注短期效果限于规章、流程在职培训；根据公司具体情况考核关注对战略的贡献；开发培训效果；关注绩效服从性团队为核⼼；⽬标的完成情况薪酬外部公平（⾼⼯资）；为知识、经验、资历付薪；持股外部公平（市场⽐例）；为绩效付薪按⼩时或临时付薪团队为基础的激励；合同、年薪、为知识付薪第⼆章战略性⼈⼒资源管理系统设计第⼀节传略性⼈⼒资源管理系统设计的基础和依据战略性⼈⼒资源管理的最终⽬标，是要通过企业认知领域的整合来驱动企业核⼼能⼒的形成于保持。
简述战略人力资源管理的含义及体系构成
简述战略人力资源管理的含义及体系构成战略人力资源管理是一种管理模式，它通过对组织和员工的战略分析和制定战略计划来满足组织目标，实现组织的长期发展。
这一管理模式将组织的人力资源视为能够推动组织发展的关键资源，通过对人资进行科学评估和管理，以培养具有战略意识和核心竞争力的员工为核心，达到提升组织整体绩效的目的。
在战略人力资源管理体系中，首要考虑的是如何与业务战略相符合，并根据这样的考量，设计相关的人力资源管理策略。
战略人力资源管理的体系构成：1. 人力资源规划体系人力资源规划体系是战略人力资源管理的核心，这一体系旨在对人力资源实现规划、管理和控制，包括人力资源供求平衡分析、职位分析、绩效评估、薪酬管理等方面。
2. 人力资源招聘与录用体系人力资源招聘与录用体系是通过优秀的人才招聘，为企业选取更好的优秀人才，以基于组织战略和目标的需求，并且符合企业的聘用标准，仅让最优秀的岗位申请者进入企业。
3. 员工培训与发展体系员工培训与发展体系是由企业设计的，可以为员工以及企业提供培训机会和支持，从而提高员工的个人能力和业务技能，让员工在职场上获得更多的机会和发展，对企业的发展产生利益贡献。
4. 绩效管理体系绩效管理体系是企业评估员工工作表现时常用的体系，该体系通常包括工作职责描述、目标设定、绩效评估、绩效奖励、绩效改善等部分，以制定清晰的绩效指标和标准评估员工在每个工作周期中的表现。
5. 薪酬管理体系薪酬管理体系是基于员工的工作表现和企业业绩考核、薪酬状况、薪酬策略制定等因素进行的管理策略和管理控制，并以实现公正、公平、合理的报酬来激励员工工作积极性和满意度。
6. 人力资源信息化管理体系人力资源信息化管理体系是管理人员对企业和员工的数据进行收集、处理、管理、分析和指导决策所需要的体系，并通过人资管理软件实现以上部分。
在战略人力资源管理体系里，每一个体系、每一个元素相应都是有关联的，竞相促进实现企业目标，对于维持运营和发展是至关重要的，企业需要根据自己的情况，合理选择并正确使用这些体系。
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4、基于关键绩效指标的考核系统 建立分层分类的关键绩效评价体系，高层领导采用述职报告制
度，中层管理者采用年度绩效考核制度，操作层员工采用月度 测评制度。绩效目标的设立源于组织的战略目标和岗位职责， 对中高层管理者的绩效考核更注重结果指标，对基层管理者的 考核更强调行为过程。考核结果与分配和晋升挂钩。
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⑵战略性人力资源管理的特征 其特征体现在战略性、协调性和目标性三个方面。 ①战略性 人力资源的战略性是战略性人力资源管理的核心特征，主要体现在四
个方面： 第一，战略思想方面，战略性人力资源管理是“以人为本”的人本管
理； 第二，战略目标方面，战略性人力资源管理是为了实现“竞争优势”
二是自下而上法。
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2、战略人力资源管理目标的制定原则 ⑴匹配原则 ⑵服务原则
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三、战略人力资源管理的内容
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1、基于战略的人力资源规划系统 人力资源规划系统是人力资源管理实施计划的具体体现，是根据组织发展
战略规划对人才规格、数量、来源等的规划。人力资源规划是一种可以直 接操作的计划。组织根据发展战略确定自身的人力资源开发和规划，通过 开发和实施规划确保组织人才队伍的稳定和素质的提高，不断加大专业人 才的培养、储备和开发，制定内部培养和外部引进计划。
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2、基于员工素质的潜能评价和投资战略系统 组织从发展战略、客户需求和竞争要求出发，对各类岗位员工
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能目标
品线
和某些职能
强调产品和职能
内 计划和预算： 基于 计划和预算： 基于 计划和预算： 基于事业 计划和预算： 双重
部 成本的预算，统计报 成本和收益的利润中 部的利润中心，基于核
告
心
心职能的成功
系 正式权力：职能经理 正式权力：产品经理 正式权力：产品经理，
系统—职能和产品线
正式权力： 职能与 产品首脑的联合
常见的组织模式（一）
直线 职能
式
研发
Hale Waihona Puke 总裁生产市场与销售
总裁
事业 部式
事业部1
事业部2
事业部3
研发
生产
市场与销售
组织模式选择——
常见的组织模式（二）
混合 式
总裁
事业部
1
事业部 2
研发
生产
市场与 销售
人力 资源
财务
组织模式选择——
常见的组织模式（三）
矩阵式
