2015年最新一建一级建造师项目管理重点归纳打印版
2015年一建管理重点
2015年一建管理重点1、组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系。
2、项目组织结构图反映一个组织系统中各子系统之间和各组织元素之间的组织关系。
3、管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。
4、工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。
工作流程图是一个重要的组织工具。
5、建设工程管理工作核心任务是为工程的建设和使用增值。
6、建设工程项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值。
是一个开性工作过程，知识管理的过程。
7、建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。
8、项目目标动态控制是项目管理最基本的方法论。
动态控制工作顺序：①准备工作②实施过程动态控制（收集目标的实际值－定期计划值和实际值比较－纠偏）③有必要进行目标调整。
9、纠偏措施：组织措施（调整项目组织结构；任务分工；管理职能分工；工作流程组织和项目管理班子人员），管理措施（包括合同措施，调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理），经济措施（和钱有关），技术措施（调整设计，改进施工方法，改变施工机具）。
10、项目经理在紧急情况下，无法与发包人代表和总监理工程师取得联系时，有权采取必要措施保证人身财产和工程安全，但应在48小时内向发包人代表和总监理工程师得交书面报告。
11、承包人需要更换项目经理的，应提前14天书面通知发包人和监理人。
12、发包人有权书面通知承包人更换认为不称职的项目经理，承包人接到通知后14天内向发包人提出书面改进报告，发包人收到改进报告仍要求更换的，承包人在提到二次通知的28天内进行更换。
13、项目目标动态控制的纠偏措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。
14、施工成本管理的措施：组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。
15、施工预算：施工定额为依据，施工企业内部管理，承包人组织生产，编制施工计划。
2015年一级建造师 建筑工程管理与实务 自己整理的考试重点 通俗易懂易记忆
2015年一级建造师建筑工程管理与实务自己整理的考试重点通俗易懂易记忆（一）基坑泡水（防治）1.被水淹泡的土体，采取措施排水2.设置截水沟，防治水刷边坡3.已被水浸泡扰动的土，采取排水晾干夯实，或者换填（二）地基不均匀沉降引起的墙体裂缝（防治）1．加强基础钎探工作2．合理设置沉降缝3．设置圈梁提高结构刚度，增强墙体抗剪能力4．宽大窗口设置混凝土梁，防治产生裂缝（三）填充墙砌筑不当，与主体结构裂缝1.柱边设置间距不大于500mm的2Ф6钢筋，伸入砌体内锚固长度不小于1000mm的拉结筋2.填充墙梁下最后3皮砖应在下部墙体砌完7天后进行砌筑，且应从中间向两边斜砌3.柱与填充墙交接处设置钢筋网片，防治粉刷开裂4.如为空心砖外墙，里口用半砖斜砌，外口立斗模，浇筑C10砼，终凝拆模后剔除多余部分5.外窗下如为空心砖墙，若涉及无要求，应该为C10砼窗台，其长度大于窗边100mm，内配置2Ф6。
（四）防水混凝土裂缝渗漏水原因：1.混凝土搅拌不均匀，或者水泥混用，收缩不易产生裂缝2.设计中，对土的侧压力考虑不周，结构缺乏足够的刚度3.由于设计或者施工的原因产生局部断裂或裂缝治理：1.采用促凝胶浆堵漏2. 对不渗漏的裂缝，水泥砂浆压浆处理3.对结构出现的环形裂缝，采用埋入式止水带处理（五）管道穿墙部位渗漏水原因：1.穿墙管周围混凝土浇捣困难，振捣不密实。
2.未清除穿墙管道表面腐蚀层，致使管道不能与砼粘结严密3.穿墙管道接头不严或者用有缝管，水渗入管内后，又从管内流出4.在施工或者使用管道受震动，与混凝土产生裂隙5.热力管道穿墙部位构造处理不当，致使管道在温差作用下，往返伸缩变形，与结构脱离。
治理：1.对于渗漏水压较小的采用直接堵漏法，沿裂缝剔凿成八字形边坡沟槽，水泥胶浆挤压密实，达到强度后，表面做防水层。
2.水压较大的渗漏水采用下线堵漏法处理：沿裂缝剔凿成八字形边坡沟槽，挤压水泥胶浆的同时留设钉孔，使水顺孔眼流出，检查无漏水时堵孔、抹胶浆，达到强度做防水3.热力管道穿出现渗水，可将穿管孔眼剔大，埋设预制半圆混凝土套管4.热力管道穿外墙部位出现渗水，需将地下水位降至标高以下，埋设橡胶止水套处理。
(完整word版)2015年全国一建《建设工程项目管理》各章重要知识点资料(精品)
2015年度一级建设工程项目管理各章重要知识点汇总本资料是专业人士依据2015版教材，结合第四版考试大纲编写。
2015年8月第一章建设工程项目的组织与管理（30分）1、建设工程项目管理的目标和任务（3分）：1.1项目的实施阶段：设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
1.2项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
1.3项目管理的时间范畴：实施阶段1.4项目管理的内涵：通过项目策划和项目控制，使项目的费用、进度和质量目标得以实现。
