(金地)变革超越年的工程管理
金地集团工程标准做法及禁止做法4.0版(2020年1月发布)
工程标准做法及禁止做法1.目的提升全集团工程管理质量。
2.适用范围适用于金地工程操盘的所有住宅项目。
3.定义无4.作业指导书4.1穿插提效新工艺专篇4.1.1铝模标准做法：1)23F及以上楼栋必选；2)要求选用铝模厚度5mm以上；3)铝模深化需将过梁、门垛及构造柱与结构一次浇筑完成；4)铝模深化需将后期精装修水电精确定位并预埋，避免压槽及开槽安装的方式；5)铝模深化需将穿墙梁定位开孔套管精确定位及预埋：穿梁、穿墙预埋钢套管要求采用铝模开孔预埋孔洞，室内采用双面开孔，外墙采用单面开孔；钢套管点焊钢筋上固定；建议在铝模深化设计时同步完成标准层BIM建模，达到在铝模深化设计时确定开孔位置，在铝模厂提前完成开孔和背肋加强，严禁现场开孔。
6)平板套管精准定位立位：适用于铝合金模板体系平板圆型类套管（包括钢套管、止水节、多功能止水节、成排套管等）。
在模板上精准打眼定位，将沉头螺栓与模板紧固连接，采用定型化工具将套管与沉头螺栓紧固，无松动。
在混凝土初凝后即可拆除沉头螺栓，留管道保护盖做好洞口保护。
参考如下图：7)瓷砖踢脚内收：后期装修采用瓷砖踢脚线的混凝土墙部位，考虑铝模薄抹灰或免抹灰体系，踢脚线粘贴后为避免踢脚线凸出墙面造成不美观及积灰隐患等，在铝模设计时对踢脚线部位进行内收处理，已满足后期铺贴踢脚线效果。
禁止做法：1)禁止使用油性脱模剂：油性脱模剂在涂刷过程中容易污染钢筋，同时还将在结构表面形成一道油性隔离层，导致后期装修施工质量得不到保证，出现抹灰空鼓、瓷砖铺贴空鼓以及腻子起皮等质量问题。
2)禁止一次性成型构造柱根部未脱开：一次浇筑成型且未采取断开处理的构造柱将改变建筑结构受力方式，因此强制要求一次性浇筑成型构造柱必须采取断开措施，可在根部处采取灌砂或放置泡沫等型式进行断开处理。
4.1.2爬架标准做法：1)23层及以上楼栋必选；2)选用全钢整体提升爬架：普通住宅建筑采取整体浇筑，整体爬升方式。
3)选用可空中解体爬架，外墙采用吊篮施工：普通住宅建筑采用一次爬行，空中解体，外墙吊篮施工为最优、最成熟做法。
金地物业管理集团公司
社区服务和资产管理整合运营商
整体概况
组织管理
业务发展
企业文化活动
整体概况
一、创始与资质
金地物业 1993年诞生于中国改革开放的前沿——深圳
为金地集团（上证600383）战略成员企业 中国首批物业管理服务一级资质企业 中国物业管理协会常务理事单位 深圳等城市物业管理协会副会长单位 2013年，金地集团整合旗下各区域物业管理企业 成立金地物业管理集团公司
刘 兵
金地物业管理集团总部住宅业务运营管理部总经理，1976年生，汕头大学法学本科毕 业，注册物业管理师。
潘锦华
金地物业管理集团华中区域物业公司总经理，1972年生，华南师范大学本科毕业，注
册物业管理师。
曾恒利
金地物业管理集团西北区域物业公司总经理，1978年生，中国石油大学工商管理本科 毕业。
孟春红
通过ISO9002质量管理体系国际、国内双重认证
1998年
获得深圳物业管理甲级资质企业 在业内率先建立管理处主任职业化制度 开始对外业务拓展
1999年
在北京、南京、武汉、沈阳、等区域接管多个项目，被业界称为行业“黑马”
2000年
金地物业品牌开始全国性拓展，正式奠定行业一流品牌地位 成为中国物业管理协会常务理事单位
2007年
全面深化预备人才选拔培养机制 企业综合实力提升至全国领军水平
2008年
通过ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系、OHSAS18001职业健康安全管理体系一体 化认证
2009年
客户满意度达到行业标杆水平 成立金地商务物业分公司\金地楼宇工程有限公司、电梯公司等专业公司
2010年
工程项目管理模式的变革
随着我国经济的快速发展，工程建设行业在国民经济中的地位日益重要。
工程项目管理作为工程建设过程中的关键环节，其管理模式也在不断变革。
从传统的粗放式管理到现代的精细化管理，从单一的项目管理到综合的工程项目管理，工程项目管理模式的变化不仅反映了我国工程建设行业的发展趋势，也体现了项目管理理念的更新和进步。
一、工程项目管理模式的演变1. 传统项目管理模式在计划经济时期，我国工程项目管理主要采用传统项目管理模式。
这种模式以项目为中心，以行政手段为主要管理手段，强调项目实施过程中的计划、组织、指挥、协调和控制。
在传统项目管理模式下，项目管理团队对项目的目标、进度、成本、质量等方面进行严格的管理和控制，以确保项目顺利完成。
2. 现代项目管理模式随着我国市场经济体制的逐步建立和完善，工程项目管理模式逐渐从传统模式向现代模式转变。
现代项目管理模式强调项目全生命周期管理，注重项目策划、设计、施工、监理、验收等各个环节的协同与整合。
