EMBA管理学案例教学
北京大学《EMBA管理学案例教学》案例辑(1)
北京大学《ＥＭＢA管理学案例教学》案例辑目录：■计划◎开发新产品与改进现有产品之争◎乔森家具公司五年目标■组织◎巴恩斯医院◎比特丽公司的分权管理◎温特图书公司的组织改组■领导◎目标管理◎哪种领导类型最有效■人事◎贝尔登电子公司◎卡尔.温多弗◎提升◎宇航公司■控制◎苏南机械有限公司开发新产品与改进现有产品之争袁之隆先生是南机公司的总裁。
这是一家生产和销售农业机械的企业。
１992年产品销售额为30０0万元,１９93年达到３400万元，1994年预计销售可达３７00万元。
每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时，袁先生都会感到踌躇满志。
ﻫ这天下午又是业务会议时间，袁先生召集了公司在各地的经销负责人，分析目前和今后的销售形势。
在会议上，有些经销负责人指出,农业机械产品虽有市场潜力,但消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的需求,增加新的产品种类,来适应这些消费者的新需求。
身为机械工程师的袁先生,对新产品研制、开发工作非常内行。
因此,他听完了各经销负责人的意见之后,心里便很快算了一下,新产品的开发首先要增加研究与开发投资，然后需要花钱改造公司现有的自动化生产线,这两项工作约耗时３-6个月。
增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件,并根据需要对工人进行新技术的培训,投资又进一步增加。
袁先生认为,从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便来考虑，不断提出各种新产品的要求,却全然不顾品种更新必须投入的成本情况,就像以往的会议一样。
而事实上公司目前的这几种产品，经营效果还很不错。
结果，他决定仍不考虑新品种的建议，目前的策略仍是改进现有的品种，以进一步降低成本和销售价格。
他相信，改进产品成本、提高产品质量并开出具吸引力的价格，将是提高公司产品竞争力最有效的法宝。
因为,客户们实际考虑的还是产品的价值。
尽管他已做出了决策，但他还是愿意听一听顾问专家的意见。
ﻫﻫﻫ思考题：1．你认为该企业的外部环境中有哪些机会与威胁？ﻫ 2.如果你是顾问专家,你会对袁先生的决策如何评价？乔森家具公司五年目标乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的,开始时主要经营卧室和会客室家具,取得了相当的成功，随着规模的扩大，自70年代开始,公司又进一步经营餐桌和儿童家具。
管理学原理EMBA课程：第五章
应对组织变革
帮助组织更好地应对变革，提高组织的适应性和 创新能力。
组织行为学的发展历程
起源
组织行为学的起源可以追溯到20世纪初，当 时工业心理学开始研究组织中人的行为和心 理活动。
发展
在20世纪50年代，随着组织理论的兴起和发展，组 织行为学逐渐成为一个独立的学科。
现状
目前，组织行为学已经成为管理学中的一个 重要领域，广泛应用于企业和公共部门的管 理实践中。
招聘渠道管理
选择合适的招聘渠道，如招聘网站、猎头 公司、校园招聘等，吸引优秀人才。
面试与测评
组织面试和测评，了解应聘者的能力、性 格、价值观等方面，选拔符合企业需求的 优秀人才。
培训与发展
总结词
提升员工能力和素质
培训需求分析
通过调查问卷、面谈等方式，了解员工培训 需求，为制定培训计划提供依据。
制定培训计划
02
组织结构设计
组织结构的类型
直线型组织结构
组织结构形式简单，权力集中，命令统一，决策迅速，责任明确，便 于管理。
职能型组织结构
将组织内部按职能划分为若干部门，各部门在其业务范围内有权向下 级发布命令与指示，下级只对直接上级负责。
直线-职能型组织结构
结合了直线型和职能型的特点，以直线为基础，在各级行政领导下， 设置相应的职能部门作为专门机构从事专业管理。
诊断现有组织结构、设计新的组织结构、实施新的组织结构、评估新的组织结构。
组织结构变革的策略
渐进式变革、激进式变革、混合式变革等。
03
组织文化与领导力
组织文化的定义与功能
组织文化的定义 组织文化的功能 组织文化的形成 组织文化的要素
组织文化是指组织内部成员共享的价值观、信仰、行为准则和 期望。
《EMBA财务管理》课件
汇报人：
投资退出：制定退出策略，实现投 资收益最大化
收益分配原则：公平、公正、公开
收益分配方式：现金分红、股票分红、实物分红等 收益分配决策：根据企业经营状况、股东权益、市场环境等因素综合考 虑 收益分配效果：提高员工积极性、增强企业凝聚力、促进企业发展
并购和重组的目的：提高企业竞争 力，扩大市场份额
并购和重组的财务策略：选择合适 的并购对象，制定合理的并购价格 和支付方式
融资渠道：银行贷款、股权融 资、债券融资等
融资成本：利息、手续费、发 行费用等
