组织行为学案例分析 )
组织行为学案例分析
案例 1 骨干员工为何要走?案例:张经理是 A 公司的人力资源部负责人,近段时间他却烦恼透顶,两位他所看重的公司业务骨干要走。
主要原因是该员工认为他现在所做的贡献远大于回报,而且事实的确如此。
而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾,离了公司他们什么也不是,又怎么会有作为?相持之下两人一气走之。
问题:请你用有关激励理论分析此案例。
案例分析提示:从某种意义上来说,企业的竞争就是人才的竞争。
谁拥有企业发展所必须的优秀人才,谁就掌握了竞争中制胜的法宝。
因此,在人才竞争十分激烈的今天,吸引和留住优秀人才,就成为企业领导者们所面临的一个至关重要的问题。
该公司人力资源部的张经理正被这个问题所困扰。
而这个问题也正是激励理论所要解决的问题。
你可以运用需要层次论、公平理论等对这个问题进行分析。
案例 2 公司领导为何头疼?案例:北京某科技发展有限公司(以下简称公司)始建于1994 年。
公司创立者原先也从事电脑营销工作,由于与原公司的合作出现分歧,他们认为再到别的小公司去替人打工意义已经不大,于是就决定创办自己的公司。
公司创办之初非常艰难。
没有资金,就向亲属借了 5 万元钱;没有场地,就从别的公司的营业场所中租了一张桌子,作为自己的营业场所;没有现成的客户,就从他们原先认识的朋友中开始介绍。
整个公司就两个人,所有推销、搬运、验货、送货等全部工作都是两人亲自来干,辛苦自不必说。
公司刚开始主要经营打印机,当时卖一台打印机的利润还是相当可观,这样一年下来,经营情况还很不错。
第二年,租了一个门市,就招了一名员工帮助进货,业务量开始有起色。
由于对整个市场发展的行情把握得比较好,发展速度很快,当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。
他们决定招聘一个在惠普PC和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司,为了吸引对方的加盟,他们提出了加盟者与公司之间对所经营的惠普PC和服务器产品毛利二八分成的分配方式,并于1996年4月便开始代理惠普公司的PC和服务器产品。
组织行为学案例分析(共10篇)
组织行为学案例分析(共10篇)组织行为学案例分析(一): 管理学的问题,求教。
关于组织行为学的案例分析。
谈谈你的见解,谢谢请用《组织行为学》的相关知识分析出现以下现象的原因以及你的看法和解决思路农夫养了二十只驴子,每只配了一副驮子,组成一支驮队。
驴子们每天辛辛苦苦,干着一样的活,得到相同的口粮。
一天,饭量最大的驴子对农夫说:“我每天跟别驴吃的一样多,吃不饱。
我有一个建议,让我多吃,我每次多驮东西。
”农夫想,这个建议不错,公平,而且可以提高效率。
于是开始改革。
改革步骤一:实行按劳分配,饭量根据劳动量按比例分配。
运行一段时间后,另一只驴子提议:“每天都是干完活才分配口粮,我干多了的时候,分配的口粮吃不了,可是如果控制劳动量,可能又吃不饱,不如把计算方法调过来,按前一天的饭量计算后一天的劳动量,既能吃饱,又干得有劲”。
农夫想也对。
改革步骤二:量出为入,吃多少饭,干多少活。
几天后,又一只驴子来报告:“有几只懒驴,每次故意不吃太饱,好在第二天少干活,影响了全队的整体业绩。
”农夫想,必须引入淘汰机制。
改革步骤三:建立淘汰制,以驮量为标准,一个季度排在最后五位的驴子自动淘汰。
驴子们拼命干活。
一个季度后,除五只被开除外,另有两只累死。
可是农夫发现,一个季度期间,不仅总体业绩没有提高,每只驴子的单产反而大幅度下降。
来了一只年轻的驴子,要求加入驮队。
年轻驴子说,业绩下降,主要是因为原来的驴子们年龄老化。
改革步骤四:引进七只年轻驴子。
两周后,一只老驴子来报告:“年轻驴子技术太差,工作冒进,经常出错,建议开除。
”其他老驴子附议。
农夫具体调查发现新来的驴子们确实有技术不过关,于是全部开除。
然后来了几匹马,对农夫说:“总业绩不能提高,是因为驴子只能驮。
如果有马加入,就能够驾车,效率是驴子的好几倍。
