如何进行有效的管理培训

如何进行有效的管理培训作为培训来讲，高管培训，你觉得有效的判断，过往是采取哪些手段？可能研究过人力资源开发的朋友们都会判定，有效的从五个方面，现场、反馈、投资回报等等五个方面，但是我想告诉你们的，有效应该关注最前期的需求的诊断。

有一句管理的格言，“我们往往对管理人才的培养缺乏前期的思考和准备，但是我们会花几倍，甚至十几倍的时间，我们来解决因为前期没有准备所导致的后果”，这一句话反映出有效应该是从初期开始，从前期的准备阶段开始。

同样，对于培训而言，我也是考虑有效性。

这种有效性，就是我们的学习方法。

如果让我们在学习的过程中能够有所收获，课程更多是倾向于图形。

成年人的学习方式，不是拿着书本来听老师讲，更多是跟着我一起去有效的行动，在行动的过程中固化。

课程更多突出一点，就是画图，要知道最古老的文字是象形文字，因为那跟我们贴的更近。

在企业里讲课，都会突出这样两个字“学习”。

什么字体？甲骨文，象形文字。

有朋友是看过的，请注意了，这个“学”像什么？一群人。

全国各个地方，靠近海边的朋友第一时间就想到龙虾。

电信的朋友说这就是电信的标志啊，很像，但是告诉大家，中国的甲骨文当中的“学”，这是一个人在弯着腰种田。

而这边同样有一个人模仿左边的人做同样的动作，弯着腰也在种田。

所以中国古汉字中的“学”，就是模仿吸收为我所用、为我所知的过程。

“习”大家觉得像什么呢？有的人说像是梳子，有人说这是风吹的稻谷，还有棋子，还有说是插着一对翅膀的叉烧包。

他们把握住了一个关键点，就是一对翅膀，你们会发现这是一个羽毛的“羽”，那么上面羽毛很少，我想问是什么的羽毛？雏鸟、小鸟、幼鸟，它们有最大的两个行为特征，张嘴，就象是会哭的孩子有奶吃一样，张的嘴越大，大鸟可能给的食物更多，而且它们不断的学习拍打着翅膀，不断的重复做着这个力量，就象是到健身房一样，时间越长肌肉越有力量，随着时间的流逝，它的羽毛长丰满了，就会飞翔了。

于是中国古汉语中的“习”字，就是重复不断的动作。

学加习就等于是能力，我们必须把我们所学的运用到实践、实际中，而且是刻意、故意的练习。

绝大多数的管理干部在很多的情况下，由于个人的成功，或者是在组织中发展的比较顺利，沉淀下来自己一些感觉非常舒适的工作方式和方法，但是这些方式和方法并不一定会带来新的突破，我经常说你今年的业绩取决于你现在的能力，但是你明年的业绩取决于你现在能力提升的状态，我们要不断的学习，将学习中学到的知识故意、刻意的运用。

魅力领导将带给大家新的思想、感官上的冲击，同时带给大家行动上的指导，更多学的过程是一种反思，因为我们知道管理者在反思中成长，有很强的实操性，带给我们新的体会。

大家准备笔和纸，一起把课程的内容按照画图的方式记忆下来，成年人大脑对逻辑信息、图象彩色信息是记忆深刻的。

小孩子可以集中注意力时间会有多长？10-15分钟。

成年人呢？举一个例子，刚才老师讲了一个多老师，你们集中了多长时间？科学研究表明，只有5-10分钟。

绝大多数人在听老师讲课的时候，我可以保证的说是在开小差，一说到王石就想到爬珠穆朗玛峰，怎么爬上去的啊？还有奥运火炬怎么运到珠穆朗玛峰呢？为了保证我们学习的效率，绘图会将大家的注意力时刻集中在课程上。

在进行彼德·圣吉管理大师管理认证时，他在前面讲，有一位助手将他所讲的画为图形，引发出我对学习方式的深刻体会，那个阶段让我所有的精力集中，并且记忆非常的深刻。

今天跟大家一起分享魅力领导核心的内容。

首先我们来看一下，既然谈到领导力， TCL培训学院现在发展为领导力学院，许芳院长也提到了他的见解以及TCL现在的操作方式，想补充的是，TCL将培训学院转变为领导力学院是有非常深刻的战略考量。