融资风险：信用风险、市场风 险、流动性风险等
融资决策：根据企业实际情况 和融资需求进行决策
投资决策：分析投资项目，评估风 险和收益
投资监控：跟踪投资项目，及时调 整策略
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
投资组合：优化投资组合，分散风 险
财务分析：通过对财务报表、财务指标等进行分析，了解企业的财务状况和经营成果 财务评价：通过对财务指标、财务比率等进行评价，评估企业的财务状况和经营成果
财务预测：通过对历史数据和市场趋势进行分析，预测企业的未来财务状况和经营成果 财务决策：根据财务分析和评价的结果，制定企业的财务决策和战略规划
Part Four
财务预算： 预测企业未 来一段时间 内的收入、 支出和利润， 制定合理的 财务计划
财务计划： 根据财务预 算，制定具 体的财务策 略和措施， 确保企业财 务目标的实 现
预算编制： 根据企业的 实际情况， 编制合理的 预算，包括 收入预算、 成本预算、 费用预算等
预算执行： 按照预算计 划，执行各 项财务活动， 确保预算目 标的实现
案例背景：某公司面临财务困境，需要制定有效的财务管理策略
EMBA案例分析
EMBA人物:池燕明—从EMBA到创业板池燕明，北京立思辰科技股份有限公司董事长，眼下资本市场上的明星级人物。
不久前，他一手创办的立思辰成为首批创业板上市公司。
从经营办公设备，转型做办公信息系统外包服务，靠着商业模式创新，立思辰跳出了传统行业低利润、低价值的恶性竞争。
这个源于2004年的战略转型，最终决定了今天立思辰的命运。
做了回好学生2002年，已在办公设备领域小有所成的池燕明，真切感受到市场开放后的竞争压力。
办公设备行业竞争异常激烈，优秀人才也不容易找到。
自从1988年在清华靠勤工俭学开办第一家复印社以来，他第一次有了危机感。
下一步到底该往何处走？他做出一个今天看来十分明智的决定—重回母校清华攻读EMBA，成为清华首届EMBA学生。
“当时很犹豫，几十岁的人重新去读书，放弃工作、休息，甚至是陪客户的时间，又是很辛苦的事，真怕自己坐不住。
”池燕明说：“但在当时，企业下一步如何提升，对未来的战略、组织结构、人力资源、核心竞争力等方方面面，都比较困惑。
过去没学过系统的管理知识，很担心我的能力、思想、意识会阻碍公司的发展。
”“读EMBA的两三年，说实话，我还真做了一回好学生。
因为学习有针对性，能够解决工作上遇到的困难和疑惑。
”今天回想起来，他依然清晰地记得，在他准备离开开学典礼的会场时，他特意回头瞄了一眼巨大红色横幅上给他触动很深的那几个字，“打造行业领袖”。
“当时我想，我们都很平凡，公司也不大，该怎么去做行业领袖？”今天，成功登陆创业板，市场占有率仅次于富士施乐，池燕明仍不敢轻言行业领袖，他最多把立思辰说成一个先行者，一个依靠创新给行业带来新动力的探索者。
而那个独特的瞬间，被他解读为做一家卓越公司的励志过程。
“如果不是那几个字的激励，如果那几个字换成别的，可能今天的立思辰将走另外一条截然不同的路了。
”成为战略和资本高手学会系统化思考是他读EMBA的第二大收获。
“过去对战略、营销、财务、IT建设都是似懂非懂，如果把企业比做一辆汽车，只知道开车狂奔，却对车的构造，发动机、轮胎一知半解。
《EMBA个案经验分享》PPT课件
改自 Harvard PCMPCL
老師的可使用的方法
• pasture • cold call • warm call
• 事前跟某同學說先準備，上課可以表現 • push back • in-class poll • pre-class poll • role play • buzz group
12
個案教學計畫的發展
1-2個主要的學習目標 •為何對學生是有趣的/重要的
結尾的評論 •由學生總結？ •由教師總結？ •結尾的謎題或問題？ •透露「發生什麼事」
確認學生致力於討論之中
發展黑板計畫
經由個案的分析
實際練習
最佳練習
系絡
理論/規範
教學計畫的發展(如何使學生積極參與) •重新建構問題
•預先考慮學生感到困惑之處
• 課堂上大團體的意見交流
• Large Group Discussion
• Vigorous debate and contention • Commitment to various alternatives • Persuasion of peers
• 最後個人的消化與學習
• Reflection and Personal Generalization
8
老師應該準備什麼
• 教學計畫Teaching plan
• Important topics Major takeaways Pastures to get takea ways Sequencing between pastures Key questions withi n each pasture Class ending takeaway/question!
