第一章 项目计划与控制概述

第一章项目计划与控制概述本章学习目标：●了解项目目标概念、特点、确立过程和项目目标的描述●了解俄项目计划的特点、作用和形成●熟悉项目计划编制的成果、项目控制的含义内容和方法●掌握项目计划的制定和项目计划的执行1.1 项目目标项目目标，简单说就是实施项目所要达到的期望结果。

项目实施就是一个追求项目目标的过程。

如同其他目标一样，项目目标的确定不仅要在客户同承约商之间达成一致，而且要具体、明确、可测量、切实可行。

项目目标可能是一种期望的产品，也可能是一种期望得到的服务。

例如，家庭装修项目的目标可以是为业主提供具有一定风格的、温馨的、舒适的、便利的居住环境，而一个培训项目的目标可是使受训人员提高某以领域内的专业技能。

石油工程项目的目标则是…….1.1.1项目目标的特点1.多目标性项目目标往往不是单一的，而是一个多目标体系。

它主要表现为：时间、成本和技术性能，目标需要在三者之间进行权衡。

实施项目的过程就是多个目标协调的过程，这种协调包括：项目在同一层次的多目标的协调、项目总体目标与其子目标的协调、项目本身目标与项目组织总体目标的协调等等。

2.优先性当项目目标发生冲突时，优先考虑其中某个或某些目标：技术—成本——时间。

在项目的多目标系统中，不同目标在不同项目中的重要程度是不同的。

例如，预算拮据的私人住宅装修项目，成本目标十分重要；新型战斗机的研制项目，技术性能目标的重要性要高于成本目标；而生命周期较短的产品开发项目，时间目标则显得更为重要。

在项目管理中，识别目标的优先顺序对于指导项目规则和实施是一项十分重要的工作。

3.层次性项目目标具有从抽象到具体的一个层次结构，可以看作是由从上至下的多个目标层次所构成的一个等级结构。

目标体系中最高层是总体目标，指明要解决的问题的总的期望结果；最下层是具体目标，指明解决问题的具体措施。

在这目标等级结构中，相邻两层目标之间构成了一种“目标—手段”的链条关系，下一层次的目标是保证上一层次目标的必要手段。

例如，京九铁路建设项目，其最高目标是改善我国的交通基础设施，带动东部贫困地区的经济发展，对该项目进行分解可以得到交通设施建设目标和促进经济增长目标；进一步分解得到交通流量目标、财务目标、国民经济目标、社会发展影响目标、环境影响目标等，再进一步分解，最终形成施工建设目标。

例如，天然气“西气东输”项目，，，，，，，，，1.1.2项目目标的确立过程项目目标的确立是一个由模糊、不确定到逐渐清晰、明确的过程。

在项目的初始阶段，项目目标往往是是模糊的、不具体的，甚至是不确定的。

这种模糊性和不确定性随着机会研究和项目可行性研究的深入而不断清晰明了。

项目目标一般由项目发起人或项目提议人确定。

由于项目的实施就是一种追求项目目标的过程，因此，项目目标应该是容易被沟通和理解，而且必须是明确具体的、可测量的，是可以最终实现的。

项目目标应该具有属性、计算单位和一个绝对的或相对的值。

没有量化的目标而要成功完成项目通常隐含着较高的风险。

1.1.3项目目标的描述在项目申请书中，项目目标的描述应是一项非常重要的内容。

在一般情况下，项目申请书的起草人是项目经理。

因此，项目经理是确定项目目标的重要主体。

从一定程度上讲，项目经理对项目目标的正确理解和准确定义决定了项目的成败。

对于一个项目，目标通常要根据“工作范围”、“进度计划”、和“成本”而定，如某钻井工程项目的目标可能是花费3000万元，在3个月内达到。

理想情况下，项目目标在项目一开始就是清楚的、明确的、但有些项目目标随着项目的进展而改动。

确定项目目标，可以明确项目及项目团队共同努力的方向，对项目团队产生一定的激励作用，也为项目计划奠定基础，同时项目目标是评价项目是否成功的基础。

描述项目目标的准则有以下几条：（1）能定量描述的，不要定性描述（2）应使每个项目组成员都有明确的目标（3）目标应是现实的，不应该是理想化的（4）目标的描述应该尽量简化1.2项目计划（1）项目计划是项目组织为完成项目目标，对项目实施工作进行的各项活动作出周密安排，而进行的系统的工作安排。

（2）项目计划确定了需要完成什么和怎样完成。

（3）项目计划是项目实际进度比较的基准，如果发生偏差，就要采取纠正措施。

项目计划的目的是：项目管理的良好开端是制定一个完善的项目计划，确定项目的范围、进度和费用。

由于项目管理是一个创造性的过程，项目早期的不确定性很大，所以，项目计划不可能在项目开始就一次完成，而必须逐步展开和不断修正。

这又取决于能否及时对计划的执行做出反馈和控制，并不间断地进行信息交流。

1.2.1项目计划的特点一个完善的项目计划应具有以下特征：（1）弹性和可调性。

即能够根据预测到的变化和实施过程中存在的差异，及时作出调整（2）创造性。

即充分发挥想象力和抽象思维能力，形成统筹网络，满足项目发展需要。

（3）分析性。

即要探索项目中内部和外部的各种因素，确定各种不确定因素和分析不确定的原因。

（4）响应性。

即能够及时确定存在的问题，提供修正计划的多种可操作性方案。

1.2.2项目计划的作用项目计划是一种协调工作，交流思想和分析变化带来影响的工具，它是为方便项目的协商、交流及控制而设计的。

它将便于高层部门与项目经理、职能部门经理、项目组成员及委托人、承包商之间的交流和沟通。

项目计划的作用包括：（1）指导项目实施（2）把项目计划编制所用的假定编制成文档（3）把有关已选定方案的项目计划编制决策编制成文档（4）促进项目利益相关者之间的沟通（5）对有关内容、范围和时间安排的关键性管理审查作出定义（6）为进度测量和项目控制提供基准计划1.2.3项目计划的形式项目计划阶段位于项目批准之后，项目实施之前。