”农夫说:“训练驾车需要很长时间,会影响正常生产,你们要加入,必须先学会驮。
”改革步骤五:引进马。
业绩停步不前,农夫到别家考察,情况真如马所言,人家都已经换成了车拉。
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组织行为学案例分析
案例一:出口贸易公司的团队建设
本案例涉及一家出口贸易公司,该公司由总公司和四个子公司组成,该公司拥有60多名员工,其中大多数员工都是销售员工,其余的则由高级管理人员和行政人员组成。
该公司正处于一个产品销售和客户服务阶段,业绩非常不错。
然而,该公司面临着几个问题:一是销售团队缺乏协作意识和凝聚力,沟通不畅,对业务过程优化能力和销售绩效也存在欠佳;二是各部门领导和员工以工作分工为主,缺乏团队意识;另外,他们也缺乏解决销售团队事务的处理技巧和沟通技巧。
为了解决上述问题,出口贸易公司采取了以下措施:
1、整理销售团队的基本情况,及时向员工讲解销售团队的理念及其在该公司的重要性;
2、强化团队精神,建立销售团队规章制度,增强其合作意识,搭建团队沟通渠道、发展团队凝聚力;
3、对管理者进行培训,结合实际情况和行业需求针对性地提高其团队管理技巧;
4、针对销售人员进行培训,提升其团队沟通能力和销售业务熟练度,提高工作质量和业绩;
5、强调团队精神,定期组织活动,更新团队销售业务知识,增强员工成就感,不断提高销售团队业绩。
经过上述措施,出口贸易公司的各项工作得到了明显改善,员工的团队意识和凝聚力也有所提升。
在后续运营过程中,他们可以更有效地完成销售任务,提升企业业绩,为继续发展奠定基础。
本案例反映出如何正确地管理组织行为,面对表面上的问题需要以实际行动落实,不断完善和改善组织管理,以达到提高绩效的目的。
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案例一、艾琳化妆品公司:在看完上述案例后,你觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中有没有充分调动人的积极性?这家公司下一步发展将面临什么样的问题?我觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中并没有调动人的积极性,只是格拉斯纳小姐将她个人对公司的规划和目标强加在每一名员工的工作中,这个目标并没有征求任何一名员工的意见,没有根据公司的现有实际规模和经营状况进行切合实际的规划,她的计划目标没有得到各部门经理完全认同的,没有起到真正的激励作用,因此不能充分调动人的积极性。
这家公司下一发展将面临问题主要有:由于艾琳·格拉斯纳对公司目标定位偏高,第一个目标是5座大城市开设自己的经销办事处。
另一个目标是下一年度,销售额应达到3百万美元.她的销售各个部门经理认为这个目标是不现实的。
而如何使符合实际的目标发挥最大的激励作用,提高工作效率,正是她所面临的问题。
要解决这个问题则要遵循激励原则:1按需激励原则2组织目标与个人目标相结合的原则3奖惩相结合的原则4物质激励与精神激励相结合原则5内在激励与外在激励相集合的原则6严格管理与思想工作相结合的原则。
她要用目标激励的方法通过制定切实可行的目标,使员工参与目标的制定,可以是使员工看到自身的价值和责任,感到工作的乐趣,并从实现目标中得到满足感。
激励理论认为:激励=目标*实现可能性,要使目标发挥最大的激励作用凡必须使目标本身具有重要的意义和实现的可能性。
也是艾琳·格拉斯纳要解决当前解决问题的方法二、围绕核心竞争力的组织变革——日产公司由衰落走向兴盛:在看完上述案例后,你认为卡洛斯是如何运用组织变革理论来拯救日产公司的?日产公司从衰落再度走向辉煌,对中国企业有借鉴意义吗?卡洛斯运用组织变革的基本动因对日产公司进行了全面的剖析之后,采取了一系列的组织变革措施从而使日产公司再度走向了辉煌。
组织变革的内在基本动因主要有:1、组织目标的选择与修正,组织目标的选择与修正主要决定着组织改革的方向,戈恩的第一个动作就是对企业发展的战略模式进行重新审核,目的是使企业集中有限的资源重点发展企业的核心业务2、组织结构的改变,组织结构的调整主要是对组织结构中的权责体系,部门体系的调整。
