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pdca 循环管理心得体会

篇一： PDCA循环管理学习心得

学习并运用好 PDCA循环管理原则，有利于提高工作效率，加速工作的推进，完成公司下达的各项目标任务指标，当然对于一个施工企业来说以质量求生存以管理谋发展是

相辅相成的，也是至关重要的。我们如何能更好的把两者结

合在一起，不至于顾此失彼，只有建立以工程项目管理为核

心的企业经营管理体制，才能提高项目经营与管理的灵活

性，增强竞争力。

一、明确目标和工程计划的制定

首先我们知道目标管理是工程项目施工周期内集体活动预期达到的成果，目标管理是项目团队成员亲自参加工作目标的制定、进行自我控制并努力实现目标的行为。工程项目管理的根本方法是目标管理，而目标管理的实质是目标控制——进度控制、质量控制、成本控制、环境控制、安全控制等等。所以合理地组织施工现场的各生产要素并优化配臵是项目管理取得成功的关键。同时项目管理还应该强调持续改进，确保 PDCA 循环的有效运行，使体系运行中的“缺陷”不仅能得到及时纠正，而且能防止再发生，实现高效率。为此我们以质量控制为例。

1、增强质量意识，加强高素质人才的培养

对于质量的控制我们不但要从意识上提高对质量的重

视，而且还要通过培训和学习来增强技术人员的质量意识，

更要加强对施工人员的教育跟培养，从根本意识形态上改变他们对质量意识的认识。这是质量控制的根本。

首先，应选派具备较高的政治思想水平和业务素质、熟

悉本职工作，有丰富的施工和管理经验的人员来担当技术组

成员的领导。同时也要注重培养年轻的人才。真正做到质量

管理体系的建立健全，充分发挥管理跟协调的作用。使得这

个体系无论是从工程施工的具体环境还是施工技术手段这个

外在因素而言，还是在施工人员对质量意识的认知程度上所

存在内在因素而言，都最终要达到内因主导外因，外因完善

内因这个原则，更好的达到工程所要求的质量标准。

其次，要注重专门的质量标准培训，只有根据具体和实

际的情况举行专门的质量标准培训，使从事专业的人员能及

时的了解和掌握国际国内的质量标准，以便在施工和验收时

能依据严格的质量标准来进行。

2、建立健全质量管理组织机构

一个完善的质量管理组织机构，不仅仅是要在形式上设

臵一个机构，而是要根据本项

目的人员结构和项目的具体情况出发，制定相应的制度

和措施。可以把整个项目作为一个总的组织结构，然后就构

成总组织结构的每个必要的项目再分成若干个小的质量管

理机构，就每个必要的小的质量管理机构根据自己机构的特

性相应的组织特定人员，真正做到“总- 分 - 总”的原则。

二、保证目标实现的措施

每完成每一阶段的目标任务后都要把这阶段存在问题

跟隐患及时解决，决不能遗留到下一阶段。这是质量控制的

方式。

要制定相应的质量措施。做到防范于未然，首先就每一

部位做技术交底，有理可依有句可查，其次就是要严格执行

技术工作程序，并且要求质量检验人员和管理人员严格按质

量标准检查验收，每道工序进行完后首先进行自检，然后进

行互检，质检员还要进行抽检。同时还要要求各类人员必须做好原始记录与施工工艺跟技术交底一样，从而保证施工质量目标的落实。要明确规定每项工程都要经检验合格后，由施工者和检查者签字后才能进入下一工序。同时要重视质检的各项记录，以便能更好的控制质量和在出现质量事故时能够更快的找出出现原因的环节首先是对施工机械、设备和材料进场的严格把关其次，要明确质量控制的重点和关键部位。桥梁施工前，依据设计文件和以往工程施工经验，可以明确质量控制的关键部位。重点部位的质量监控应事先做好技术准备。要建立质量交接制度，对重点部位工序间、施工质量薄弱点的工序衔接部位执行。

三、管理效果（技术经济效果）分析与考核

项目应该分前期策划、施工中期、竣工后，对项目进行

评估，作为考核项目经理及项目经理部的依据。考核结果与

人员的任用和奖罚挂钩。再次，要定期对现场操作人员和维

修人员进行考核。不仅考核其专业技能是否达到标准，同时

也要考核其对质量标准的掌握情况。对考核不合格的人员要

进行有针对性的培训，对于无法提高其素质的工作人员要将

其调离施工岗位。

四、 PDCA在工程管理中的应用

工程项目管理的过程实际上就是在工程项目上进行目标

管理的过程。项目经理部按照目标规划抓好项目的具体实施，

不难发现其全部行为的本质就是运用项目管理的原理和各种科

学方法来降低工程成本，创造经济效益，使之成为企业效益的

源泉。 PDCA 循环管理的对象是项目经理部管理者

和劳务作业者。不同的管理对象管理的内容不同。 PDCA循环的内容也不相同。

P阶段：项目经理部根据业主要求并以取得最佳经济效

果为目标，通过调查研究。

制订技术经济指标，质量、安全、工期目标及管理控制

点，以及达到这些目标的具体措施和方法。要求劳务作业者

（分包队伍）理解项目经理部的要求，并根据要求编制相应

的施工管理作业标准。

D阶段：按照所制订的计划和措施付诸实施。要求劳务

作业者（分包队伍）全员理解作业标准，并按照作业标准施

工。

C阶段：在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查

执行的情况和效果，及时发现问题。项目经理部确认劳务作

业者（分包队伍）是否严格遵守施工管理作业标准，并比较

相关标准是否和项目经理部的要求一致。

A阶段：根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改

进原来的计划或寻找新的目标，制订新的计划。针对劳务作

业者（分包队伍）存在的问题，和有关信息反馈制定相应的

应急措施和整改措施。

由于项目经理部代表总承包方，与分包单位是利益平等

的劳动合同关系，某些国家将分包队伍称为“协力业者”。

在尊重他们的自主权的情况下，对不符合总承包要求现象，

运用经济杠杆，取得对分包队伍的有效管理，保证PDCA循

环有效地运行和顺利实施。如此可以展现项目经理部良好的

形象，取得事半功倍的效果。

五、结语

所以项目管理是为使项目取得成功，所进行的全过程、

全方位的规划、组织、控制与协调。其目标是实现所要求的

质量，所规定的时间，所批准的预算费用，达到安全文明施

工、满足环保要求，推进可持续发展。显然只有更好、更有

效的的运用适应公司发展的管理方法使目标管理和系统的