1.5项目管理的核心任务：项目的目标控制。
1.6项目管理的类型：①业主方的项目管理（投资方、开发方、咨询公司）工作涉及项目实施阶段的全过程目标：总投资目标、总进度目标和总质量目标 3任务：安全管理，投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调②设计方的项目管理工作主要在设计阶段也涉及整个实施阶段目标：设计的成本、进度和质量目标，项目的投资目标任务：与设计有关的安全管理，设计成本、进度、质量控制，设计合同、信息管理，组织与协调③施工方的项目管理（施工总承包方、总承包管理方、分包方）工作主要在施工阶段目标：安全、成本、进度和质量目标任务：安全管理，成本、进度、质量控制，合同、信息管理，组织与协调④物资供货方的项目管理工作主要在施工阶段也涉及整个实施阶段目标：供货方的成本、进度和质量目标任务：供货的安全管理，成本、进度、质量控制，合同、信息管理，组织与协调⑤建设项目的总承包方的项目管理工作涉及整个实施阶段目标：安全、成本、进度和质量目标任务：安全管理，成本、进度、质量控制，合同、信息管理，组织与协调2、建设工程管理的内涵和任务（1分）：2.1全寿命周期：决策阶段、实施阶段、使用阶段（运营阶段，运行阶段）。
2.2决策阶段的主要任务：确定项目的定义。
2.3建设工程管理的核心任务：为工程的建设和使用增值。
3、建设工程项目的组织（3分）：3.1组织是目标能否实现的决定性因素3.2组织论主要研究：系统的组织结构模式（指令关系（静态））、组织分工（工作任务和管理职能分工（静态））和工作流程模式（逻辑关系（动态））3.2项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反应组成该项目的所以工作任务。
2015一建管理知识点最新汇总
2015管理知识点第一章建设工程项目的组织与管理1、建设工程项目全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（运营阶段、运行阶段）。
决策阶段管理工作的主要任务是项目的定义。
2、建设工程管理工作是一种增值服务工作，核心任务是为工程的建设和使用增值。
3、建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。
项目管理的核心任务是目标控制。
4、除了业主还有设计方和项目总承包方的管理目标包括项目的总投资目标。
5、工程总承包方管理主要内容包括：试运行管理、项目范围管理（进度、费用、设备材料……）6、组织是目标能否实现的决定性因素。
7、组织结构模式指令关系静态组织分工工作任务和管理职能分工静态工作流程工作间逻辑关系动态8、项目结构图通过树状图方式对一个项目结构进行逐层分解，反应组成该项目的所有工作任务。
9、项目结构分解没有统一的模式，但有以下原则：其中3个有利于（有利于项目实施任务发包，有利于项目实施任务运行。
有利于项目目标的控制）10、项目结构图和项目结构编码是编制其他编码的基础。
11、常用的组织结构模式包括：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。
职能组织结构有多个矛盾指令源；线性组织结构指令路径过长；矩阵组织结构事宜用于大的组织系统。
12、编制管理任务分工表首先应对项目管理任务进行详细的分解。
在任务分工表的每一个任务中，至少有一个主办部门。
13、管理职能分工的组成有5个环节：提出问题、筹划、决策、执行、检查。
14、工作流程组织包括：管理工作流程组织、信息处理工作流程组织、物质流程组织。
会区分。
15、建设工程项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值，是知识管理的过程，是开放性的工作过程。
决策阶段的策划内容主要记忆：项目总投资规划和论证，编制资金需求量计划；实施阶段策划主要任务是如何组织该项目的开发或建设，内容主要记忆：编制项目建设总进度计划、项目功能分解、确定项目质量目标、比决策阶段多出一个实施的风险策划。
2015年一级建造师建筑工程实务强记重点及培训总结.doc
2015年一级建造师建筑工程实务强记重点及培训总结1建筑工程管理与实务IA410000 建筑工程技术一、结构的功能性要求P1：安全性、适用性、耐久性称为结构的可靠性二、两种极限状态：承载力极限状态和正常使用极限状态。
承载能力极限状态是对应于结构或构件达到最大承载能力或不适于继续承载的变形，它包括①结构构件或连接因强度超过而破坏，②结构或其一部分做为刚体而失去平衡（如倾覆、滑移），③在反复荷载下构件或连接发生疲劳破坏等。
对所有结构和构件都必须按承载力极限计算。
IA411012 掌握房屋结构的适用性要求正常使用极限状态：它包括①构件在正常使用条件下产生过度变形、导致影响正常使用或建筑外观；②构件过早产生裂缝或裂缝发展过宽；③在动力荷载作用下结构或构件产生过大的振幅等。
（用一句话说就是正常使用状态下控制裂缝、变形、振幅）【共有6种变形，要能正确区分那一种变形是达到是正常使用极限状态，那一种变形是达到承载力极限状态】P4：混凝土结构的裂缝控制：裂缝控制分为三个等级：①构件不出现拉应力，②构件虽有拉应力，但不超过混凝土的抗拉强度，③允许出现裂缝，但裂缝宽度不超过允许值（0.2-0.3㎜）。
【混凝土很多计算的时候用的，我们很多混凝土构件裂缝控制是达到③允许出现裂缝，但裂缝宽度不超过允许值（0.2-0.3㎜），大跨度构件采用的是第一组和第二组绝对不允许出现裂缝。