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《组织行为学》案例分析第1章案例1虚拟办公室——变革中的工作环境电视会议、电子邮件、远程交换等先进的通讯手段为虚拟办公室提供了一个技术平台。
在这个技术平台上,人们改变了工作的方式和场所,许多人已经开始享受到了虚拟办公室带来的好处。
那些选择在家办公的人,多是工作忙碌而又讨厌办公场所拥挤嘈杂的人,或者是为跨国公司的短期性项目服务的人。
在家办公,可以为自己布置一个舒适的家庭办公室,还可以根据自己的爱好,让办公室与美景相伴,或者是绵延起伏的群山,或者是海滨,还可以是乡村,当然也可以是都市风光。
虚拟办公室,还有私人俱乐部,可使企业家们减少专用办公场所的高昂费用。
私人俱乐部还可以提供商业活动所需的午餐、招待、会议场所和先进的通讯设施。
因此,利用虚拟办公室和私人俱乐部,可以使企业家们在财务和运作方面更加灵活。
在欧洲和美国,有一些公司专门为众多的企业家和商人提供虚拟办公室的服务,他们提供的地址往往处于中心城区,设施先进,但价格并不高昂。
例如,一家名为“虚拟办公室”的英国公司就可为客户提供此类服务。
他们提供位于伦敦且知名度很高的地址,提供伦敦中心城区的电话号码,并且以按月付费的方法提供秘书服务及客户所需的其他附加服务。
虚拟办公室可使企业家和商人们获得一个固定的、安全的业务营运基地,并且在世界上的任何一个角落都能与基地进行联络,信息与通讯技术的革命使得这一切成为可能。
虚拟办公室的出现还有一个驱动力量,那就是追求生活与工作平衡的生活方式。
在这种生活方式下,人们希望办公室能靠近住所,能支持在家办公,同时,高性能的现代通讯和信息技术又使得客户、消费者、供应商不可能知道你的确切位置是在他隔壁的办公室、你的家庭办公室、虚拟办公室、还是在瑞士的蒙特普爵士音乐节,或者是在北京的合同谈判会场。
讨论:(1)虚拟办公室的优缺点各有哪些?(2)虚拟办公室对普通员工和主管分别意味着什么?答案:(1)虚拟办公室的优点体现在人性化管理方面,所谓人性化就是从人的各层次的需要出发,尊重、理解员工,给员工创造愉快工作的环境等。
组织行为学案例及答案
组织行为学案例及答案在组织行为学中,案例分析是一种常见的教学方法,通过具体的案例来引导学生思考和分析组织中的行为问题。
下面我们将通过几个实际案例来探讨组织行为学的相关问题,并给出相应的答案。
案例一,团队冲突。
某公司的销售团队在一个重要项目中出现了严重的内部冲突,导致团队合作效率降低,项目进度受阻。
团队成员之间存在着意见分歧和个人利益的冲突,导致沟通不畅,合作不顺畅。
解决方案:1. 领导者应该及时介入,了解冲突的具体原因,采取适当的调解措施,促使团队成员达成共识,建立良好的合作关系。
2. 团队成员应该学会妥善处理个人利益与团队利益的关系,树立团队意识,增强团队凝聚力。
案例二,员工激励。
一家公司的员工绩效评价制度存在问题,导致员工对工作缺乏积极性,表现出明显的工作倦怠情绪,对工作不上心。
解决方案:1. 公司应该建立科学合理的绩效评价制度,激励员工通过自身努力获得更好的工作回报,激发员工的工作积极性。
2. 领导者应该及时发现员工的工作倦怠情绪,采取有效措施,如及时表扬、奖励鼓励等,增强员工的工作动力。
案例三,领导风格。
某团队的领导者一直采取严厉的管理风格,导致团队成员对领导者不满,团队氛围紧张,员工流失率较高。
解决方案:1. 领导者应该审视自身的管理风格,适时调整,采取更加民主、关怀的领导方式,与团队成员建立良好的沟通和信任关系。
2. 团队成员应该理解领导者的管理意图,主动配合领导者的工作,共同努力营造和谐的工作氛围。
通过以上几个案例的分析,我们可以看到在组织行为学中,团队合作、员工激励和领导风格等问题都是组织中常见的挑战。
通过科学的分析和有效的解决方案,可以帮助组织更好地应对这些问题,提高组织的整体绩效和竞争力。
希望以上案例和解决方案对大家有所启发和帮助。
组织行为学案例分析