•發展一個從類似到可能的討論
商学院 EMBA 经济管理学概论 案例
课堂材料：蓝箭航空（JETBLUE AIRWAYS）：新的挑战者“我几乎不敢相信我们是怎样发展起来并取得这样的盈利业绩。
但现在我却认为蓝箭航空的发展不存在极限”--- 蓝箭航空的创立人及CEO：David Neeleman2000年2月11日，蓝箭航空公司（JetBlue Airways Corp.）开辟了从纽约（New York）空港基地到弗罗里达州的Fort Lauderdale和纽约州的布法罗（Buffalo）的航线。
蓝箭航空的出发点很简单：重金投入，在航空公司竞争的空白地带寻求一片自己的用武之地，启用新客机为乘客提供舒适的服务并且力争成本低廉。
蓝箭航空的创立人及CEO David Neeleman在90年代早期就有了这个创意，当时他还是总部位于盐湖城（Salt Lake City）的Morris Air航空公司的领导。
西南航空（Southwest Airline）于1993年末以1.28亿美金在通过股权置换收购了Morris Air。
但是Neeleman却于5个月后被解雇。
5年期的反竞争契约于1998年到期后，他终于有机会把他的想法付诸实践。
于是就诞生了蓝箭航空，最初的投资额为1.3亿美金，其中包括5.4千万索洛斯（Soros）的资本。
它的管理团队十分有经验：总裁David Barger曾供职于大陆航空（Continental）; John Owen，曾在西南航空的财务部任职；还有其他一些来自Branson’s Virgin公司的顶级市场营销管理人员。
相比于大型航空公司，该公司还算是一个小公司，它共有3,563名员工、34架A320s空中客车、运营着往返于19个城市之间的航线（其中包括新近才开通的从纽约到San Juan和Puerto Rico的航线），到目前已运送过6百万名乘客。
虽然成立时间不长，却是一鸣惊人—它已在过去的5个季度连续盈利，而这一时期恰好是航空史上运营状况最糟的时期之一。
EMBA(2)
施加于群 体的外界
条件
群体成员 资源
群体 结构
群体 任务
群体 过程
绩效和 滿意度
群体的外部环境条件
组织战略 权力结构 正式规范 组织资源 人员甄选过程 绩效评估和报酬体系 组织文化 物理工作环境
群体结构
工作群体：不是一群无组织的乌合之众。
角色：指人们对在某个社会性单位中占有一个 职位的人所期望的行为模式。
管理“事”的含义
结构 艺术 技术
结构
绩效与个人特性、组织环境之间 的关系 结构影响行为（案例：情人啤酒）
“情人啤酒”案例的小组讨论
四个小组共同讨论以下两个问题： 1、究竟是谁的错？为什么？ 2、导致问题出现的主要因素是什么？
结构影响行为
了解重点： 1、结构影响行为 2、避免局部思考模式与掌握系统 结构的洞察力。 3、系统思考的基本模式
如何赢得别人对你的信任？
不可自私：同时兼顾自己与别人的利益。 要有团队精神。 开诚布公、透明度高。 决策时要公平、客观。 表明指导你进行决策的基本价值观是一贯
的。 不透露别人的隐私。 表现出你的才能。
塑造团队选手
选拔
具备扮演团队成员角色，同时亦具备 其他才能。
培训
在重视个人成就的背景中成长的人， 培养他们成为合格的团队选手。
It can buy you a Position But not Respect
It can buy you Medicine But not Health
It can buy you Blood But not Life
It can buy you Sex But not Love
So you see money isn't everything. I tell you all this because I am your Friend, and as your Friend I want to take away your pain and suffering.....