在这种模式下，项目管理团队运用先进的管理理念、技术和方法，以提高项目管理的效率和效果。
3. 综合工程项目管理模式随着工程建设行业的不断发展，工程项目管理模式的变革也呈现出多元化趋势。
综合工程项目管理模式应运而生，它将项目管理、风险管理、合同管理、采购管理、信息管理等多个方面进行整合，形成一个完整的管理体系。
这种模式强调项目全生命周期管理，注重项目管理与企业发展、市场需求的紧密结合。
二、工程项目管理模式变革的原因1. 市场经济体制的建立和完善市场经济体制的建立和完善，为工程项目管理模式的变革提供了良好的外部环境。
在市场经济条件下，企业面临的市场竞争日益激烈，工程项目管理模式的变革成为提高企业竞争力、降低项目风险的重要手段。
2. 项目管理理念的更新随着项目管理理论和实践的不断丰富，项目管理理念逐渐从“管理为中心”向“服务为中心”转变。
项目管理团队更加注重项目全生命周期管理，关注项目对企业和市场的综合影响。
工程管理的变革与创新
工程管理的变革与创新工程管理是指通过科学规划、组织、指挥、协调和控制等一系列管理活动，以实现工程项目目标的过程。
在不断发展和变革的社会环境下，工程管理也需要不断适应和创新，以提高项目的质量、效率和可持续性。
本文将探讨工程管理的变革与创新，并探讨其对项目成功的影响。
一、从传统到现代工程管理的变革传统工程管理主要侧重于规模、进度和成本的控制，以达到项目完成的目标。
然而，随着信息技术的快速发展，现代工程管理从传统的线性管理模式逐渐转变为协作、迭代和风险导向的模式，以满足项目日益复杂和多变的需求。
现代工程项目管理强调对项目团队和利益相关方之间的协作和信息共享，以实现项目目标的最优化。
二、技术创新在工程管理中的作用技术创新在工程管理中起到了极为重要的作用。
例如，信息技术的发展使得项目管理人员可以通过网络协作平台实时分享、更新和监控项目进度和成本数据。
人工智能技术的应用使得工程管理可以更加精确地预测风险和优化资源和进度计划。
传感器技术和物联网的发展使得可以实时监测和控制工程项目中的各种参数，提高项目的质量和安全性。
三、工程管理的创新实践案例在变革与创新的推动下，许多企业和组织开始探索和实践新的工程管理方法。
以航空航天工程为例，传统的航空航天项目开发需要耗费大量时间和资源，并且容易出现项目失败的风险。
为了应对这一挑战，一些航空航天公司引入敏捷项目管理方法，通过协作和迭代的方式快速开发和交付项目。
这种创新方法大大提高了项目的成功率和客户满意度。
四、工程管理创新的挑战与前景尽管工程管理的创新带来了许多好处，但也面临着一些挑战。
首先，技术创新需要大量的投资和培训成本，对于中小型企业来说可能具有一定的难度。
其次，工程管理的创新需要管理人员具备跨学科的知识和技能，这对于传统工程管理人员来说也是一项挑战。
然而，随着技术的进一步发展和跨学科知识的普及，工程管理创新的前景仍然广阔。
创新将推动工程管理更加高效、灵活和可持续发展。
金地集团工程管理制度
金地集团工程管理制度一、总则为了规范金地集团的工程管理行为，促进工程项目的顺利进行，提高工程质量，保障工程安全和环保，制定本制度。
二、适用范围本制度适用于金地集团所有工程项目的实施管理，包括建筑工程、市政工程、装饰工程等。
三、工程管理组织1. 工程管理部门金地集团设立工程管理部门，负责工程项目的统一管理和监督。
2. 工程管理人员工程项目的管理人员应具备相关工程管理经验和专业技能，能够独立负责工程项目的施工、质量、安全和进度等工作。
3. 工程管理团队每个工程项目建立专门的工程管理团队，由工程管理部门指定经验丰富的工程管理人员组成，进行全面的工程项目管理工作。
四、工程管理程序1. 前期准备（1）项目立项根据公司发展战略和市场需求，对项目进行立项审批，确定项目规划、建设方案和投资预算等。
（2）项目策划根据项目立项要求，制定项目策划书，明确项目目标、任务、组织机构、项目管理计划等。
2. 施工管理（1）施工组织设计编制施工组织设计方案，包括施工组织架构、施工方案、安全生产方案等。
（2）施工合同管理与承包商签订施工合同，明确责任、权利、质量标准和工期等内容。
（3）施工安全管理制定安全生产方案，建立工地安全管理制度，进行安全教育和培训。
（4）施工质量管理建立施工质量管理体系，加强过程控制和质量检验，确保工程质量。
3. 资金和物资管理（1）资金管理建立项目资金管理制度，保障项目资金的使用合理性和安全性。
（2）物资管理建立项目物资管理制度，统筹物资采购、储备、使用和清算等工作。
4. 管理评审定期对工程项目进行管理评审，及时发现问题，形成改进措施，提高管理水平。
五、工程管理要求1. 安全第一工程项目中安全工作是首要任务，必须严格遵守相关安全规定，确保施工安全。
2. 质量为本工程质量是企业的生命线，必须按照相关标准和规范进行施工，确保工程质量。