还有就是在建筑工程的基础工程中和采用比特大的混凝土地板，当混凝土地板采用刚性的时候也是绝对不允许出现裂缝。
混凝土的抗裂强度是一个重要的指标】IA411013 熟悉房屋结构的耐久性要求二、设计使用年限分类房屋建筑在正常设计、正常施工、正常使用和维护下所应达到的使用年限。
对在施工中，地基工程和主体工程保修期最短要求达到设计的合理使用年限。
记住：普通房屋和构筑物，它的设计使用年限是50年IA411020 房屋建筑平衡的技术要求IA411021 掌握建筑荷载的分类及装饰装修荷载变动对建筑结构的影响一、荷载的分类（一）按随时间的变异分：①恒荷载（永久作用）如：结构自重、土压力、预应压力、混凝土收缩、基础沉降、焊接变形等。
2015（好）一级建造师培训建设工程项目管理考点总结
2015（好）⼀级建造师培训建设⼯程项⽬管理考点总结建设⼯程项⽬管理精讲知识点总结LZ201000 建设⼯程项⽬的组织与管理P1 1、建设⼯程项⽬的全寿命周期包括项⽬的A.决策阶段项⽬前期的开发管理DM（决策阶段管理的主要任务是确定项⽬的定义）、B.实施阶段项⽬管理PM（实施阶段管理的主要任务是通过管理使项⽬的⽬标得以实现）、C.使⽤阶段设施管理FM。
⼯程项⽬管理⼯作的时间范畴仅限于项⽬的实施阶段、建设⼯程管理则涉及到建设⼯程的全寿命期2、项⽬⽴项（⽴项批准）是项⽬决策的标志。
3、决策阶段管理⼯作的主要任务是确定项⽬的定义。
⼀般包括⼀下内容：A.确定项⽬的实施组织B.确定和落实项⽬的建设地点C.确定建设任务和建设原则D.确定和落实项⽬建设的资⾦E.确定建设项⽬的投资⽬标、进度⽬标、质量⽬标。
4、项⽬的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施⼯阶段、动⽤前准备阶段和保修期。
5、项⽬实施阶段管理的主要任务是通过管理使项⽬的⽬标得以实现。
P21、建设⼯程项⽬管理的内涵是：⾃项⽬开始⾄项⽬完成（指项⽬的实施阶段），通过项⽬策划（指⽬标控制前⼀系列的筹划和准备⼯作）和项⽬控制，以使项⽬的费⽤⽬标、进度⽬标和质量⽬标得以实现。
2、项⽬管理的核⼼任务是项⽬的⽬标控制。
项⽬管理的概念是：运⽤系统的理论和⽅法，对建设⼯程项⽬进⾏的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动，是建设⼯程管理中的⼀个组成部分。
建设⼯程管理的核⼼任务是为⼯程的建设和使⽤增值。
建设⼯程管理涉及到项⽬的全过程管理（决策阶段、实施阶段和使⽤阶段）和参与⼯程的各⽅以及使⽤期的管理⽅对项⽬的管理（⼈们重视通过管理为⼯程建设增值，忽视为⼯程使⽤增值）3、业主⽅的项⽬管理是项⽬管理的核⼼。
P3⼆、施⼯⽅项⽬管理的任务包括：三控三管⼀协调项⽬的其他各参与⽅的任务都基本⼀样施⼯成本控制；施⼯进度控制；施⼯质量控制；简称三控施⼯安全管理；施⼯全同管理；施⼯信息管理；简称三管与施⼯有关的组织与协调等简称⼀协调施⼯⽅项⽬管理的⽬标符合合同要求外还包括：安全、进度、成本、质量4⼤⽬标项⽬管理的⽬标：进度、投资（或成本）、质量之间的关系是：对⽴的统⼀关系其他项⽬的参与⽅的项⽬管理的任务都是：三控三管⼀协调；⽬标都有：进度、投资（或成本）、质量（3个基本⽬标）除：1.设计⽅有：进度、投资、成本、质量（4个⽬标）2.总成包⽅和施⼯⽅有：在基本的进度、成本、质量3个⽬标的基础上再加上⼀个：安全⽬标（4个⽬标）P13（⼆）建设⼯程项⽬管理的发展趋势（1）项⽬管理作为⼀门学科，30多年来在不断发展：传统的项⽬管理是该学科的第⼀代，多项⽬互相有关联的项⽬的项⽬管理（Program Management）是第⼆代多项⽬（不⼀定有关联）的组合管理是第三代变更管理是第四代(2) 将项⽬决策阶段的开发管理（DM ---Development Management）、实施阶段的项⽬管理（PM—Project Management）、使⽤阶段的设施管理（FM—Facility Management）集成项⽬全寿命管理（Lifecycle Management）。
一级建造师市政2015重点(310个知识点)
一、模板工程及支撑体系满足下列条件的，还应进行危险性较大分部分项工程安全专项施工方案专家论证：(1)工具式模板工程：包括滑模、爬模、飞模工程。
(2)混凝土模板支撑工程：搭设高度8m及以上、搭设跨度18m及以上；施工总荷载15kN/m2及以上；集中线荷载20kN/m及以上。
(3)承重支撑体系：用于钢结构安装等满堂支撑体系，承受单点集中荷载700kg以上。
二、模板、支架和拱架拆除应符合下列规定：(1)非承重侧模应在混凝土强度能保证结构棱角不损坏时方可拆除，混凝土强度宜为2.5MPa及以上。
(2)芯模和预留孔道内模应在混凝土抗压强度能保证结构表面不发生塌陷和裂缝时，方可拔出。
三、模板、支架和拱架拆除应遵循先支后拆、后支先拆的原则。
支架和拱架应按几个循环卸落，卸落量宜由小渐大。
每一循环中，在横向应同时卸落、在纵向应对称均衡卸落。
四、先张法预应力施工：张拉台座应具有足够的强度和刚度，其抗倾覆安全系数不得小于1.5，抗滑移安全系数不得小于1.3。
张拉横梁应有足够的刚度，受力后的最大挠度不得大于2mm。
锚板受力中心应与预应力筋合力中心一致。
五、预应力混凝土孔道压浆：（1）预应力筋张拉后，应及时进行孔道压浆，多跨连续有连接器的预应力筋孔道，应张拉完一段灌注一段。
孔道压浆宜采用水泥浆。
水泥浆的强度设计无要求时不得低于30MPa。
（2）压浆后应及时浇筑封锚混凝土。
