2015年最新一建一级建造师项目管理重点归纳打印版

1Z201000 建设工程项目管理概论

●项目管理的核心任务是项目的目标控制

●建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划、项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得实现。

●项目管理分为如下：①业主方的项目管理②设计方的项目管理③施工方的项目管理④供货方的项目管理⑤建设项目总承包方的项目管理。其中，业主方的项目管理是管理核心。

●资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理，施工总承包和分包方的项目管理属于施工方的项目管理，材料和设备供应方项目管理属于供货方的项目管理，建设项目总承包有多种形式，但都属于建设项目总承包项目管理。

●业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括投资目标，进度目标和质量目标。

●项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目进行或运营的环境质量等。质量目标包括满足相应技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。

●建设项目的全寿命周期包括项目的决策阶段，实施阶段和使用阶段。项目的实施阶段包括设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前准备阶段保修期。项目决策阶段不是项目管理的任务。

●业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即：设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前准备阶段和保修阶期。

●业主方项目管理的任务：①安全管理②投资控制③进度控制④质量控制⑤公司管理⑥信息管理⑦组织和协调。其中安全管理是项目管理中最重要的任务。而投资控制，进度控制，质量控制和合同管理等则主要涉及物质的利益。

●设计方项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。其项目管理的目标包括设计的成本目标，设计的进度目标，设计的质量目标以及项目的投资目标。

●设计方项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备分阶段，施工阶段，动用前准备阶段和保修期。

●设计方项目管理的任务：①与设计有关的安全管理②设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制③设计进度控制④设计质量控制⑤设计合同管理⑥设计信息管理⑦与设计有关的组织和协调。

●施工方项目管理主要服务于项目的整体利益和施工方本身的利益。其项目管理的目标包括施工的成本目标，施工的进度目标和施工的质量目标。●施工方项目管理主要在施工阶段进行，但也涉及设计准备阶段，设计阶段，动用前准备阶段和保修期。

●施工方项目管理的任务：①施工安全管理②施工成本控制③施工进度控制④施工质量控制⑤施工合同管理⑥施工信息管理⑦与施工有关的组织和协调

●供货方项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益。其项目管理的目标包括供货方的成本目标，供货方的进度目标和供货方的质量目标。