3. 环保可持续工程项目必须符合环保要求，减少对环境的污染，实现可持续发展。
金地集团工程标准做法及禁止做法
金地集团工程标准做法及禁止做法1.目的集团在2010年颁布《GC201-金地集团工程技术标准（第一版）》和《GC206-金地集团工程禁止做法（第一版）》，并通过第三方项目评估的方式来在项目施工过程中进行检查和督促落实，近三年时间以来有效地提升了全集团在建项目工程管理质量水平。
随着全集团在建规模的持续扩大，针对近年来集团范围内共性的质量通病、质量缺陷以及客户关注及投诉热点，特组织对《GC201-金地集团工程技术标准（第一版）》和《GC206-金地集团工程禁止做法（第一版）》进行修编补充，以进一步提升全集团工程质量管理和客户质量满意度。
2.适用范围适用于金地集团开发的所有住宅项目。
3.解释与说明3.1工程标准化按性质可划分成工程管理标准化和工程技术标准化。
集团工程标准化管理体系文件参见下表：3.2集团工程标准做法及禁止做法属于工程技术标准化范畴，特指各分部分项工程中的施工工艺标准、关键节点构造做法、竣工验收标准及禁止做法。
主要针对的质量通病、质量缺陷及客户投诉热点如下：3.3集团工程标准做法及禁止做法为全集团统一标准，全集团所有在建项目均须严格执行；如在集团工程标准做法中存在多个方案选择的，可根据当地施工习惯及技术水平进行选择。
鉴于各区域气候条件及地方规范要求的差异，各区域可进一步组织编制各区域工程标准做法，作为集团工程标准做法及禁止做法的补充，在本区域在建项目中执行。
3.4集团工程标准做法及禁止做法应在建筑构造做法及防水体系中进行落实，并作为招标质量技术要求列入总、分包合同文件进行现场落实，集团将通过项目巡检及第三方项目评估、交付前质量风险评估等方式对项目实施落实情况进行检查督促。
4.职责4.1集团工程管理部4.1.1负责集团项目工程标准做法的编制、修订、解释，确定集团工程标准做法；4.1.2负责与集团产品部沟通协调，在集团产品标准化设计导则、建筑防水构造做法及防水体系中落实集团工程标准做法及禁止做法，负责与集团成本部沟通，在集团标准合同文本体系中落实集团工程标准做法及禁止做法。
工程管理部门2023年工作总结：回顾过去,展望未来
工程管理部门2023年工作总结：回顾过去，展望未来工程管理部门2023年工作总结：回顾过去，展望未来2023年已经悄然来临，是时候回顾一下过去三年工程管理部门的工作，同时展望未来，为更好地为公司的发展做出贡献做出规划。
一、回顾过去过去三年，工程管理部门在公司的各项工作中都发挥了重要作用。
在建设重大工程项目、维护公司设备设施、推进资源效益提升等方面都做出了重要贡献。
1、强化工程管理工程管理是工程项目的核心，我们深入贯彻落实公司的“全过程管理、全员参与”的原则，加强工程管理，提高资源利用效率和工程质量。
需要特别提到的是，在公司的新生产基地建设中，我们认真对接业主，依据实际情况尽最大努力为业主提供专业技术支持，确保项目按时如期完成。
2、维护设备设施对于公司的主要设备设施，我们重点关注维护和保养工作，研究并制定进一步提升设备可靠性的计划。
同时，针对老旧设备进行升级改造，将能够减少设备故障率，提升工作效率。
3、推进资源效益提升针对资源的浪费，我们提出并落实了“节约资源，优化结构”这一理念，加强精细化管理，实行分类记录、分类优化，力求让公司的资源得到更好的利用。
二、展望未来2023年将是公司发展的重要一年，机会和挑战都将增加，工程管理部门也需要更加激发工作潜力，迎接新一轮发展。
1、推进信息化管理未来，我们看到信息化管理将成为趋势。
可以通过建立各种数据中心和管理系统，进行数据自动化管理，提高管理效率、降低管理成本，使得管理更加科学合理、规范有序。
2、提高项目管理水平在项目管理方面，经过近年的经验积累，我们认为加强项目风险管理和项目控制环节的强化，是我们未来的重要发展方向。
在项目管理中要做好风险控制，这样才能有效降低风险带来的成本、时间和生产损失。
3、完善体系建设在未来的工作中，更加注重体系建设和标准化管理的落实。
针对工程管理、设备设施管理以及资源管理，完善标准化管理体系，规范公司的工作流程，以达到更加高效、安全、稳定的管理目标。
金地区域管控模式及组织架构
3.1 快速滚动开发战略下，必须提升组织能力，进行变革提升组织能力，提高人工效能：专注于价值链中高附加值领域，更多整合外部资源，加大业务外包力度优化组织结构，倡导偏职能的项目制缩短决策链，提升决策效率流程标准化和清晰化严控人员编制优化责权体系，责权利匹配13.2 变革的核心在于重新鉴定各业务单元的定位由“大项目”转变为“小项目”，强调偏职能的项目制，强化营运管理。
区域职能总监定位：最终的专业决策者，并对各自专业决策成果负责。
区域本地项目总经理定位：施工图之后执行和项目总体协调，对现场工程管理、项目总体进度负责。