封锚混凝土的强度等级应符合设计要求，不宜低于结构混凝土强度等级的80%，且不低于30MPa。
（3）孔道内的水泥浆强度达到设计规定（或30MPa)后方可吊移预制构件；设计未要求时，应不低于设计强度的75%。
六、控制基坑变形的主要方法有：(1)增加围护结构和支撑的刚度；(2)增加围护结构的入土深度；(3)加固基坑内被动区土体。
加固方法有抽条加固、裙边加固及二者相结合的形式；(4)减小每次开挖围护结构处土体的尺寸和开挖支撑时间，这一点在软土地区施工时尤其有效；(5)通过调整围护结构深度和降水井布置来控制降水对环境变形的影响。
一建《项目管理》知识点整理(完整版)
第一章建设工程项目的组织与管理(一)建设工程管理和项目管理的基础知识1.工程管理全寿命周期的三个阶段和核心内容；（决策、实施、使用（运营））2.项目管理的内涵：从项目开始到结束，通过项目策划和项目控制，使项目的三大目标费用（对业主是投资、对施工方是成本）、进度、质量得以实现；项目管理的核心任务是项目的目标控制；决策期的主要任务确定项目的定义；其中业主方（投资方、开发方、咨询公司、监理）是项目管理的核心；在各项任务中，安全管理最重要；3.工程项目管理中的五方主体的组成和基本任务(三管三控一协调)；（成本控制对各方的说法）4.涉及项目总投资目标的有：业主、项目总承包、设计方等；安全目标的有施工方和项目总承包；（二）建设工程项目的组织1.影响目标实现的主要因素有：组织、人、方法与工具2.系统的目标决定了系统的组织，组织是目标能否实现的决定性因素3.控制项目目标的四大措施有组织措施、管理措施、经济措施、技术措施，其中组织措施最重要4.组织论主要研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织5.组织结构模式反映各子系统之间、各元素之间的指令关系相对静态的组织关系；一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系、是一种相对动态的关系6.工作任务分工表（首先对项目管理的各项管理任务分解，然后确定各主管工作部门及主管人员的工作任务）主要明确各项任务由哪个部门主办、哪个部门协办、哪个部门配合、表中每一个任务至少有一个主办部门；步骤（分解-分配-编表）7.管理职能分工表反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门、各工作岗位对各项工作任务的管理职能分工；我国多数企业习惯用岗位责任制来描述每一个工作部门的工作任务，工业发达国家广泛应用管理职能分工表；有利于解决复杂问题，可避免矛盾指令影响系统运行8. 3种常用组织结构模式：其中职能组织结构传统的组织结构模式有多个矛盾指令源、一个上级可有多个下级，一个下级可有多个上级；多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行不适合大型组织系统；线性组织结构十分严谨的军事组织系统指令源是唯一的、一个上级可有多个下级，但一个下级只能有一个上级，是国际上常用模式信息传递路线太长，不适合特大工程；矩阵组织结构较新型组织结构模式设纵向和横向两种不同类型的工作部门。
一级建造师项目管理记忆点汇总(DOC 28页)
一级建造师项目管理记忆点汇总(DOC 28页)2、业主的总投资目标和总承包方的成本目标3、进度目标4、质量目标全过程“四段一期”施工方项目管理目标：1、施工的安全管理目标2、成本目标3、进度目标4、质量目标1020 建设工程的组织组织论研究：组织结构模式指令关系组织分工任务分工管理职能分工相对静态的组织关系工作流程图各项工作的逻辑关系项目结构图树状图的方式结构逐层分解反映组成该项目的所有工作项目结构图及项目结构的编码是其他编码的基础三图的区别组织结构模式：1、职能组织结构模式一个部门有多个上级的工作指令，多个矛盾的指令源2、线性组织结构模式仅有唯一的指令源适用于中小型企业3、矩阵组织结构模式较新的组织结构模式。
最高指挥下设两个不同类型的工作部门，两个指令源，较大的组织系统（上海、广州地铁一号线）管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门、各工作岗位对各项任务的项目管理职能分工，表中框表示管理的职能工作流程图反映各项工作的逻辑关系，箭线表示各工作间的逻辑关系，菱形框表示判别条件1030 建设工程项目策划建设工程项目策划指通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对项目的决策和实施，进行的组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值决策阶段策划的工作内容：定义（严格的确定）项目开发和建设的任务和意义项目定义和项目目标论证的主要工作内容：1、确定项目建设的目的、宗旨和指导思想2、项目的规模、组成、功能和标准的定义3、项目总投资规划和论证4、建设周期和论证项目实施阶段策划的工作内容：2、项目目标的分解和再论证主要工作内容：投资目标的分解和论证编制项目总体投资的规划进度目标的分解和论证编制项目建设总进度规划项目功能分解建筑面积分配确定项目质量目标1040 