●供货方项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段，设计阶段，动用前准备阶段和保修期。

●供货方项目管理的任务：①供货方的安全管理②供货方成本控制③供货方进度控制④供货方质量控制⑤供货合同管理⑥供货信息管理⑦与供货有关的组织和协调。

●我国推行建设工程监理制的目的：①确保工程质量②提高工程建设水平③充分发挥投资效益

●建设工程监理的依据：①国家批准的工程项目建设文件②有关工程建设的法律法规③工程建设论理合同④其他工程建设合同

●建设部规定下列工程必须实行监理：①国家重点建设工程②大中型公用事业工程③成本开发建设的住宅小区工程④利用外国政府或国际组织货

款，授助资金的工程⑤国家规定必须实行监理的其他工程

●我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。

●建设监理是一种高智能的有偿技术服务。在国际上把类服务归类为工程

咨询服务。

●工程建设监理的主要任务：①控制工程建设的投资②控制建设工期③控

制工程质量④进行工程建设合同管理⑤协调有关单位间的工作关系⑥工程

建设信息管理。

●组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工以及工作流程组织。它

是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科。

●常用的组织结构模式包括：职能组织结构和线性组织结构，矩阵组织结

构。在职能组织结构中每一个工作部门可能有多个矛盾的指令源，在线性

组织结构中每个工作部门只有一个指令源，在矩阵组织结构中每个工作部

门有两个指令源。

●组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。

●工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一

种动态关系。在一个建设工程项目实施过程中，其管理工作的流程，信息

处理的流程，以及设计工作物质采购和施工的流程组织都属于工作流程范

畴。

●组织工具是组织论基本理论应用的手段，基本的组织工具具有：①组织

结构图②任务分工表③管理职能分工表④工作流程图。

●系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。

系统的组织包括系统的组织结构模式和组织分工以及工作流程组织。

●控制项目目标的主要措施包括：①组织措施②管理措施③经济措施④技

术措施。其中组织措施是最重要的措施。

●影响一个系统目标实现的主要因素除组织外，还有人的因素，以及生产

和管理的方法与工具等。

●项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进

行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。它描述工作对象之间的

关系。

●项目组织结构图（OBS图）或称项目管理组织结构图，反映一个组织系统

中各系统之间和各元素之间的组织关系。反映的是各工作单位，各工作部

门和各工作人员的组织关系。

●业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织

结构都可用各自的项目组织结构图予以描述。

●项目组织结构图反映项目经理和费用控制，进度控制，质量控制，合同

管理，信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。

●在线性组织结构中不允许出现多重指令。

●管理由多个环节组成即①提出计划②筹划③决策④执行⑤检查这些环

节就是管理职能。

●项目管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部，项目经理，

各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。

●工作流程图服务于工作流程组织，它用图的形式反映一个组织系统中各

项工作之间的逻辑关系。

●合同结构图反映业主方和项目各参与方之间以及项目各参与方之间的合

同关系。

●建设工程项目管理规划涉及项目整体实施阶段，它属于业主方项目管理

的范畴。

●建设工程项目管理规划的编制应由项目经理负责，并邀请项目管理班子

的主要人员参加。

●项目管理任务分工表确定项目经理和费用控制，进度控制质量控制合同

管理信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。

●建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。它从总体上

和宏观上对以下几个方面进行分析和描述：①为什么要进行项目管理②项

目管理要做什么工作③怎样进行项目管理④谁做项目管理哪方面的工作⑤

什么时候做哪些项目管理工作⑥项目的总投资⑦项目的总进度

●建设工程项目管理规划包括：①项目概述②项目的目标分析和论证③项

目管理的组织④项目采购和合同结构分析⑤投资、进度、质量控制的手段

和方法⑥安全、健康与环境管理的策略⑦信息管理的方法和手段⑧技术路

线和关键技术的分析⑨设计、施工过程的合理⑩风险管理的策略等。

●业主方项目管理的方式主要有：①业主方自行项目管理②业主方委托项

目管理咨询公司和承担全部业主方项目管理的任务③业主方委托项目管理

咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在

项目管理咨询公司委派的项目经理的指导下工作。

●我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。

●设计任务的委托主要有两种模式：①业主方委托一个设计单位或由多个

设计单位组成的设计联合体或设计工作体作为设计总负责单位，设计总负

责单位视需要再委托其他设计单位配合设计②业主方不委托设计总负责单

位，而平行委托多个设计单位进行设计。

●在国际上项目管理咨询公司可以接受业主方、设计方、施工方、供货方

和建设项目总承包的委托，提供代表委托方利益的项目管理服务。项目管

理咨询公司所提供的这类服务的工作性质属于工程顾问（工程咨询）服务。

●施工任务的委托模式有：①业主方委托一个施工单位或由多个施工单位