案例一、艾琳化妆品公司:在看完上述案例后,你觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中有没有充分调动人的积极性?这家公司下一步发展将面临什么样的问题?我觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中并没有调动人的积极性,只是格拉斯纳小姐将她个人对公司的规划和目标强加在每一名员工的工作中,这个目标并没有征求任何一名员工的意见,没有根据公司的现有实际规模和经营状况进行切合实际的规划,她的计划目标没有得到各部门经理完全认同的,没有起到真正的激励作用,因此不能充分调动人的积极性。
?这家公司下一发展将面临问题主要有:由于艾琳·格拉斯纳对公司目标定位偏高,第一个目标是5座大城市开设自己的经销办事处。
另一个目标是下一年度,销售额应达到3百万美元.她的销售各个部门经理认为这个目标是不现实的。
而如何使符合实际的目标发挥最大的激励作用,提高工作效率,正是她所面临的问题。
?要解决这个问题则要遵循激励原则:1按需激励原则2组织目标与个人目标相结合的原则3奖惩相结合的原则4物质激励与精神激励相结合原则5内在激励与外在激励相集合的原则6严格管理与思想工作相结合的原则。
她要用目标激励的方法通过制定切实可行的目标,使员工参与目标的制定,可以是使员工看到自身的价值和责任,感到工作的乐趣,并从实现目标中得到满足感。
?激励理论认为:激励=目标*实现可能性,要使目标发挥最大的激励作用凡必须使目标本身具有重要的意义和实现的可能性。
也是艾琳·格拉斯纳要解决当前解决问题的方法?二、围绕核心竞争力的组织变革——日产公司由衰落走向兴盛:在看完上述案例后,你认为卡洛斯是如何运用组织变革理论来拯救日产公司的?日产公司从衰落再度走向辉煌,对中国企业有借鉴意义吗?卡洛斯运用组织变革的基本动因对日产公司进行了全面的剖析之后,采取了一系列的组织变革措施从而使日产公司再度走向了辉煌。
????????组织变革的内在基本动因主要有:?1、组织目标的选择与修正,组织目标的选择与修正主要决定着组织改革的方向,戈恩的第一个动作就是对企业发展的战略模式进行重新审核,目的是使企业集中有限的资源重点发展企业的核心业务?2、组织结构的改变,组织结构的调整主要是对组织结构中的权责体系,部门体系的调整。
{组织设计}组织行为学案例分析
(组织设计)组织行为学案例分析组织行为学案例分析案例1骨干员工为何要走?案例:张经理是A公司的人力资源部负责人,近段时间他却烦恼透顶,俩位他所见重的公司业务骨干要走。
主要原因是该员工认为他当下所做的贡献远大于回报,而且事实的确如此。
而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾,离了公司他们什么也不是,又怎么会有作为?相持之下俩人壹气走之。
问题:请你用有关激励理论分析此案例。
案例分析提示:从某种意义上来说,企业的竞争就是人才的竞争。
谁拥有企业发展所必须的优秀人才,谁就掌握了竞争中制胜的法宝。
因此,于人才竞争十分激烈的今天,吸引和留住优秀人才,就成为企业领导者们所面临的壹个至关重要的问题。
该公司人力资源部的张经理正被这个问题所困扰。
而这个问题也正是激励理论所要解决的问题。
你能够运用需要层次论、公平理论等对这个问题进行分析。
案例2公司领导为何头疼?案例:北京某科技发展有限公司(以下简称公司)始建于1994年。
公司创立者原先也从事电脑营销工作,由于和原公司的合作出现分歧,他们认为再到别的小公司去替人打工意义已经不大,于是就决定创办自己的公司。
公司创办之初非常艰难。
没有资金,就向亲属借了5万元钱;没有场地,就从别的公司的营业场所中租了壹张桌子,作为自己的营业场所;没有现成的客户,就从他们原先认识的朋友中开始介绍。
整个公司就俩个人,所有推销、搬运、验货、送货等全部工作均是俩人亲自来干,辛苦自不必说。
公司刚开始主要运营打印机,当时卖壹台打印机的利润仍是相当可观,这样壹年下来,运营情况仍很不错。
第二年,租了壹个门市,就招了壹名员工帮助进货,业务量开始有起色。