建设工程项目采购的模式设计任务的委托方式两种模式：1、业主方------一个设计、设计联合体为设计的总负责单位----------委托其他设计单位2、业主方-------平行委托多个设计单位建设工程项目总承包模式：设计---施工总承包；设计采购施工总承包主要意义：其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进其紧密结合，达增值的目的国际上，民用建筑项目的工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，项目构造描述的招标依据是设计文件两种模式的比较：0、对分包单位的管理和服务相同1、工作开展程序不同2、合同关系不同3、分包单位的选择和确认不同4、对分包单位的付款不同5、施工总承包管理的合同单价，算同总包管理模式只确定施工总承包管理费用（建安费的百分比提取），不依赖图纸全的原因总承包管理较总承包在合同价格的有点：1、合同总价非一次确定，合同总额确定有依据2、分包招标获得有竞争力的投标报价，业主节约投资有力3、分包合同单价透明1050 建设工程项目管理规划的内容和编制方法建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，业主方管理范畴总包模式，业主可以委托总包方编制项目管理规范应包括项目管理规划大纲及项目管理实施规划两类文件项目管理实施规划的内容：1、工程概况2、总体工作计划3、组织方案4、技术方案5、进度计划6、质量计划7、职业健康安全与环境管理计划8、成本计划9、资源需求计划10、风险管理计划11、信息管理计划12、沟通管理计划13、收尾管理计划14、项目现场平面布置图15、项目目标控制措施16、技术经济指标“十计划、两方案、一况一图一指标一措施”《建设工程项目管理规范》1、项目管理规划大纲------组织管理层或者委托项目管理单位（总包方）编写2、项目管理实施规划------项目经理组织编写1060 施工组织设计的内容和编制方法施工组织设计的分类及其内容按编制的广度、深度和作用分1、施工组织总设计以整个建设项目为对象，是其施工的战略部署，是指导全局性施工的技术、经济纲要2、单位工程施工组织设计以单位工程为对象，根据施工图编制3、分部（分项）工程施工组织设计针对某些特别重要的、技术复杂的，采用新工艺、新技术施工分部（分项）工程，如：深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件的吊装、大量土石方工程、定向爆破工程三项施工组织设计的内容施工组织设计的编制程序。
2015一建_项目管理_精讲_龙炎飞_第2章_第3讲_打印版
2015年一级建造师考试主讲人：建设工程项目管理（精讲班）龙炎飞1Z202030施工成本控制1Z202030施工成本控制1Z202031施工成本控制的依据1．工程承包合同2．施工成本计划：是施工成本控制的指导文件。
3．进度报告：实际情况的反应。
4．工程变更：一旦出现变更，工程量、工期、成本都有可能发生变化。
5．施工组织设计6．分包合同成本的过程控制中，有两类控制程序，一是管理行为控制程序，二是指标控制程序。
管理行为控制程序是对成本全过程控制的基础，指标控制程序则是成本进行过程控制的重点。
施工项目成本指标控制程序如下。
（一）确定施工项目成本目标及月度成本目标。
根据公司与项目签订的《项目承包合同》确定项目的成本管理目标，并根据工程进度计划确定月度成本计划目标。
（二）收集成本数据，监测成本形成过程。
（三）分析偏差原因，制定对策。
（四）用成本指标考核管理行为，用管理行为来保证成本指标。
一、施工成本的过程控制方法（一）人工费的控制实行“量价分离”的方法，将作业用工及零星用工按定额工日的一定比例综合确定用工数量与单价，通过劳务合同进行控制。
加强劳动定额管理、提高劳动生产率、降低工程耗用人工工日，是控制人工费支出的主要手段。
（二）材料费的控制按照“量价分离”原则，控制材料用量和材料价格。
材料用量控制的方法如下：（1）定额控制。
（2）指标控制。
（3）计量控制。
（4）包干控制：小型和零星材料。
材料价格主要由材料采购部门控制。
主要是通过掌握市场信息，应用招标和询价等方式控制材料、设备的采购价格。
二、赢得值（挣值）法（一）赢得值法的三个基本参数已完工作预算费用（BCWP）＝已完成工作量×预算单价计划工作预算费用（BCWS）＝计划工作量×预算单价已完工作实际费用（ACWP）＝已完成工作量×实际单价（二）赢得值法的四个评价指标1．费用偏差CV（Cost Variance）费用偏差（CV）＝已完工作预算费用（BCWP）一已完工作实际费用（ACWP）当费用偏差CV为负值时，即表示项目运行超出预算费用；当费用偏差CV为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用。
2015一级建造师
《建设工程项目管理》复习要点补充（一）1、建设工程项目的全寿命周期包括 P1项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（或称运行阶段）。
2、“建设工程管理”涉及包括 P2投资方、开发方、设计方、施工方、供货方和项目使用期的管理方3、工程项目管理的任务 P3是建设工程管理中的一个组成部分，工程项目管理的工作仅限于在项目实施期的工作建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值4、建设工程项目管理的内涵 P3自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现5、履约担保的形式 P318履约担保可以采用银行保函、履约担保书和履约保证金的形式，也可以采用同业担保的方式(1)银行履约保函1)银行履约保函是由商业银行开具的担保证明，通常为合同金额的10%左右。