而作为项目管理的一个职能，它贯穿于项目生命周期的全过程。

随着项目的进展，项目计划不断得到细化、具体化，同时又不断地得到修改和调整，形成一个前后相继的计划体系。

（1）概念性计划。

概念性计划通常称之为自上而下的计划。

概念性计划的任务是确定初步的工作分解结构（Work Breakdown Structure ，WBS）图。

概念性计划规定了项目的整体轮廓和战略方向。

（2）详细计划。

详细计划通常称之为自下而上的计划，详细计划的任务是制定详细的工作分解结构（WBS）图。

详细计划提供了项目的详细范围、具体工作任务、以及执行工作任务的步骤、时间和资源。

（3）滚动计划。

滚动计划意味着用滚动的方法对可预见的未来逐步制定详细计划。

随着项目的推进，分阶段地重估自上而下计划制定过程中所定的进度和预算，因此，需要对项目计划进行不断的评估，使得计划更加明确、合理，并增加计划的灵活性。

1.3项目计划的制定项目计划的制定是指“利用其它计划编制过程（包括战略规划）的结果，建立一份连贯的一致的文档，以指导项目实施和项目控制”，这个过程总是需要重复多次。

例如，最初的计划草稿可能包含一般的资源和没有确定日期的活动排序，而后来细化的计划将包括具体的资源和明确的日期。

项目工作范围是一个重复的过程，一般由项目队伍使用工作分解结构（Work Breakdown Structure ，WBS）图来完成，这样可以使项目队伍捕捉到项目的所有工作，然后将它们分解。

对于已经确定的工作，必须使用详细的整体管理控制计划（在挣值管理过程中有时也称为控制说明计划，即CPA），进行计划、估算和安排进度，并核准。

所有整体管理控制计划的总和将构成总的项目范围，项目计划制定的过程如下图1-1所示：1.3.1项目计划制定的输入1．其它计划编制的输出所有其它知识领域计划编制过程的输出作为项目计划制定的输入。

其它计划编制过程的输出包括基本的文档（如工作分解结构等）及其详细数据等。

许多项目还需要针对本应用领域的具体输入要求一个现金流的预测，如一些大项目一般都要求如此。

2．历史信息可获得的历史信息（如估算数据库、过去项目绩效的纪录等）应当可以在其它项目计划编制的过程中用作参考。

并且在项目编制阶段，同样应当可获得这些信息，以用来证实计划假定，并评估本过程的各种选择方案。

3．组织政策任何与项目有关的组织都有正式或非正式的政策，这些政策的影响应予以考虑。

一般必须予以考虑的组织政策包括但不限于以下几个方面：（1）质量管理，过程审计，不断改进的目标（2）人事管理。

雇佣和解雇的指导方针、雇员表现评审（3）财务控制。

报告时间、规定的花费和支出审查、会计准则、标准合同条款。

4．约束条件约束条件是指“影响项目绩效的那些限制因素”。

例如，预先规定的项目预算很可能限制项目队伍对范围、人员和进度方案的选择。

当一个项目以合同的形式执行时，合同条款便构成与约束条件。

5．假定就计划编制的目的而言，“假定”被认为是真实、现实或确定的因素。

假定影响项目计划的各个方面，这些假定是渐进明细的一部分。

项目团队（Project Team）经常确定、归档和验证所用的假定，并作为它们计划编制的一部分。

例如，如果一个关键人物参加项目的具体日期不确定，那么项目团队可能假定一个具体的开始时间。

假定通常包含一定程度的风险。

1.3.2项目计划制定的工具和技术1．项目计划的编制方法项目计划的编制方法是用来在项目计划制定过程中，指导项目团队工作的任何结构化方法。

它有可能如标准的表格或模板一样简单（不管它们是以纸的形式还是以电子文档形式；是正式的还是非正式的）；也可能如一系列必要的模板一样复杂（如进度风险的蒙特卡罗模拟）。

大多数项目计划编制方法采用“硬”工具（如项目管理软件）和“软”工具（如项目动员会议）相结合的办法。

2．项目利益相关者的技能和知识每个项目利益相关者都具有可能对项目指定有用的知识和技能。

项目队伍应当创造一个有利的环境，使得利益相关者能恰当地贡献自己的力量。

项目利益相关者中由谁贡献、贡献什么和何时贡献依情形的变化而不同。

例如：（1）对一个固定总价合同的建设项目，在决定总价的投标建议书和准备阶段，专业的预算师会在项目的利益目标方面发挥主要作用。

（2）对人员事先确定的项目，通过审查历时和工作估算的合理性，每个人都可能对成本和进度目标做出巨大贡献。

3．项目管理信息系统（PMIS）项目管理信息系统包括用于收集、综合和分发项目过程输出的工具和技术。

它常用来支持项目从启动到收尾的各个方面，并且通常分为人工系统和自动系统。

4．挣值管理（EVM）挣值管理是这样的一种技术：用于综合管理项目的范围、进度和资源，测量和报告项目启动和收尾的绩效。

关于挣值管理方法，将在后面章节讨论。

1.3.3项目计划制定的输出项目计划是一份经过批准的正式文件，用来管理项目执行。

项目进度计划列出执行各项目活动以及到达项目计划的日期。

项目计划和进度计划应当按沟通管理计划中所定义的方式进行（例如，对执行组织的管理层面而言，需要有较广泛的面但不追求细节，而对于一个承包商来说，可能需要有关某个问题的完整细节）。