城市公司总经理定位：施工图之后执行和项目总体协调，主要对现场工程管理、项目总体进度负责，同时对与本地市场联系紧密的部分职能负责（如部分营销、报批报建、HR行政、部分财务成本等）。
2销售与服务施工图设计销售与服务施工图设计调整后的责权体系：设计本异地施工图设计调整后的责权体系：成本本地项目招标（定标）调整后的责权体系：成本异地项目招标（定标）议标及直接委托工程（材料、设3.3 经济指标谁承担本地：本地设计、成本、营销等专业决策权都回归职能部门后，本地项目总经理不再承担经济指标，经济指标区域总经理负责，按责权划分分解到各职能总监异地：异地城市公司总经理相比本地项目总经理拥有更多的专业决策权，但诸如设计、营销（前期）、成本等核心权利仍归区域职能总监，异地城市公司总经理承担一定经济指标1011专业决策在职能体系内解决，不用再通过项目总决策 职能总监下放部分决策权到部门经理3.4 缩短决策链，提升决策效率区域决策流程分判表12华南区域广东、广西、福建、海南西南区域四川、重庆、云南、贵州、西藏华东区域上海、江苏、浙江、安徽华北区域北京、天津、山东、河北、内蒙东北区域辽宁、吉林、黑龙江西北区域陕西、甘肃、宁夏、青海、新疆华中区域湖北、湖南、江西、河南3.5 组织结构和人员配置模型项目A项目B项目N营运总监营运总监…...项目总1＊项目总1＊…...项目总n项目总n ＊备注：可根据（项目远近、开发阶段、物业类型）确定一个项目总负责的项目数量市场营销部项目1项目2总经理总经理行政人事部设计工程部项目开发部工程副总/总助工程副总/总助下派财务下派成本营销副总/总助营销副总/总助。
工程管理部“转型升级年”工作方案
工程管理部“转型升级年”工作方案2015年,是“十二五”规划的收官之年，根据公司年初制定的“转型升级年”主题实践活动实施方案中的“两项转型”、“四项升级”的工作思路，工程部将继续加强对公司所有在建项目的管理工作，积极开展创先争优、加强施工进度和现场文明施工管理等各项工作，不断提升科室人员的履职能力，助力公司实现企业综合实力的全面升级。
1、大力推进项目管理，抓好在建工程建设。
结合公司实际情况，坚定不移的推行股份公司提出的标准化工地建设和工程队建设理念，贯彻执行集团公司下发的一系列关于工程队建设和劳务分包商的规章制度，加强工程队和分包商的管理，建立合格分包商名录，推行“黑名单”制度，坚决清理不合格队伍，有效减少项目效益流失。
同时，以现场文明施工和标准化作业为重点，抓好重点工序控制要点的落实，创建标准化项目部、标准化作业队、标准化工地。
发挥专业施工优势，打造企业核心竞争力。
2、全面提升服务意识，提高履职能力和监督职能。
（1）针对公司工程任务分布特点和施工生产形势，我部门将积极深入工程一线，现场帮扶，服务协调重难点工程的施工方案和关键施工技术的研究和确定。
（2）认真、及时处理业主来电来函，做到及时呈报和回复，力争做到收集信息准确，督促及时，与业主单位沟通到位，最大限度地处理好告急事件。
对工程施工中出现的工期吃紧、资金紧张、工资拖欠及现场管理混乱等问题，我们将及时向领导汇报，并采取有力措施，加大各方面沟通协调力度，扭转被动局面，为企业减少损失。
(3)每月收集主要经济技术指标及计划完成情况，根据实际完成与计划完成的对比进行统计分析，及时、准确的掌握在建工程施工动态。
针对施工进展缓慢的项目及时向领导提出处理意见，为领导决策提供一定的依据。
3、加强学习，努力提高技术人员的业务水平针对目前公司技术人员经验欠缺，施工现场管理不到位等因素，基础性技术管理工作没有得到高度的重视，工程质量问题、验工计价资料不完善等现象时有发生，不仅严重影响了工程的质量和进度，而且对企业信誉造成了难以挽回的负面影响。
工程管理变革
工程管理变革在当前快速发展的经济环境下，工程管理面临着诸多挑战和改变的需求。
工程管理变革成为了一个重要的议题，涉及到管理方式、技术创新、团队协作以及项目执行等方面。
本文将从这些角度展开，探讨工程管理变革的重要性和影响。
一、管理方式的变革1. 经验管理向数据驱动管理的转变传统工程管理往往依赖于经验和直觉，这种方式容易受到主观因素的影响，导致决策的不准确性。
而工程管理变革中，越来越多的组织开始采用数据驱动的管理方式。
通过收集和分析大量的数据，智能化的系统可以为管理者提供全面准确的决策支持，提高项目成功率。
2. 敏捷项目管理的兴起传统的工程管理方式中，项目执行周期长、改变困难等问题限制了项目的灵活性和适应性。
而敏捷项目管理则强调团队协作、快速反馈和持续优化，以适应变化的需求。
通过迭代开发和快速验证，敏捷项目管理可以更好地应对不确定性，提高项目的交付效率和质量。
二、技术创新带来的变革1. 数字化工程管理随着信息技术的快速发展，数字化工程管理成为了未来的趋势。
以云计算、物联网、人工智能等技术为基础，数字化工程管理可以实现信息共享、协同办公、资源调度等功能。