厦门大学EMBA分享最新企业战略管理案例
小米CEO雷军内部信公开，做企业没有不可复制的模式小米的成功引起了一批公司的模仿，比如华为与360的合作，但是复制小米的成功并不简单。
首先，小米专注产品，硬件抢先研发，时间导火索引爆性价比核武器。
其次，小米抓住用户体验核心，技术服务于消费者，尊重消费者。
网络替代渠道，节省渠道费用有节奏放货，保持市场饥渴。
最后，小米不忘拿用户当上帝，讨消费者欢心。
这些看似是每个企业都在做的事情，为什么你的企业无法超越小米？厦门大学EMBA河南教学中心分享：在小米发布了小米手机4、小米手环等新产品之后，小米公司董事长兼CEO雷军向全体员工发送了一封内部信。
雷军在信中表示，现在不少人号称学小米，但大多还只是在模仿某一方面，小米靠硬件搭平台、靠互联网增值服务获取利润的商业模式到目前为止还是独树一帜。
雷军同时在信中强调，做企业没有不可复制的模式，小米的真正壁垒在于三点：梦想和使命、真诚与热爱、为梦想和使命而战。
以下为内部信全文：“小米的小伙伴们：昨天，我们发布了小米手机4，这是一个里程碑式的产品，不仅性能好，而且在工艺、手感上成功地超越自己。
小米4的工艺和手感，超乎想象！当初中关村的一家小公司，谁也没有想到，发布手机后，只用了不到3年时间，杀进了中国手机品牌顶尖行列。
这就是小米创造的奇迹！仅今年上半年，我们售出了2611万台手机，营收达330亿元。
这些充分了显示我们的实力和模式的先进性。
下一步如何走？不少同事有些困惑。
比如同行都在学小米，我们还有优势吗？又比如，公司大了，队伍不好带，我们如何保持创业精神？要回答这些问题，一定要深入总结过去四年的创业经验。
我们在成立之处，就提出了“软件，硬件和互联网”的铁人三项模式，坚持三个领域同时做，强调软硬件和互联网结合的体验。
我们在这三方面保持继续巨额的投入，已具备一定的领先优势。
现在不少人号称学小米，但大多还只是在模仿某一方面。
我们靠硬件搭平台、靠互联网增值服务获取利润的商业模式到目前为止还是独树一帜，我们积累的互联网开发模式的经验和用户参与生态也非同行一朝一夕所能追赶。
北京大学EMBA人力资源管理案例教学案例
北京大学EMBA人力资源管理案例教学案例一起人才流动的“官司”上海钢琴厂的三名技术人员被乡镇企业“挖走”，该厂的吴厂长和严书记为此十分烦恼，坐立不安。
浙江省桐庐县洛舍乡工业公司眼看近几年市场钢琴走俏，供不应求，钢琴价格由每台1400元涨到2800元。
根据中小学生学弹钢琴的趋势，钢琴价格今后看来会有增无减，因此决心创办钢琴厂。
该厂厂房和资金均可解决，单缺精通钢琴制作的技术人员。
经多方打听，得知有几位浙江同乡在上海钢琴厂担任技术员，想动员他们来厂为家乡工业作贡献。
乡党政领导研究后，决定派罗乡长前往上海去找这几个联系。
罗乡长通过同乡找到了在上海钢琴厂工作的何乐、张平以及李明，四人一谈，一拍即合。
罗乡长不仅答应每人月薪2500--3000元，而且帮助解决住房和家属户籍，还给每人提供七万元生活保证金；同时在第一台钢琴试制成功后，每人还可获得2000元奖金；待形成生产能力后，还从利润额中提取1%作为分成。
何乐、张平、李明三人都是上海钢琴厂的生产技术骨干，他们辞职出走，除了优厚的待遇诱惑外，各人还有其他原因。
何乐，现年50岁。
他于1953年进厂，工作了三十多年，才是一个助理工程师。
他单身在上海，妻子和子女均在绍兴农村。
30多年夫妻两地分居，长期得不到解决。
他渴望夫妻团圆，全家和和美美地一起生活。
当他听罗乡长说，洛舍乡要办钢琴厂，需要技术人员，不仅待遇优厚，还能帮助他解决住房和家属户籍问题，他欣然同意去洛舍乡钢琴厂工作。
张平，现年52岁，浙江宁波人。
他进厂也有三十多年，在“文革”前曾任本厂技术检验科科长。
自“文革”开始下放车间劳动，至今未很好的发挥他应有的作用；另外，他与现任一位副厂长长期存在隔阂，关系不够融洽，多年来一直不讲话。
他一直想调换工作环境，在有生之年施展自己的才能。
当罗乡长来邀请他到洛舍乡钢琴厂工作时，尽管他的家小均在上海，他还是一口答应了。
李明是一名青年技术人员，现年30岁，上海人。
1975年进厂就跟何乐师傅学手艺。
北京大学《EMBA人力资源管理教学》案例辑二
?1980年5月30日，上海法习洗衣粉厂成立，这是一家集体小厂，隶属于上海市徐汇区某街道领导，注册资金为10万元人民币，主要生产450克袋装法习牌洗衣粉及各种洗涤用品和化妆用品，并有自己的三产：一家餐厅、一家招待所、一家门市部。
?1994年5月13日，改名为法习实业总公司，已有资金8500万元，员工561名，现有一家法习日化厂、一家中档餐厅、一家宾馆、两家日化百货商店。目前，法习实业总公司的人力资源概况如表1。
"好看多了！"斯瓦兹不禁脱口赞道。
"这是我特地为我太太设计的"，老板骄傲地说，并且不屑地撇了一撇嘴角，"别看我开这么个小店，也没把你们这些大老板放在眼里，你们除了固执、偏狭以外，有几个懂得设计？连点美的细胞都没有！"
对这种接近侮辱的话，斯瓦兹却毫不在意，仍然笑容可掬地问："你为何不找一家大公司一展所长呢？"
"只要他真有本事，脾气我倒不在乎。"
"他指着你的鼻子骂大街，你也不在乎吗？"
"只要他不是无理取闹。"斯特拉登频频点头："只要你有这种精神，将来的前途不可限量，杜敏夫是个人才，只要你会用他，也许会有惊人的表现"，他继续说，"你可知道为什么有些大公司逐渐衰微，有些小公司却迅速成长吗？全在于用人的观念。如果老抱着'我有钱还怕请不到人'的心理，有时一辈子也用不到一个真正的人才，因为那种人是不肯为一点薪水而唯唯诺诺的，这个道理你懂吗？"
一旦候选人被聘用，他或她先到工厂去完成一些诸如填写申请表和简要的身体检查等正式手续。然后被聘用人员就会得到所分配的工作。工作指示仅持续几分钟时间。新员工无论何时遇到困难，都会得到一些指导和帮助。