对于企业而言，由于中国地域企业发展越来越迅猛，而且我们职业化素养不是太高，九十年代企业快速发展职业化程度不高，该做什么、不该做什么区分不是太清楚，于是我们延续到现今，管理力的培养是非常之多，而管理力的培养是培养人才优势，让个人在行为上变得职业化、专业化，而且工作的方法更具有科学性，确保公司的管控非常到位，执行非常到位。

但是我们会发现，做人力资源的朋友很清楚，我们培养了那么多管理者，掌握了很多管理技巧，但是组织的发展绩效并没有提升，并没有像我们期望的提升，由此有了培训到底有没有效的思考。

一个人学到了东西，他用还是不用，我们实施了很多管理类的课程，培养了很多所谓的人才，但是这些人才对组织的发展并没有太大的意义。

MTP，以及MTP有关的管理类课程，在实施时，老师非常生动的表达方式，于是出现了上课蠢蠢欲动，下课一动不动的状态。

原因在哪里？归纳起来，其实我们忽略了一个企业内部人力资源管理者和企业高层管理干部，还有包括我们的顾问咨询机构，缺乏或者是没有完全体会到我们必须建立起组织的优势，而不是人才的优势，因为人才培养起来会走。

很多企业搞培训，结果人才走了怎么办？我们应该培养一个组织的优势，组织优势的形成取决于这个企业组织当中拥有多少的领导力，领导是贯穿于所有管理干部内在，他们所具备的领导艺术上。

我们真正把我们的关注点放在培育组织优势上，我们发现一个组织释放出的能量，以及员工在组织环境中全情的投入，拥有归属感和凝聚力时，这个力的来源源自于团队组织的领导者。

TCL在后续的时候，几年的培训学院操作之后，发现培养人才优势相比组织优势的培养，所创造的价值要远远的小。

于是我们转换为领导力的培育了。

如果对培训研究比较多的话，在欧美会发现更多是强调领导力的培养，我们经常说什么是执行力，执行力就是上面的人做正确的事、下面的人把事情做正确，这时构建起企业组织的执行力。

管理能力的提升、人才优势，是确保把事情做正确，而领导力的培养是做正确的事，于是在第三个方面，在管理力和领导力有效结合的情况下，我们才能够构建起企业的核心竞争力，那就是执行力。

我比较喜欢谈的是执行能力。

很多情况下我们都知道要谈执行力，必须要谈组织结构的重组，流程再造、成本管控的诸多方法，诸多方面才构成执行能力。

执行能力离不开管理力和领导力，我们过往培育管理力非常多，如果一个企业把中心集中在这三块的时候，我们将能够创造出卓越的绩效。

这里同时提出一个疑问，我们在领导力的研究方面，以及投入上太少太少，因为我们绝大多数管理干部，包括企业的高层管理干部、高层决策者，还是认为领导力越高层的人具备才越好，但是真正做事的人也必须具备领导力。

接下来一个互动，请大家不要看教材，不然的话你会按照你理解的方式去理解内容，就会有先入为主。

我们经常在培训的时候谈空杯理论，你要把自己原有的思想、原有的思维体系抛在一边，听我怎么说，有那些是为你所用、所知的，吸收过来，这才是学习。

请大家画两幅画，不能写字，并且在画的时候你，一幅画描述你认为什么是管理，另外一幅画描述你认为什么是领导。

我每一次做这部分讲解时，发现很多人画图是画一个人，后面跟两个人，两个人后面跟四个人，四个人后面跟着八个人。

还有人画大雁、火车头，什么都有，但是在这里告诉大家，如果按照组织结构来画，你们对领导者、领导力的理解还只是局限于管理的角色，以及管理层面。

请大家按照我的图解方式，把这幅图画下来，就会对管理和领导充分加以认识。

首先管理就是这一幅图（见图）。

方给你的感觉，就是条条框框，该做什么不该做什么。

领导就是一个圆（见图）。

管理是黑色，给大家的感觉就是严肃、严谨，而且有时候是不能融入丝毫的情感。

而圆我用的是红色，你发现红色是热情，带有感情的。

这个圆给大家的感觉是什么呢？圆给大家的感觉是圆滑，两幅图代表不同的内涵。

管理是必须使用理性的思维，一是一二是二，六西格玛就是典型的管理思维，非常理性，原因是什么？用数据说话，摆事实说道理，是理性思维，管的是事，说专业术语一些，就是管业务，业务是什么？业务是被管理的。