通过智能化的监测和控制，可以提高项目执行的效率和质量，减少资源浪费和环境污染。
2. 虚拟现实在工程管理中的应用虚拟现实技术可以模拟真实场景，使项目团队能够更好地理解和预测工程项目的情况。
通过虚拟现实技术，可以进行虚拟演练、决策模拟、安全培训等，有效减少项目风险和成本。
同时，虚拟现实还可以提供远程协作的平台，使团队成员可以随时随地进行沟通和协作。
三、团队协作的变革1. 跨部门协作的重要性在工程管理变革中，跨部门协作变得尤为重要。
不同部门的专业知识和经验可以互补，促进项目的创新和质量提升。
通过建立跨部门的协作机制，可以打破信息孤岛，促进沟通和协作，实现项目目标的共同达成。
2. 团队领导力的重塑传统的工程管理中，项目经理通常扮演着指挥者的角色，需要在项目中做出决策和安排资源。
房地产行业变革下,我们如何更好地实施工程管理？
房地产行业变革下，我们如何更好地实施工程管理？2023年，房地产行业已经经历了一番变革。
随着科技的不断发展，房地产行业也跟着发生了巨大的变化。
在这个变化的背景下，房地产行业的工程管理也需要进行改革。
那么我们该如何更好地实施工程管理呢？首先，我们需要充分利用信息化技术来改善工程管理。
随着物联网（IoT）技术的不断发展，我们可以在建筑物内部安装大量传感器，以便实时监测建筑物的各项指标，从而及时进行维护和修缮。
同时，我们还可以利用云计算技术对建筑物运营数据进行积累和分析，获得数据洞察，更好地进行建筑物管理和维护。
其次，我们需要推广建筑信息模型（BIM）技术。
BIM可以为建筑业提供三维数字化的模型，以及建筑项目的所有数据。
通过BIM技术，建筑师、工程师和其他建筑专业人员可以协同设计和施工，从而更好地管理工程质量、成本和时间进度。
第三，我们需要在工程施工中采用现代化的管理模式。
现代化的管理模式可以使工程施工更为高效，从而减少施工工期，提高施工质量。
例如，我们可以尝试将精益管理等现代化的管理模式引入到工程施工管理中，从而实现资源的最大利用和前期保证，降低后期的因错误和改建带来的重复工作量。
第四，我们还需要加强对工程质量的监督。
在施工中，我们需要对工程进行全程监控，以发现和解决可能存在的问题。
应用人工智能技术来分析数据，可以帮助我们更好地对施工质量进行监控和管理。
面对变革时代的来临，我们需要主动适应变革，推进工程管理模式和工程施工的优化，利用信息化技术和人工智能技术的优势，让房地产行业的工程管理更加高效和优质。
对于广大的建筑师、工程师和其他建筑专业人员来说，我们需要加强专业技能的学习，以应对未来的挑战。
只有这样，我们才能在房地产行业的变革浪潮中，做到与时俱进，不断创新。
金地—区域化工程管理模式探讨(内含20个制度表格文件)【精】
。制订了作业指导书优化和培训计划，逐步补充完善ISO9000 程序文件及作业指导书、节点标准做法及验收标准。 2. 成立了项目巡检成员库，成员来自深圳区域公司每个项目。 原则上每次工程巡检各个项目都有工程师参与，从而使各项目 成员在工程巡检中取长补短，互相学习。同时建立项目巡检网 页，巡检信息共享。
10 外墙涂料施工质量控制细则
三、不断完善工程标准化及制度化建设
三、其他
1 3 金地集团深圳公司项目制规范 PFMEA（潜在失效模式及效果分析） 2 流程决策点
三、不断完善工程标准化及制度化建设
标准化工作的关键在于其对实际工作的指导性及贯彻执行
截屏图： 深圳公司 工程口 流程考试
三、不断完善工程标准化及制度化建设
Gemdale Corporation
科学筑家
区域化工程管理模式探讨
深圳地产公司
引言
Gemdale Corporation
引言
随着集团的快速扩张发展，各区域公司同时开发的项目个
数也越来越多。如何在原有工程口人力资源被大幅摊薄的情况 下，确保各项目工程质量输出标准的稳定性和相对一致性，并
加速工程管理人才的培养，已成为各区域公司工程管理需要面
参与编制金地集团防水标准做法 3. 过程检查—— 组织对深圳区域公司所有在建 项目进行了十余次工程巡检； 4. 总结与提高—— 总结形成了客服案例及渔农村 桩基爆破等若干案例分析。
图 项目巡检
三、不断完善工程标准化及制度化建设
三、不断完善工程标准化及制度化建设
一、工程类及相关ISO9000 程序文件
贯彻执行各项工程制度
战前培训
钢筋工程样板验收
工程管理未来发展趋势
工程管理未来发展趋势
工程管理是一个涉及许多细分领域和非常日益复杂的领域。
未来发展
趋势包括管理技术、质量管理、工程绩效管理、项目生命周期管理、财务
及成本管理、投标及收益管理、规划及业务管理、组织文化管理、社会责
任与风险管理、信息化服务管理、公共关系管理、知识管理及创新管理等。
管理技术方面，重点将在进行当前管理理念方法、过程、工具、技术
等老一套管理理念方法的全面更新及改造上，把科学管理把经济效益和企