组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包单位，施工总承包单位视

需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工。②业主方委托一个施工

单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工施工总承

包管理单位，业主方再委托其他单位作为分包单位进行施工③业主方不委

托施工总承包单位，而平行委托多个施工单位进行施工。

●业主方把建设工程项目的设计任务和施工任务进行综合委托的模式称为

建设工程项目总承包或工程总承包。

●物资采购的模式有：①业主方自行采购②与承包商约定某些物资的指定

供货商③承包商采购等。

●项目目标动态控制的工作程序有：第一步，项目目标动态控制的准备工

作，第二步，在项目实施过程中项目目标的动态控制，第三步，如有必要

则进行项目目标的调整，调整后再恢复到第一步。

●项目目标的纠偏措施：①组织措施②管理措施③经济措施④技术措施等

●项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。

●项目目标的动态控制的准备工作包括①将项目的目标进行分解②确定目

标的计划值

●项目目标动态控制包括：①收集项目目标的实际值②进行计划值和实际

值的比较，找出偏差③采取纠偏措施。

●进度纠偏的措施：①组织措施（调整项目组织结构、任务分工、管理职

能分工、工作流程组织和项目管理，人员）②管理措施（分析管理原因而

采取措施，调整进度管理方法和手段，改变施工管理和强化合同管理）③

经济措施（及时解决工程款支付，落实加快工程进度所需的资金）④技术

措施（改进施工方法，改变施工机具等）

●投资控制包括：设计过程的投资控制和施工过程的投资控制。前者更为

重要。

●在设计过程中投资计划值与实际值比较包括：①工程概算与投资规划的

比较，②工程预算与概算的比较。

●在施工过程中投资的计划值与实际值比较，包括：①工程合同价与工程

概、预算的比较②工程款支付与工程概、预算、合同价的比较③工程决算

与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。

●投资控制的纠偏措施：①组织措施（调整项目组织结构、任务分工、管

理职能分工工作流程组织和项目管理的人员等）②管理措施（采取限额设

计的方法，调整投资控制的手段和方法，采用价值工程的方法）③经济措

施（制定节约投资的奖励措施等）④技术措施（调整和修改技术、优化施

工方法等）

●建筑施工企业项目经理，是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过

程会面负责的项目管理者，是建筑企业法定代表人在工程项目上的代表人。

●项目经理的地位、作用和特征：①是其上级任命的一个项目管理班子的

负责人，但它并不一定是法定代表人在工程项目上的代表人②其任务仅限

于从事项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制③不是个技术岗位，

而是一个管理岗位④是一个组织系统中的管理者，至于是否有人事权、财

权和物资采购权等管理权限，由其上级确定。

●项目经理的职责：①贯彻推行国家和工程所在地政府的有关法律法规和

政策，执行企业的各项规章制度②严格财务制度加强财经管理，正确处理

国家，企业与个人的利益关系。③执行项目承包合同中由项目经理负责履

行的各项条款④对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，

积极推行应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全文明生产，努力提

高经济效益。

●项目经理的管理权力：①组织项目管理班子②以企业法定代表人的代表

身份处理与工程项目有关的外部关系，受委托签署有关合同③指挥工程项

目建设的生产经营活动，调整并管理进入工程项目的人力、资金、物资、

机械设备等生产因素④选择施工作业队伍⑤进行合理的经济分配⑥企业法

定代表人授予的其他管理权力。

●人力资源管理任务：①编制组织和人力资源规划②组织项目管理人员的

获取③管理项目管理班子的成员④团队建设。

●项目人力资源管理的目的是：调动所有项目参与人的积极性，在项目承

担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。

●组织和人力资源规划是识别、确定和分派项目角色、职责和报告关系的

过程。在项目有效生命期内，制定的组织和人力资源计划既要有适当的稳

定性和连续性，又要随项目的进展作必要的修改，以适应变化的情况。

●组织项目管理班子人员的获取的方法有：①外部招聘②对项目承担组织

的成员进行重新分配③人员招标④签订服务合同

●在矩阵式组织结构中，项目管理班子的成员要接受项目经理和职能部门

经理的双重领导，在这种情况下，应在组织层次、工作职责、管理权限、

利益分配等方面处理好项目经理和职能部门经理间的关系，使项目团队能

够有效地开展工作

●人力资源管理的工作步聚①编制人力资源规划②通过招聘增补员工③通

过解聘减少员工④进行人员甄选⑤员工的定向⑥员工的培训⑦形成能适应

组织和不受更新技能与知识的能干的员工⑧员工的绩效考核⑨员工的业务

提高和发展

●工程总承包和工程项目管理是国际电行的工程建设项目组织实施方式。

积极推广工程总承包和工程项目管理，是①深化我国工程建设项目组织实

施方式改革②提高工程建设管理水平③保证工程质量和投资效益④规范建

筑市场秩序的重要措施，是勘察、设计、施工、监理企业调整经营结构，

增强了综合实力，加快与国际工程承包和管理方式接轨，适应社会主义市

场经济发展和加入WTO后新形势的必然要求。

●建设工程项目总承包的基本出发点是①借鉴工业生产组织的经验②实现

建设生产过程的组织集成化③克服由于设计与施工分离而引起的投资增加

④克服由于设计与施工的不协调而影响建设进度的弊病。

●建设工程项目总承包的主要意义并不在于总价包干，也不是“交钥匙”，

其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，

以达到为项目增值的目的。

●建设工程项目总承包在多数条件下采用变动总价合同。

●由建设工程项目总承包方编制项目建议书的依据是建设纲要或设计纲

要。

●在国际上，民用建筑项目总承包的招标多数采用项目功能描述的方式而