那相反，我们看一下圆滑，你会发现说的是感觉，领导就是感性思维，他领导什么呢？领导的是人。

领导人的什么呢？意识。

我们用非常理性的思维去管理人的时候，会有什么样的结果呢？不难想象，抵触、排斥非常之多，所以说管理和领导的差异性，从对象上就有区别，思维方式上也有区别，由此告诉大家，管理我们经常谈的就是IQ，我们管理的时候要讲究技术，管理称之为技术，领导称之为艺术。

技术是有逻辑性、严谨性、科学性的，管理是用IQ，而领导是用EQ。

民营企业的一些老板们，很大程度上管控是比较严，就象刚才张老师说的不放权不放手，太过于理性，IQ智商非常高，而情商缺乏。

我们扮演管理者的角色要做什么样的事情？第一件事流程管控。

我们既然是管理者的角色，是管业务的有效执行，我们都知道业务是遵照流程执行的，投入、执行、产出，整个管理的过程，就是把流程管控好，按部就班的运作。

而在对流程的有效管控的同时，我们还有一件事，这是管理者必不可少的，那就是配合这个流程的运作，它的资源有效配给，确保流程按部就班的执行。

很多管理干部成为了管理者，扮演管理者的角色，会支配人财物、信息等，这是扮演管理者的角色。

刚才有人说管理是管理人，其实某种意义上讲，你谈到人，是作为资源存在，而人作为资源存在，被管理的时候，他表现的形态就是老的、少的，工龄有多长、学历有多高、工作的经验有多丰富、是男是女，这时候人被称之为资源。

我们执行一项流程时，你会思考我应该把这个事情交给小王，他工作有三年的经验了，又是男的，做这个事情需要体力，女士不行。

这时候你是把人作为资源支配，放置在流程的环节里。

我们扮演管理者的角色，主要是做这两件事。

扮演领导者的角色，也有两件事。

第一件事是激发意愿。

我经常听到很多管理干部，我在企业内部干了十几年，我做咨询也有很长的时间了，我发现很多企业的管理干部在跟他进行360度访谈时，他们经常把责任归在员工没有投入感，对企业的忠诚度不高，流失率很高，有很多的理由。

但是切记，在杜拉克《有效的管理者》书中提到这样一句话，组织如果有问题，那就是你作为组织管理者的问题。

你既然是他的领导者、管理者，员工没有意愿投入到工作中，你应该试图激发他的工作意愿，转变工作的态度，投身到工作中，这是领导者要做到的，而不是归罪于外，这是我们的职责。

在领导人的时候，还要培育他们的能力。

给大家汇报一下，我本人师从于彼得·圣吉，他曾经提出过，一个企业的领导干部对人才的培育有三个阶层。

第一个阶层是讲师，给下属上课，把你所知道的告诉下属。

第二个层次是教练辅导，我把我所知的，但是我不是直接的方式告诉你，而是通过手把手，还有提问的方式教给你。

最高层次是辅导员，他是全身心的辅导一个人的成长，包括家庭方面遇到的问题，生活工作方面的问题，他扮演辅导者的角色。

我经常开玩笑的讲，很多国有企业，我也服务过很多国有企业，那些国有企业的员工，很多管理干部，带下面的人一带就是十几二十年。

前不久我给山东电力集团、齐鲁石化集团上课的时候很有意思，下面的人跟着他干了二十年，我就谈到培育能力，如果他跟着你干了二十年，你不能够对他的成长施加一些影响和有影响的话，某种程度上你是剥削者，你对他的成长不负责任。