业生存环境和发展空间完美的结合起来。
面对当前竞争压力及管理复杂度
的变化，发展全面、可持续的管理技术系统，以获得更优秀的管理效果。
质量管理方面，未来将重点在敏捷产品开发、认证管理及综合服务质
量管理上。
质量管理系统需要满足厂商的需求，符合国际标准，控制管理
质量，消除安全和健康风险等，也需要开发更合理的质量管理思想。
工程绩效管理方面，为了更客观地评价工程项目本身的进展情况，将
采用更多统一化的标准，并结合新兴的人工智能技术，建立起基于客观绩
效的管理实践。
工程管理中的变革管理与组织发展
工程管理中的变革管理与组织发展引言在当今竞争激烈的商业环境中，工程管理的重要性日益凸显。
随着科技的不断进步和市场需求的变化，工程项目的复杂性也在不断增加。
为了应对这些挑战，工程管理需要不断进行变革管理与组织发展。
本文将探讨工程管理中的变革管理和组织发展的重要性以及如何有效实施。
一、变革管理的重要性1.1 变革管理的定义变革管理是指在组织内部实施一系列改变以适应外部环境变化的过程。
在工程管理中，变革管理是必不可少的，因为市场需求和技术进步不断推动着项目的变化。
1.2 变革管理的目标变革管理的目标是确保项目能够适应变化，并在变化中保持竞争力。
通过有效的变革管理，工程项目可以更好地适应市场需求的变化，提高项目的成功率和效益。
1.3 变革管理的挑战变革管理面临着许多挑战，如员工的抵触情绪、组织文化的阻力、资源限制等。
为了克服这些挑战，工程管理需要采取适当的策略和方法。
二、组织发展的重要性2.1 组织发展的定义组织发展是指通过改变组织的结构、流程和文化来提高组织绩效和适应能力的过程。
在工程管理中，组织发展是为了提高项目的执行效率和质量。
2.2 组织发展的目标组织发展的目标是建立一个灵活、高效、适应变化的组织。
通过组织发展，工程项目可以更好地应对市场需求的变化，提高项目的成功率和客户满意度。
2.3 组织发展的策略组织发展需要采取一系列策略和方法，如培训和发展员工的能力、优化组织结构和流程、建立有效的沟通机制等。
这些策略可以帮助工程项目建立一个高效的团队和良好的工作环境。
三、变革管理与组织发展的实施3.1 制定变革管理和组织发展的计划在实施变革管理和组织发展之前，工程管理需要制定一个详细的计划。
这个计划应包括目标、策略、时间表、资源需求等。
3.2 建立变革管理和组织发展的团队为了实施变革管理和组织发展，工程管理需要建立一个专门的团队。
这个团队应包括具有丰富经验和专业知识的成员，他们可以帮助工程项目顺利实施变革管理和组织发展。
地产工程管理再不变革,真的会很危险
工程管理策划书
详细规划工程管理的目标、任务、资 源、时间等，确保项目顺利进行。
流程图
用图形化的方式展示工程管理的流程 和关键节点，方便理解和执行。
全程精细化管理方案
精细化管理目标
明确工程管理的具体目标，如质量、成本、进度 等。
精细化管理措施
制定具体的实施方案和措施，如标准化施工、信 息化管理等。
精细化管理评估
地产工程大佬的发言
• 近年来，一些地产工程大佬在公 开场合发表了关于工程管理的看 法和经验分享。他们认为，工程 管理需要注重细节和质量，同时 也要加强成本控制和风险管理。 他们还分享了自己在实践中积累 的经验和教训，为其他房企提供 了宝贵的参考和借鉴。
工程管理变化解读
• 随着市场的变化和技术的进步，工程管理也在不断演变和升级 。一些专业人士对当前工程管理的变化进行了深入解读，包括 数字化技术的应用、绿色建筑的趋势、工程管理的创新模式等 。这些解读有助于房企了解当前市场的发展动态和未来的趋势 。
地产工程管理再不变革，真的会很 危险
汇报人： 2023-12-23
目录
• 引言 • 工程管理资料包介绍 • 工程管理制度与方案 • 地产工程管理优秀文章集锦 • 地产工程管理表格整理
01
引言
地产工程管理现状
01
02
03
传统管理模式
目前地产工程管理仍采用 传统的管理模式，缺乏信 息化、智能化手段。
05
地产工程管理表格整理
常用工作表格大全
01
进度计划表
用于记录和跟踪工程进度，确保项 目按时完成。
材料验收表
用于对进场的材料进行验收和记录 ，确保材料质量合格。
03
02
MEM工程管理中的变革管理与组织发展
MEM工程管理中的变革管理与组织发展在当今竞争激烈的市场环境中，企业需要不断进行变革以适应变化的需求。
变革管理与组织发展成为了现代企业管理中的重要议题。
在MEM工程管理领域，变革管理与组织发展同样具有重要的作用。
本文将探讨MEM工程管理中的变革管理与组织发展，并给出相关的案例分析和建议。
一、变革管理在MEM工程管理中的重要性变革管理是指企业在面临重大变革时，通过计划、执行和监控来有效管理变革过程，以实现预期的业务目标。
