工程管理变革的秘诀

工程管理变革的秘诀

纵观地产项目全过程，决策阶段和施工阶段是重中之重。其中，施工阶段关系到房地产产品的质量好坏、工期长短、是否获得高额利润等，因此显得尤为重要。

质量影响项目利润。亏损严重的项目部，几乎均存在较为严重的质量问题，导致返工、修复、推到重来甚至停工休整等重复施工现象发生，导致企业无效工程量增加，加大了人工、材料、设备的投入，最终增加成本支出。

质量是企业底线。对企业而言，建造过程中一旦出现质量问题将会严重影响建造速度，增加事故发生率，一定程度上影响房屋是否可以按时交付；对购房者来说，房子代表着“家”，房屋质量好坏关乎购房者的居住体验，乃至住房安全。而对于当前的中国人来说，房子也是重要资产，一旦出现质量问题，将严重影响购房者资产升值。

质量是企业口碑。质量和企业口碑成正比，高质量代表高标准、高要求和高水准，只有长年累月把控产品的品质，才能维持住口碑，为企业创造更多价值。

工程部门负责地产公司的产品建设和管理，工程管理是地产开发中的重要环节之一，也是最实质性环节。如何在这个环节严控房屋质量，施工过程精细化管控，与房企整体的工程管理能力息息相关。

1、管理痛点：缺标准、缺体系、难把控

地产下行周期，房企形势严峻——

政府严防死守超量资金进入房地产行业，融资困难，更有利息高达15%，更有券商明确表示不再考虑地产融资融券。

各地“三限”政策不放松，整体市场冷淡，销售不畅，房企资金回笼难，现金流紧张。

在这样的环境下，工程部门将面临更现实的情况，更应注重产品质量，在市场冷淡期争夺有限“房票”。

工程管理由于施工现场管控细节多，除面临传统纸质填写繁琐易出错、问题点位易遗漏等常见问题外，对于不同体量、不同规模、不同发展阶段的房企，还会面临其他方面的困惑。

1、粗放型——无标准，无方法

粗放型管理的房企，由于进入房地产行业时间尚短，项目少，工程管理目前处于“三无状态”：

无资源：没有稳定团队，人员流动性大，经验丰富的现场管理人员稀缺，标准灌输难度大；

无标准：缺少精细化标准施工工艺支撑；缺少施工质量标准和房屋交付标准。

无方法：管理方法缺失，缺乏明确的工程管理行为规范，包括明确的日常检查要求、质量巡检体系和质量评估办法。

这种情况下，粗放型的工程管理多依托施工单位、总包单位，缺乏基本的管理标准，管理也多以经验为主。这也是一些中小型企业经常遇到的问题。

2、规范型——有标准，没体系

对于规范化和标准性较强的开发商而言，虽已有非常多的标准沉淀，但由于要点繁多，无从聚焦，没有梳理形成企业自身的标准，导致标准多而无效。

而标杆房企多根据自身追求、战略发展目标，以及当前的项目体量、工程管理人员数量等，总结企业自身的质量短板提高对工程的质量要求。

3、精细型——有体系，无执行

不少标杆房企拥有从组织管理到图纸、安全文明、施工指引、质量通病、交付标准、维保及移交等整体标准化体系，但区域、城市公司以及项目上是否执行到位，执行情况如何？是否满足质量标准？是否提前预见质量风险？合作方是否按照标准开展相关工作……这些疑问总部无法一一把控。

以上三个问题，是房企在不同发展阶段多会面对的困惑。而在互联网、数字化的双重冲击下，如何精益化施工管理，已是地产寒冬下不少房企的首要目标。

2、管理提升3把刀：优化好组织，执行好标准，监控好执行

近年来，标杆房企多关注在施工过程中的提质增效。如万科的“四化管理、实测实量”，中海的“过程精品、零检品质”，华润的“高品质战略、毫厘工程标准”，星河湾的“精细工程标准”，以及龙湖的“别墅营造专家”……

无论何种方式，最终目的无非是提供给客户高质量、高标准的产品。房企工程部门在互联网、大数据的冲击下，传统的工程管理模式已无法完全满足当前需求。

自2015年至今，工程管理历经经验化、标准化、精细化三个阶段之后，目前已进入精益化阶段，通过持续优化检查标准，采用数字工程管理方式，令工程管理在标准精细化与管理数字化基础上均衡发展。

以下是当前工程管理的3大趋势变革。

1、优化好组织：管控更有力

管理制度的落地执行离不开组织建设和职能分工，每个部门的职责划分与相关的管理动作一一对应。

而在地产下行周期，土地成本增加，企业更多考虑通过何种手段或措施开源节流，如何将人员合理分配到不同项目，达到最大效果的资源利用，何种体量的项目应在哪些阶段配置多少名管理人员才最有效？这也是在当前的环境下，房企更应考虑的问题。

组织架构升级：更聚焦、更扁平

当前主流房企的工程管理通常采用“总部-区域”的2级架构。下图是深圳某中型房企基于总部巡检的2级管控架构，从总部到分公司都有相关的工程管理部门，明确各自的相关职能。

此种管控架构中，集团工程管理部的职责是统一协调在建项目的评估工作、建制度、定标准，具体检查工作由区域公司和项目部执行。

但随着房企的规模和体量不断扩大，跨区域项目不断增多，总部无法全面把控所有项目具体情况。

销售额超过2000亿、位列前10强的某标杆房企采用“总部-地区-项目-监理单位-施工单位“五级垂直化管理架构，每个层级均对应相应的管理规范。

五级垂直管控体系的管理更扁平、细化，集团总部对区域公司、项目部，以及合作单位有直接的管理权，整体管控更高效，也更能全局掌控整体质量。

人员配备：聚焦客户关注痛点

组织架构升级后，一个项目中配置多少人员才合适呢？万科的做法可能值得学习和借鉴，因为它在不同阶段匹配不同数量的工程人员。

上图是万科在10万平米的住宅项目上各施工阶段配备的人员数量，施工阶段基本上控制在1-2人，但交付阶段是重点，配备人员高达10-15人。

2、执行好标准：全面进化，高效执行

房屋质量，通过“漏斗式”多轮次检查，不断过滤问题及缺陷，以达到质量要求。而现场检查更多依赖于检查标准。

除通用的国家标准外，房企还会根据自身情况形成适合自身要求的企业标准，有以下特点。

标准：更全面、更聚焦、更高要求

房企在设置企业标准时，不仅充分考虑自身的产品类型、项目数量、人员情况、质量短板，还根据常出现的工程缺陷、易出问题部位、施工重点关注部位等逐步形成企业标准。