北京大学《emba管理学案例教学》案例辑
北京大学《EMBA管理学案例教学》案例辑开发新产品与改进现有产品之争袁之隆先生是南机公司的总裁。
这是一家生产和销售农业机械的企业。
1992年产品销售额为3000万元，1993年达到3400万元，1994年预计销售可达3700万元。
每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时，袁先生都会感到踌躇满志。
这天下午又是业务会议时间，袁先生召集了公司在各地的经销负责人，分析目前和今后的销售形势。
在会议上，有些经销负责人指出，农业机械产品虽有市场潜力，但消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的需求，增加新的产品种类，来适应这些消费者的新需求。
身为机械工程师的袁先生，对新产品研制、开发工作非常内行。
因此，他听完了各经销负责人的意见之后，心里便很快算了一下，新产品的开发首先要增加研究与开发投资，然后需要花钱改造公司现有的自动化生产线，这两项工作约耗时3-6个月。
增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件，并根据需要对工人进行新技术的培训，投资又进一步增加。
袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便来考虑，不断提出各种新产品的要求，却全然不顾品种更新必须投入的成本情况，就像以往的会议一样。
而事实上公司目前的这几种产品，经营效果还很不错。
结果，他决定仍不考虑新品种的建议，目前的策略仍是改进现有的品种，以进一步降低成本和销售价格。
他相信，改进产品成本、提高产品质量并开出具吸引力的价格，将是提高公司产品竞争力最有效的法宝。
因为，客户们实际考虑的还是产品的价值。
尽管他已做出了决策，但他还是愿意听一听顾问专家的意见。
思考题：1．你认为该企业的外部环境中有哪些机会与威胁2．如果你是顾问专家，你会对袁先生的决策如何评价？乔森家具公司五年目标乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。
1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。
《战略管理EMBA课程》整套教授讲义
带的新用途会增加产品使用人数;另一方面;也会因新用途而使 得现有产品的使用量增加
4 改进现有产品的特性
二市场开发战略
市场开发战略是密集型发展战略在市场范围上的扩展;它是将 现有产品或服务打入新市场的战略 它比市场渗透战略具有更多的 战略机遇;能够减少由于原有市场饱和而带来的风险;但也不能降 低由于技术的更新而使原有产品遭受淘汰的风险
3 改善的经营效果
由于发展速度较快;制定发展型战略的更容易获得较好的规模经济效 益;从而降低生产成本;获得超额的利润率 研究表明;奉行发展战略的比那 些处在同等环境中的销售收入 利润增长具有优势
4 倾向于采用非价格手段来同竞争者抗衡
由于采用增长型战略的不仅仅在开发市场上下工夫;而且 在新产品开发 管理模式上都力求具有优势;因而通常很少采 用会损伤自身利益的价格战;而是以生产相对更为创新的产品和劳 务及在管理上提高效率作为其竞争手段
1 外部的条件
在采取发展型战略之前;首先应判断的外部环境是否适宜采取此战 略;可以从下述几个方面进行分析
1 经济增长情况 3 政策 法律和社会方面的限制
2 产业环境和行业情况 4 科学技术的进步情况
2 自身的条件
发展型战略往往可以使面目一新;因此;人们往往容易过 于注意发展战略本身的功效;而忽视在采取发展战略前本身就 必须具备一些重要特征;这些特征是采取发展型战略所必需的
2 后向一体化发展战略是以初始生产或经营的产品业务项 目为基准;生产经营范围的扩展沿其生产经营链条向后延伸;发 展原来生产经营业务的配套供应项目——即发展原有业 务生产经营所需的原料 配件 能源 包装和服务业务的生产经 营 也就是现有产品生产所需要的原材料和零部件等;由外 供改为自己生产
香港亚洲商学院EMBA案例课堂讲义
一个卓越的企业，绩效管理未必也很卓越。
对错、选择及论述题（九）
实行绩效主义会让员工逐渐失去信仰和热情， 从而逐渐为了奖金和绩效而工作。
对错、选择及论述题（十）
听话的员工是个好员工； 不听话的员工才是好员工。
谢谢参加！
10月16日再见！
Great Drean Begin Here
案例二：摩托罗拉的绩效管理。 案例二：摩托罗拉的绩效管理。
摩托罗拉公司为进行有效的员工绩效管理，建立了 完善的绩效评价系统。该系统建立在两个假设基础 上：一是大多数员工为报酬而努力工作，只有给他 们更高的回报才能使他们更关心绩效评价；二是绩 效评价过程是对员工和管理者同时评价的过程。摩 托罗拉认为，员工通常被以下问题所惑：我所在职 位的工作内容是什么？这个职位应得到什么报酬？ 我如何改进工作？围绕上述问题，摩托公司进行绩 效评价的内容主要分为两部分：结果和绩效要素。 最终的绩效结果是两部分内容评价结果加权的总和。 摩托罗拉公司深信，对员工进行公正的绩效评价， 有利于公司的人员稳定。
加方：这里是一座灯塔。完毕。
案例四： 案例四：浓雾中的灯塔
问题：请你从企业与员工关系的角度论述你对本案 例的心得。（从观念、思维、规则、习惯等角度）
案例五：老员工，大问题。 案例五：老员工，大问题。
关于中小企业离不开“老员工”的问题。作 为很多的民营企业，经常存在这样的困惑： 一方面感觉到自身的管理团队存在管理水平 低下、个人综合素质不高等方面的问题。另 一方面却又无法引进或留住高端的管理人才。 以至于很多的“老员工”做为部门负责人在 企业需要规范化的时候黯然离开了公司，但 过不久又被公司请回来继续走马上任。如此 反复，被公司员工戏称为“几进几出”。 “老员工、老资格”们也有一种“得意”之 感：企业还是离不开我们呀！