银行保函分为有条件的银行保函和无条件的银行保函。
2)有条件的保函是指下述情形：在承包人没有实施合同或者未履行合同义务时，由发包人或工程师出具证明说明情况，并由担保人对已执行合同部分和未执行部分加以鉴定．确认后才能收兑银行保函，由发包人得到保函中的款项。
建筑行业通常倾向于采用有条件的保函。
3)无条件的保函是指下述情形：在承包人没有实施合同或者未履行合同义务时，发包人只要看到承包人违约，不需要出具任何证明和理由就可对银行保函进行收兑。
6、违约责任 P323如果合同一方未遵守合同规定，造成对方损失，皮受到相应的合同处罚。
通常分析：(1)承包人不能按合同规定工期完成工程的违约金或承担业主损失的条款；(2)由于管理上的疏忽造成对方人员和财产损失的赔偿条款；(3)由于预谋或故意行为造成对方损失的处罚和赔偿条款等；(4)由于承包人不履行或不能正确地履行合同责任，或出现严重违约时的处理规定；(5)由于业主不履行或不能正确地履行合同责任，或出现严重违约时的处理规定，特别是对业主不及时支付工程款的处理规定。
7、验收、移交和保修 P323验收包括许多内容，如材料和机械设备的现场验收，隐蔽工程验收，单项工程验收，全部工程竣工验收等。
2015年一级建造师《建设工程项目管理》重点考点复习材料
1、建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。
其中实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
2、企业管理费费率（%）=生产工人年平均管理费/（年有效施工天数X人工单价）*100%3、建设工程定额按编制程序和用途分为：施工定额（工序）、预算定额（分部分项工程）、概算定额（扩大的分部分项工程）、概算指标（整个建筑物和构筑物）、投资估算指标（独立的单项工程或完整的工程项目）。
4、实行招标的工程合同价款应在中标通知书发出之日起30天内，由承发包双方依据招标文件和中标人的投标文件在书面合同中约定。
合同约定不得违背招、投标文件中关于工期、造价。
质量等方面的实质性内容。
5、承包人应当按照合同约定的计量周期和时间，向发包人提交当期已完工程量报告。
发包人应在收到报告后7天内核实，并将核实结果通知承包人。
6、发包人认为需要进行现场计量核实时，应在计量前24小时通知承包人，承包人应为计量提供便利条件，并派人参加。
7、如承包人认为发包人核实后的计量结果有误，应在收到计量结果通知后7天内向发包人提出书面意见，并附上其认为正确的计量结果和详细的计算资料。
发包人收到书面意见后，应在7天内对承包人的计量结果进行复核后通知承包人。
8、出现合同价款调增事项后的14天内，承包人应向发包人提交合同价款调增报告，并附上相关资料，若承包人在14天内未提交合同价款调增报告的，视为承包人对该事项不存在调整价款请求。
9、出现合同价款调减事项后的14天内，发包人应向承包人提交合同价款调增报告，并附上相关资料，若发包人在14天内未提交合同价款调减报告的，视为发包人对该事项不存在调整价款请求。
10、发（承）包人应在收到承（发）包人合同价款调增（减）报告及相关资料之日起14天内对其核实。
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1Z201000 建设工程项目管理概论●项目管理的核心任务是项目的目标控制●建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划、项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得实现。
●项目管理分为如下：①业主方的项目管理②设计方的项目管理③施工方的项目管理④供货方的项目管理⑤建设项目总承包方的项目管理。
其中，业主方的项目管理是管理核心。
●资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理，施工总承包和分包方的项目管理属于施工方的项目管理，材料和设备供应方项目管理属于供货方的项目管理，建设项目总承包有多种形式，但都属于建设项目总承包项目管理。
●业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括投资目标，进度目标和质量目标。
●项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目进行或运营的环境质量等。
质量目标包括满足相应技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。
●建设项目的全寿命周期包括项目的决策阶段，实施阶段和使用阶段。
项目的实施阶段包括设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前准备阶段保修期。
项目决策阶段不是项目管理的任务。
●业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即：设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前准备阶段和保修阶期。
●业主方项目管理的任务：①安全管理②投资控制③进度控制④质量控制⑤公司管理⑥信息管理⑦组织和协调。
其中安全管理是项目管理中最重要的任务。
而投资控制，进度控制，质量控制和合同管理等则主要涉及物质的利益。