在MEM工程管理中，变革管理的重要性体现在以下几方面：1.1 提高效率和质量MEM工程涉及复杂的工艺和流程，当需要进行改进或创新时，变革管理能够帮助企业明确目标，规划变革过程，提高效率和质量。
例如，某MEM工程公司为了提高生产效率，决定引进先进的生产设备。
通过变革管理，该公司能够评估设备的可行性，制定实施计划，并培训员工以适应新的工艺流程，从而提高生产效率和产品质量。
1.2 适应市场需求和技术变革MEM行业处于快速发展阶段，市场需求和新技术的不断涌现对企业提出了更高的要求。
变革管理能够帮助企业及时调整战略，快速响应市场需求和技术变革。
例如，某MEM工程公司在市场竞争激烈的情况下，决定进行产品线的调整。
通过变革管理，该公司能够准确分析市场需求，制定产品调整计划，并进行供应链的优化，以适应市场的变化。
1.3 促进组织文化和员工发展变革管理促使企业重新审视组织文化和员工发展。
在MEM工程管理中，变革管理能够帮助企业建立积极的组织文化和激励机制，提高员工参与度和工作满意度。
例如，某MEM工程公司为了提高员工创新能力，决定实行开放式创新管理模式。
通过变革管理，该公司可以重塑组织文化，加强创新意识，建立激励机制，从而推动员工的发展和工作效率。
二、变革管理和组织发展的实施过程2.1 变革管理的实施过程（1）识别变革需求：企业需要明确变革的目标和必要性，分析变革所带来的影响和风险。
（2）制定变革计划：制定详细的变革计划，包括变革的范围、时间表、资源和预期效果。
工程管理未来发展趋势
工程管理未来发展趋势大家知道，我国工程建设项目管理已呈现出了既规范又多样化的发展态势。
除CM、PM等通用的管理模式外，又派生出EPC（工程总承包）、BT（建设—移交）和BOT（建设—运营—移交）方式，还有专业化公司代业主进行项目管理的“代建制”等新模式。
但不管什么样的模式，总体上讲我国新时期工程建设项目管理的发展趋势，可用“两个竞争”、“三个提升”、“四个走向”、“五个内容”来描述。
（一）两个竞争1、以降低消耗为主的费用竞争转向技术领先、管理创新的竞争。
以及政府主管部门对设计施工一体化的改革，施工图设计将逐步位移到施工企业，以初步设计（或方案设计）招标的总承包运作模式将是建设工程项目管理新阶段的典型体现2、市场准入以企业资质高低的竞争趋向于管理人员职业化水平高低与自主品牌能力的竞争。
新时期建筑市场竞争最终趋向于企业创建自主品牌能力的竞争。
这一竞争过程主要表现为三个层次：从创建“名牌产品”的质量竞争，发展到质量加成本加人才的竞争，再到让有经济实力和融资能力、具有高端管理人才的企业中标，甚至通过BT、BOT等模式，以定向议标的方式，把工程交给自己中意的承包商。
国内外建筑市场的需求证明，我国建筑业多年来倡导的以项目管理为核心，提升企业总承包能力、资本运营能力、自主创新能力三位一体的“高品质管理，低成本竞争”理念，是完全正确的（二）三个提升1、以项目经理责任制为核心，提升项目团队建设。
项目生产力的组织形式是项目经理部。
项目经理部在发展过程中逐步建立和完善了项目经理责任制、项目成本核算制。
当前两制建设已成为广大企业经营决策和项目管理主线的内部结合点，和普通采用的基本生产管理形式。
它为企业优化配置社会生产要素，发展项目生产力，扩大经营规模，提高企业综合效益拓宽了广阔的空间。
今后相当一段时间我国工程项目管理深化升级的重点仍然是要把健全完善以项目经理为责任主体的企业质量安全保证体系作为项目管理、团队建设的第一要务。
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标准工期：考虑正常的技术间歇、组织间歇、特殊季节（麦收、秋 收、梅雨）和自然条件影响而编制的正常施工周期。
桩基－－成桩后28天达到龄期，开始试桩； 混凝土－－混凝土浇捣后强度达到1.2/mm2后才能上人； 加气块砌筑－－砌筑高度不超过1.5m/天，七天后顶砖，15
有效的图纸审核：施工过程中，最讨厌就是图纸的变化，因此更应 该把图纸审核当做一切工作的前置任务，是提升效率和减少无效成 本的良方。
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二、质量控制－－通过制度明确要求，而不是靠传统意义上的监理工作
1、样板引路： 每一道关键工序施工之前，尤其是防水层、保温层、砌筑、粉刷层、
控制性பைடு நூலகம்度计划
分包进场计划 材料设备进场计划 采购招标计划 营销配合计划 设计出图计划
各阶段施工进度计划
土方及桩基施工计划 基础施工计划 主体施工计划 装饰施工计划 验收进度计划
目的：在参考基准周期的基础上，通过制定一系列的预控计划让工程师 在头脑中把房子盖起来，做到“心中有数”；同时把各部门的工作有机 衔接起来，做到步调一致。
场地规划 图纸会审 单位考察 施工组织设计审核 施工监理单位培训 日常质量巡查 分项工程及隐蔽工程验收 签证付款 甲供材料管理 设计变更跟踪 销售配合 竣工验收