研发 事业部1 事业部2 事业部3
总裁 生产
5.在拥有多重产品的中 等组织中效果最佳
1.导致员工卷入双重职 权之中，降低人员的积 极性并使之迷惑
2.意味着员工需要良好 的人际关系技能和全面 的培训
3.耗费时间，包括经常 的会议和冲突解决
4.除非员工理解这种模 式，并采用一种大学式 的而非纵向的关系
5.来自于环境的双重压 力以维持权力平衡
2、职位系统研究
从
组
织
结
构
看
流程的
职
上游环节
位
上级 职位
流程的 下游环节
下级
从流程角度看职位
职位系统研究
——职位在组织中的位置
w 纵向：组织的总体架构中，职位总是处于一定 的层级中，面对上级的监督、指导同时对直接 下级提供监督、指导，通过与这些纵向实体的 “交换”活动，实现整个组织管理系统的正常 运行
w 横向：在组织的运行流程中，职位总是处于流 程的某一环节或辅助环节，与流程的上游节点 和下游节点实现“交换”，以保证组织运行流 程的畅通。
统
取决于职能经理的协作
的责任
组织模式选择——组织模式的优劣势分析
直线职能式
1.鼓励部门内规模经济
2.促进深层次技能提高
3.促进组织实现职能目 标
优 4.在小到中型规模下最
势
优 5.一种或少数几种产品
时最优
事业部式
1.适应不稳定环境下的高度 变化 2.由于清晰的产品责任和联 系环节从而实现顾客满意 3.跨职能的高度协调 4.使各分部适应不同的产品 、地区和顾客 5.在产品较多的大公司中效 果最好 6.决策分权
——职位组织交换模型
w “职位”是指承担一系列工作职责的某一任职者所 对应的组织位置，它是组织的基本构成单位。
w “职位”作为组织的实体要素，通过任职者的行为 与组织实现各种有形或无形的“交换”
职责履行、业绩实现
职位
任职者行为
组织
战略 达成
物质报酬、社会认同、自我实现
职位系统研究
——职位在组织中的位置
w 组织与流程——权力与利益——责任与能力 w 组织模式的选择
n 典型的组织模式 n 典型组织模式背景关联、内部系统分析 n 典型组织模式优劣势分析
w 面向客户的流程体系（业务流程、职能管理流 程）
w 决策机制——权力与利益 w 目标责任体系——能力 w 职位系统研究（职类、职种、职位）
1、组织模式选择——
混合式
1.使组织在事业部内获 得适应性和协调，在核 心职能部门内实现效率 2.公司和事业部目标更 好的一致性效果 3.获得产品线内和产品 线之间的协调
1.对外界环境变化反应 较慢
2.可能引起高层决策堆 积、层级超负荷
3.导致部门间缺少横向
劣 协调 势 4.导致缺乏创新
5.对组织目标的认识有 限
1.失去了职能部门内部的规 模经济
过程
通过完成什么职责和任 务将投入的资源转化为 组织期望的产品与服务 ？ 在这一过程中需要采用 什么样的流程、技术与 方法？
w 总结：应从横向和纵向两个角度系统的审视职 位，寻求职位与组织“交换”的关键点，职位 对组织的“贡献”和职位向组织的“索取”
职位系统研究
——职位投入产出模型
工作环境： 工作负荷、工作条 件、工作关系等
投入
➢职位对任职者知 识、技能与能力 的要求？ ➢完成工作需要什 么样的材料、工 具以及其他非人 力资源？
销售
组织模式选择——
组织模式关联背景和内部系统
直线职能式
事业部式
混合式
矩阵式
结构：职能式
结构： 事业部式
结构：矩阵式
结构： 矩阵式
环境：较低的不确定 环境： 中度到高度 环境：中度到高度的不
关
性，稳定 技术：例行，较低的
的不确定性，变化性 技术： 非例行，部
确定性，变化的客户要 求
联 相互依存
门间较高的的相互依 规模：大
背 战略，目标：内部效 存
技术：例行或非例行，
景 率，技术质量
战略，目标：外部效 职能间一定的依存 益、适应，顾客满意 战略，目标：外部有效
性，适应，顾客满意
环境： 高度不确定 性
技术： 非例行，较 高的相互依存
规模： 中等，少量 产品线
战略，目标： 双重 核心—产品创新和技 术专门化
经营目标： 强调职 经营目标： 强调产 经营目标： 强调产品线 运作目标： 同等地
（一）现代企业人力资源管理的系统模型
人力资源价值链管理 人力资源管理机制
基于战略 的人力资 源规划
以关键业绩 指标为核心 的绩效管理
体系
职位分析 与素质模型
以职位和以 能力为基础 的薪酬体系
使命愿景战略
人力资源的 获取
与再配置
组织体系
职位分析评价
基于职业生 涯规划的培 训开发系统
人力资本价值 理论
2.导致产品线之间缺乏协调
3.失去了深度竞争和技术专 门化
4.产品线间的整合与标准化 变得困难
1.存在过多管理费用的 可能性
2.导致事业部和公司部 门间的冲突
矩阵式
1.获得适应环境双重要 求所必需的协作
2.产品间实现人力资源 的弹性共享
3.适于在不确定环境中 进行复杂的决策和经常 性的变革
4.为职能和生产技能改 进提供了机会
战略性人力资源管理系 统的组成要素
2020年4月27日星期一
本讲内容
w 现代企业人力资源管理的系统模型 w 人力资源管理的两大基础 w 战略性人力资源管理系统的组成要素 w 人力资源管理的四大运行机制与企业人力
资源价值链管理的整合 w 人力资源管理系统的两大基础和各职能系
统之间的内在接口和运行机理
人性假设
素质模型
（二）构建人力资源管理系统的 基础和依据
w 对企业的使命追求及战略的认识
w 对企业的组织与工作系统的研究 ----职类、职种、职位分析与评价
w 对人的特征和内在规律的把握 -----素质模型
基于能力的人力资源管理系统和 基于职务的人力资源管理系统
对企业的组织（流程）与 工作系统的研究