●设计方项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。
其项目管理的目标包括设计的成本目标，设计的进度目标，设计的质量目标以及项目的投资目标。
●设计方项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备分阶段，施工阶段，动用前准备阶段和保修期。
●设计方项目管理的任务：①与设计有关的安全管理②设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制③设计进度控制④设计质量控制⑤设计合同管理⑥设计信息管理⑦与设计有关的组织和协调。
●施工方项目管理主要服务于项目的整体利益和施工方本身的利益。
其项目管理的目标包括施工的成本目标，施工的进度目标和施工的质量目标。
●施工方项目管理主要在施工阶段进行，但也涉及设计准备阶段，设计阶段，动用前准备阶段和保修期。
●施工方项目管理的任务：①施工安全管理②施工成本控制③施工进度控制④施工质量控制⑤施工合同管理⑥施工信息管理⑦与施工有关的组织和协调●供货方项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益。
其项目管理的目标包括供货方的成本目标，供货方的进度目标和供货方的质量目标。
●供货方项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段，设计阶段，动用前准备阶段和保修期。
●供货方项目管理的任务：①供货方的安全管理②供货方成本控制③供货方进度控制④供货方质量控制⑤供货合同管理⑥供货信息管理⑦与供货有关的组织和协调。
●我国推行建设工程监理制的目的：①确保工程质量②提高工程建设水平③充分发挥投资效益●建设工程监理的依据：①国家批准的工程项目建设文件②有关工程建设的法律法规③工程建设论理合同④其他工程建设合同●建设部规定下列工程必须实行监理：①国家重点建设工程②大中型公用事业工程③成本开发建设的住宅小区工程④利用外国政府或国际组织货款，授助资金的工程⑤国家规定必须实行监理的其他工程●我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。
●建设监理是一种高智能的有偿技术服务。
在国际上把类服务归类为工程咨询服务。
●工程建设监理的主要任务：①控制工程建设的投资②控制建设工期③控制工程质量④进行工程建设合同管理⑤协调有关单位间的工作关系⑥工程建设信息管理。
●组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工以及工作流程组织。
它是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科。
●常用的组织结构模式包括：职能组织结构和线性组织结构，矩阵组织结构。
在职能组织结构中每一个工作部门可能有多个矛盾的指令源，在线性组织结构中每个工作部门只有一个指令源，在矩阵组织结构中每个工作部门有两个指令源。
●组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。
●工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。
在一个建设工程项目实施过程中，其管理工作的流程，信息处理的流程，以及设计工作物质采购和施工的流程组织都属于工作流程范畴。
●组织工具是组织论基本理论应用的手段，基本的组织工具具有：①组织结构图②任务分工表③管理职能分工表④工作流程图。
●系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。
系统的组织包括系统的组织结构模式和组织分工以及工作流程组织。
●控制项目目标的主要措施包括：①组织措施②管理措施③经济措施④技术措施。
其中组织措施是最重要的措施。
●影响一个系统目标实现的主要因素除组织外，还有人的因素，以及生产和管理的方法与工具等。
●项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。
它描述工作对象之间的关系。
●项目组织结构图（OBS图）或称项目管理组织结构图，反映一个组织系统中各系统之间和各元素之间的组织关系。
反映的是各工作单位，各工作部门和各工作人员的组织关系。
●业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的项目组织结构图予以描述。
●项目组织结构图反映项目经理和费用控制，进度控制，质量控制，合同管理，信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。
●在线性组织结构中不允许出现多重指令。
●管理由多个环节组成即①提出计划②筹划③决策④执行⑤检查这些环节就是管理职能。
●项目管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部，项目经理，各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。
●工作流程图服务于工作流程组织，它用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。
●合同结构图反映业主方和项目各参与方之间以及项目各参与方之间的合同关系。