Gemdale Corporation
分包工程43个： 其中土建分包21个， 安装分包22个；
材料56个： 甲购材料12个； 甲定乙购31个； 甲限品牌13个
科学筑家
Gemdale Corporation
变革超越年的工程管理
Gemdale Corporation
引言 工程管理的内容 工程管理如何变革超越
Gemdale Corporation
现象：年后多名工程经理以上人员离职 为什么为这样呢？怎样改变这种状况呢？ 我司的工程管理是一个什么样的现状？
施工阶段
公司
33＋1层
24＋1层 18＋1层
11＋1层
6＋1层
4层以下
中海 620（30+1）
554
万科
701
招商 711（32+1）
保利 650（28+1）
金地深圳
638
539
金地总体
710
594
533
511 (12+1)
468
405
355
300
495
417
397
660
583
473
401
326
531
466
基础施工 主体封顶 外架拆除 雨污管线 配套工程 景观工程 竣工验收备案
30d
8*N
120d
30d
30d
60d
30d
样板环境展示
150d
开盘销售
15d
基准设计周期140天
基准开盘周期300天
入伙交付
90d
工程施工
销售
计划管理 技术管理 材料同管行理研究组织管理 成本管理 风险控制
建造周期（开工到竣工）统计
397
428（3） 285
214 339
万科强调开盘前的施工进度，强调确保工程合理工期的底线，开盘后的施工，工程质量放在第一位；
招商的总体计划实施“前松后紧”现象严重，后期施工周期往往被压缩，因此他们在制定计划时，在 标准层施工阶段的时间为“七上八下”，即结构施工每层7天，装饰及拆外架每层8天。
中海的施工计划实施的较好，施工节奏稳定，施工过程的质量隐患少，后期验收所需时间也相对较少。 他们强调以优质的施工质量、与验收部门良好的关系，以及电梯、燃气、消防等同步验收来缩短备案时 间；
施工准备阶段
室外配套施工 环境施工
工程管理关键线路 消防审查报建 规划许可证
桩基施工
门窗安装 外装施工 外架拆除 竣工验收 竣工备案
规划成果 单体报建 施工图审查 施工许可办理 基础施工 主体结构施工 砌筑工程 室内水电安装 防水施工 内装施工
预售证办理 开盘
办理开工手续 现场勘查报告，开工前7通一平
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一、图纸审核： 重点关注二次设计，防渗漏统一节点，如铝合金门窗工程、防水工程、 栏杆扶手等；
作用：让施工、监理、项目部等在发现设计缺陷的过程中，熟读 图纸； 确保节点做法合理，同时减少变更，节省成本！
设计变更，尤其是引发现场签证的设计变更，是设计质量不合格的代价， 或者是市场定位转变的代价！
计划管理 技术项管目理里程材碑料节管点理及组基织准管工理期 成本管理 风险控制
报批报建
设计
招标采购
立项
30d
方案报批 扩初报批
30d
30d
规划许可证
30d
概念规划设计 方案设计 扩初设计 桩基施工图 施工图设计
30d
30d
30d
30d
20d
桩基招标
20d
总包招标
40d
施工许可证
30d
桩基施工
60d
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现状：计划编制时往往按理想状态考虑，实际施工阶段由于前期的 延误，报批报建以及其他突发事件的影响，会出现忽略工程质量的 赶工现象，同时增加施工措施签证，当无法提供适当的赶工措施费 时，进度无法保证。
工程作为多部门、多供应商整合的中心，就象打仗时的指挥中心一 样，如果没有计划，该项目将会是结果无法保证的乱仗。
栏杆扶手、铝合金门窗等，都要由承包商先做样板，待验收通过后，方可 进行大面积施工。
对新材料、新设备、新工艺等，也要先做样板，报设计部、工程部、 成本部等，通过试验和鉴定后，才可应用到工程上。
天 后才能抹灰； 土方回填－－每层夯实厚度不超过30cm； 防水－－表干时间（聚氨酯8h，JS涂膜4h）和实干时间 （聚氨酯24h，JS涂膜8h）
最短工期：考虑正常的技术间歇和自然条件影响，通过加大施工单 位成本投入而编制的最短施工周期。
常用赶工措施： 提高砼标号、早强剂、满挂钢丝网、掺杜拉纤维、碘钨灯等
Gemdale Corporation
被动的工程管理
主动的工程管理
各项工作有计划 各阶段工作有重点 具体工作明确控制要点
…… 有条理，能控制
如何做到主动的工程管理？？？
Gemdale Corporation
引言 工程管理的内容 工程管理如何变革超越
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