厦门大学EMBA用四大案例分析商业模式创新
厦门大学EMBA用四大案例分析商业模式创新作为国家自然科学基金课题的研究成果，由翁君奕教授主讲的《商务模式创新》被列为厦门大学EMBA培养“具有全球性战略眼光的企业家”的必修课。
它研究企业如何整合价值创造过程和构建超竞争时代的商务模式，目的在于帮助学生对企业经营获得一个高屋建瓴式的把握。
商业模式就是帮你赚钱的工具学生A某跟我说：“李老师，我有5000万，你告诉我应该怎么办？”我说：“你有什么要求？”他说：“李老师，我这5000万存在银行存着，你别给我动。
”我说：“你能把这5000万的存单给我吗？名字不变。
”他说可以。
拿到存单后，我找到B某，他拿这个存单到香港做抵押，贷出5000万。
香港的贷款利率比大陆低。
我拿着这5000万到意大利去找C某，在意大利给A某买了个酒庄，还在意大利申请到两个以上的移民资格。
买了酒庄以后，C某把酒庄抵押给意大利银行贷出5000万，贷款利率比香港还低。
我拿这5000万买成红酒和橄榄油运回国内，交给A某去卖。
结果他一卖，赚了，5000万变成了8000 万，赚到了3000万（利率忽略未计），剩余了5000万从香港拿回了存单，又去意大利赎回了酒庄。
到最后A某得到了什么？3000万的利润，一个酒庄，外加两个移民的机会。
资本真是神奇，最神奇的是资本的流动和运作，让一元钱变十元钱用。
可见，真正的高手会玩空手套白狼，能帮你盘活资源，实现价值的提升。
商业模式的一个作用就是能够使你充分把握机会，并把机会的价值充分地释放，然后通过好的商业模式引起资本的兴趣。
就像做菜，你要做得好看还要好吃。
如果你弄一篮子蔬菜，不作任何加工，那不叫商业模式，顶多可称为商业机会。
商业模式可以包装商业机会，并把它变成一套运营体系，变成一套运营方法，然后告诉你，它能产生什么价值。
商业模式不仅仅能使企业的资源得到最好的开发，不仅仅能使企业的价值得到最好的开发，它还能使资本读懂你的企业，同时能够使资本进入你的企业，这必然会放大你的商业机会。
中欧EMBA笔试-管理案例分析例题
中欧EMBA笔试 - 管理案例分析例题：请阅读以下案例，并回答文后的问题。
新东方：转型新考验2012年6月，新东方教育科技集团2013财年预算会议刚结束，创始人及董事长俞敏洪先生心头仍萦绕着几个问题：过去几年，中国教育培训市场发生了巨大变化，几乎每个细分领域都出现了强劲对手。
学员个性化需求悄然兴起，互联网及移动互联网发展迅猛，使得传统教学方式亟需变革。
虽然新东方历年增长和利润令人欣慰，但面对未来，新东方不得不未雨绸缪。
新东方教育科技集团1993年，俞敏洪从北京大学辞职，一手创办了以出国英语考试辅导为主的“新东方学校”。
两年后，俞敏洪及其海归团队开发了留学咨询、基础英语培训等新业务，并开始在全国扩张。
2003年，新东方成立教育科技集团，完成了向股份制公司的转变。
2006年9月，新东方教育科技集团在纽交所成功上市。
2008年之后，新东方业务得到进一步拓展，目前业务包括：语言培训、考试辅导、中小学及幼儿园、网络教育、教育内容、软件及技术的分销等。
中国教育培训市场中国教育培训市场总量大但门槛低，竞争者众多。
在过去二十年中，学员需求也发生了变化。
首先，随着支付能力提高，学员对于教学体验有了更高要求，并希望得到更多个性化教育服务；其次，英语学习人群年龄层日益分化。
以往以大学生英语考试人群为主，而当前少儿、在职人员的学习需求则高速增长；再次，互联网迅速普及，学员学习方式逐渐从单一的课本学习、课堂听课转向更灵活便捷的网络与面授相结合模式，甚至某些标准化程度较高的课程可以直接在网上学习。
尽管新东方规模较大，但也未覆盖所有细分领域，其二三线城市教学点设置仍有较大发展空间。
让新东方担心的是，主要竞争对手除了在各自细分领域做强之外，也开始向新东方所覆盖的细分领域渗透。
例如，学而思和学大教育针对中学生市场，采用精品班、1对1模式，数年间即从一个家教中心发展成为上市公司，开始向新东方占据优势的领域积极扩张。
少儿英语领域的英孚教育、在职英语领域的华尔街英语等，也都是新东方在这些细分领域的强劲对手。
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EMBA指导:EMBA管理学案例教学开发新产品与改进现有产品之争袁之隆先生是南机公司的总裁。
这是一家生产和销售农业机械的企业。
1992年产品销售额为3000万元，1993年达到3400万元，1994年预计销售可达3700万元。
每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时，袁先生都会感到踌躇满志。
这天下午又是业务会议时间，袁先生召集了公司在各地的经销负责人，分析目前和今后的销售形势。
在会议上，有些经销负责人指出，农业机械产品虽有市场潜力，但消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的需求，增加新的产品种类，来适应这些消费者的新需求。
身为机械工程师的袁先生，对新产品研制、开发工作非常内行。
因此，他听完了各经销负责人的意见之后，心里便很快算了一下，新产品的开发首先要增加研究与开发投资，然后需要花钱改造公司现有的自动化生产线，这两项工作约耗时3-6个月。
增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件，并根据需要对工人进行新技术的培训，投资又进一步增加。
袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便来考虑，不断提出各种新产品的要求，却全然不顾品种更新必须投入的成本情况，就像以往的会议一样。
而事实上公司目前的这几种产品，经营效果还很不错。
结果，他决定仍不考虑新品种的建议，目前的策略仍是改进现有的品种，以进一步降低成本和销售价格。
他相信，改进产品成本、提高产品质量并开出具吸引力的价格，将是提高公司产品竞争力最有效的法宝。
因为，客户们实际考虑的还是产品的价值。
尽管他已做出了决策，但他还是愿意听一听顾问专家的意见。
思考题：1．你认为该企业的外部环境中有哪些机会与威胁?2．如果你是顾问专家，你会对袁先生的决策如何评价？乔森家具公司五年目标乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。
1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。
到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。
但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。
一、董事长提出的五年发展目标乔森家具公司自创建之曰起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。
1985年12月14曰，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。
约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。
与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。
具体包括：1．卧室和会客室家具销售量增加20%；2．餐桌和儿童家具销售量增长100%；3．总生产费用降低10%；4．减少补缺职工人数3%；5．建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。
这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。
但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。
尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。
但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。
为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。
为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。
托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。
会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。
托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。
二、副总经理对公司发展目标的质疑公司副总经理托马斯觉得，董事长根本就不了解公司的具体情况，不知道他所制定的目标意味着什么。
这些目标听起来很好，但托马斯认为并不适合本公司的情况。
他心里这样分析道：第一项目标太容易了--这是本公司最强的业务，用不着花什么力气就可以使销售量增加20%；第二项目标很不现实--在这领域的市场上，本公司就不如竞争对手，决不可能实现100%的增长；第三项目标亦难以实现--由于要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，这样空缺的岗位就越来越多，在这种情况下，怎么可能降低补缺职工人数3%呢?第四项目标倒有些意义，可改变本公司现有产品线都是以木材为主的经营格局。
但未经市场调查和预测，怎么能确定五年内我们的年销售额达到500万美元呢?经过这样的分析后，托马斯认为他有足够的理由对董事长所制定的目标提出质问。
除此之外，还有另外一些问题使他困扰不解--一段时期以来，发现董事长似乎对这公司已失去了兴趣；他已50多岁，快要退休了。
他独身一人，也从未提起他家族将由谁来接替他的工作。
如果他退休以后，那该怎么办呢?托马斯毫不怀疑，约翰先生似乎要把这家公司卖掉。
董事长企图通过扩大销售量，开辟新的生产线，增加利润收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出卖中捞个好价钱。
"如董事长真是这样的话，我也无话可说了。
他退休以后，公司将会变成什么样子，他是不会在乎的。
他自己愿意在短期内葬送掉自己的公司，我有什么办法呢?"思考题：1．你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗?为什么?你能否从本案例中概括出制定目标需注意那些基本要求？2．约翰董事长的目标制定体现了何种决策和领导方式?其利弊如何？ 3．假如你是托马斯，如果董事长在听取了你的意见后同意重新考虑公司目标的制定，并责成你提出更合理的公司发展目标，你将怎么做？巴恩斯医院10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。
从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。
5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。
“戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述："我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。
我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。
要知道，我只是一个凡人。
我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。
让我给举个例子吧。
请相信我，这是一件平平常常的事。
像这样的事情，每天都在发生。
“"昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。
她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。
我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。
30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。
我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。
我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。
你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。
她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。
一家医院就只能这样运作吗？”讨论：1、这家医院的组织结构是怎样的？2、有人越权行事了吗？3、这个案例中，我发现了什么问题？比特丽公司的分权管理比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9干多种产品，其中许多产品-如克拉克棒糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。
公司每年的销售额达90多亿美元。
多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。
公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。
允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。
由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。
1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，你--德姆就是在这种情况下被任命为董事长。
新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。
根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。
据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。
但是，对于这些收入远远超过l万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。
另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。
德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。
但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。
公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。
思考题：1．比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？2．你对德姆的激励方法有何看法？3．参谋人员有何作用？如何协调直线何参谋人员之间的关系？温特图书公司的组织改组温特图书公司原是美国一家地方性的图书公司。
近10年来，这个公司从一个中部小镇的书店发展成为一个跨越7个地区，拥有47家分店的图书公司。
多年来，公司的经营管理基本上是成功的。
下属各分店，除7个处于市镇的闹区外，其余分店都位于僻静的地区。
除了少数分店也兼营一些其他商品外，绝大多数的分店都专营图书。
每个分店的年销售量为26万美元，纯盈利达2万美元。
但是近3年来，公司的利润开始下降。
2个月前，公司新聘苏珊任该图书公司的总经理。
经过一段时间对公司历史和现状的调查了解，苏珊与公司的3位副总经理和6个地区经理共同讨论公司的形势。
苏珊认为，她首先要做的是对公司的组织进行改革。
就目前来说，公司的6个地区经理都全权负责各自地区内的所有分店，并且掌握有关资金的借贷、各分店经理的任免、广告宣传和投资等权力。
在阐述了自己的观点以后，苏珊便提出了改组组织的问题。
一位副总经理说道：“我同意你改组的意见。
但是，我认为我们需要的是分权而不是集权。
就目前的情况来说，我们虽聘任了各分店的经理，但是我们却没有给他们进行控制指挥的权力，我们应该使他成为一个有职有权，名副其实的经理，而不是有名无实，只有经理的虚名，实际上却做销售员的工作。
”另一位副总经理抢着发言："你们认为应该对组织结构进行改革，这是对的。
但是，在如何改的问题上，我认为你的看法是错误的。
我认为，我们不需要设什么分店的业务经理。
我们所需要的是更多的集权。