●建设工程项目管理规划涉及项目整体实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。
●建设工程项目管理规划的编制应由项目经理负责，并邀请项目管理班子的主要人员参加。
●项目管理任务分工表确定项目经理和费用控制，进度控制质量控制合同管理信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。
●建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。
它从总体上和宏观上对以下几个方面进行分析和描述：①为什么要进行项目管理②项目管理要做什么工作③怎样进行项目管理④谁做项目管理哪方面的工作⑤什么时候做哪些项目管理工作⑥项目的总投资⑦项目的总进度●建设工程项目管理规划包括：①项目概述②项目的目标分析和论证③项目管理的组织④项目采购和合同结构分析⑤投资、进度、质量控制的手段和方法⑥安全、健康与环境管理的策略⑦信息管理的方法和手段⑧技术路线和关键技术的分析⑨设计、施工过程的合理⑩风险管理的策略等。
●业主方项目管理的方式主要有：①业主方自行项目管理②业主方委托项目管理咨询公司和承担全部业主方项目管理的任务③业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的指导下工作。
●我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。
●设计任务的委托主要有两种模式：①业主方委托一个设计单位或由多个设计单位组成的设计联合体或设计工作体作为设计总负责单位，设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计②业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位进行设计。
●在国际上项目管理咨询公司可以接受业主方、设计方、施工方、供货方和建设项目总承包的委托，提供代表委托方利益的项目管理服务。
项目管理咨询公司所提供的这类服务的工作性质属于工程顾问（工程咨询）服务。
●施工任务的委托模式有：①业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包单位，施工总承包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工。
②业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工施工总承包管理单位，业主方再委托其他单位作为分包单位进行施工③业主方不委托施工总承包单位，而平行委托多个施工单位进行施工。
●业主方把建设工程项目的设计任务和施工任务进行综合委托的模式称为建设工程项目总承包或工程总承包。
●物资采购的模式有：①业主方自行采购②与承包商约定某些物资的指定供货商③承包商采购等。
●项目目标动态控制的工作程序有：第一步，项目目标动态控制的准备工作，第二步，在项目实施过程中项目目标的动态控制，第三步，如有必要则进行项目目标的调整，调整后再恢复到第一步。
●项目目标的纠偏措施：①组织措施②管理措施③经济措施④技术措施等●项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。
●项目目标的动态控制的准备工作包括①将项目的目标进行分解②确定目标的计划值●项目目标动态控制包括：①收集项目目标的实际值②进行计划值和实际值的比较，找出偏差③采取纠偏措施。
●进度纠偏的措施：①组织措施（调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理，人员）②管理措施（分析管理原因而采取措施，调整进度管理方法和手段，改变施工管理和强化合同管理）③经济措施（及时解决工程款支付，落实加快工程进度所需的资金）④技术措施（改进施工方法，改变施工机具等）●投资控制包括：设计过程的投资控制和施工过程的投资控制。
前者更为重要。
●在设计过程中投资计划值与实际值比较包括：①工程概算与投资规划的比较，②工程预算与概算的比较。
●在施工过程中投资的计划值与实际值比较，包括：①工程合同价与工程概、预算的比较②工程款支付与工程概、预算、合同价的比较③工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。
●投资控制的纠偏措施：①组织措施（调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工工作流程组织和项目管理的人员等）②管理措施（采取限额设计的方法，调整投资控制的手段和方法，采用价值工程的方法）③经济措施（制定节约投资的奖励措施等）④技术措施（调整和修改技术、优化施工方法等）●建筑施工企业项目经理，是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程会面负责的项目管理者，是建筑企业法定代表人在工程项目上的代表人。
●项目经理的地位、作用和特征：①是其上级任命的一个项目管理班子的负责人，但它并不一定是法定代表人在工程项目上的代表人②其任务仅限于从事项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制③不是个技术岗位，而是一个管理岗位④是一个组织系统中的管理者，至于是否有人事权、财权和物资采购权等管理权限，由其上级确定。