由于对整个市场发展的行情把握得比较好,发展速度很快,当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。
他们决定招聘壹个于惠普PC和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司,为了吸引对方的加盟,他们提出了加盟者和公司之间对所运营的惠普PC和服务器产品毛利二八分成的分配方式,且于1996年4月便开始代理惠普公司的PC和服务器产品。
组织行为学经典案例(5个)
组织行为学案例案例1沃尔沃的工作再设计汽车制造业是瑞典工业中一个重要领域,而沃尔沃(Volvo)汽车公司又是其中的佼佼者。
按全世界标准,它算不上大公司。
从60年代中期起,它的汽车出口翻了一番,占它全部销售额的70%,虽仅占世界汽车市场的2.5%,却已占瑞典全年出口总额的8%以上,可称举足轻重了。
该公司的管理本来也是一直沿用传统方法,重技术、重效率、重监控。
直到1969年,工人的劳动态度问题已变得十分尖锐,使该公司不得不考虑改革管理方法了。
沃尔沃公司领导分析了传统汽车制造工作设计,认为它最大的问题是将人变成机器的附庸。
所谓装配线不过是一条传送带穿过一座充满零部件和材料的大仓库罢了。
这套生产系统的着眼点是那些零部件,而不是人。
人分别站在各自的装配点上,被动地跟在工作件后面,疲于奔命地去照样画葫芦而已。
这套制度的另一个问题,是形成了一种反社交接触的气氛。
工人们被分别隔置在分离的岗位上,每个岗位的作业周期又那样短(一般为30至60秒),哪容他们偷闲片刻去交往谈话?沃尔沃先是设法用自动机器来取代较繁重艰苦的工作,不能自动化的岗位则使那里的工作丰富化一些,又下些本钱,将厂房环境装饰得整洁美观。
目的是想向工人表明,公司是尊重人的。
但随即发现这些办法治标未治本。
公司觉得在工作方面要治本,必须进行彻底的再设计。
他们在当时正在兴建的卡尔玛新轿车厂,进行了一次著名的试验。
卡尔玛轿车厂总的设计原则,希望体现以人而不是以物为主的精神,因而取消了传统的装配传送带。
以人为中心来布置工作,就是要使人能在行动中互相合作、讨论,自己确定如何来组织。
管理要从激励着眼,而不是从限制入手。
只有对孩子才需要限制,对成熟而自主的成人则宜用勉励而不是监控。
所以,该厂工人都自愿组成15至25人的作业组,每组分管一定的工作,如车门安装、电器接线、车内装潢等。
组内可以彼此换工,也允许自行跳组。
小组可自行决定工作节奏,只要跟上总的生产进程,何时暂歇、何时加快可以自定。
组织行为学教育中的案例(3篇)
第1篇一、背景介绍A公司成立于2005年,是一家集研发、生产、销售于一体的高新技术企业。
公司初期发展迅速,短短几年内市场份额不断扩大。
然而,随着企业规模的不断扩大,组织行为学教育问题逐渐显现,尤其在团队协作方面,问题尤为突出。
二、问题描述1. 团队成员沟通不畅:A公司员工来自全国各地,地域差异导致团队成员在沟通上存在障碍。
此外,公司内部沟通渠道单一,信息传递速度慢,使得团队成员难以形成有效的协作。
2. 团队成员责任不清:由于部门职责划分不明确,团队成员在工作中存在推诿扯皮现象。
当项目出现问题时,难以确定责任归属,导致团队凝聚力下降。
3. 团队成员技能不匹配:公司快速发展,对员工技能要求不断提高。
然而,部分团队成员技能与岗位需求不符,导致工作效率低下。
4. 团队领导力不足:部分团队领导缺乏有效的领导力,无法调动团队成员的积极性,导致团队执行力不强。
三、案例分析1. 案例一:沟通不畅张伟(化名)是A公司研发部门的一名工程师,他来自南方,与北方同事在沟通上存在障碍。
在一次项目讨论中,张伟因为无法理解北方同事的意思,导致项目进度延误。
此外,公司内部沟通渠道单一,张伟的很多建议无法及时传达给上级领导。
2. 案例二:责任不清李明(化名)是A公司销售部门的员工,负责某地区市场拓展。
在一次销售活动中,由于李明与同事沟通不畅,导致活动效果不佳。
然而,在追究责任时,李明却将责任推卸给同事,导致团队内部矛盾加剧。
3. 案例三:技能不匹配王芳(化名)是A公司财务部门的员工,由于岗位需求,她需要具备一定的财务分析能力。
然而,王芳的财务分析能力不足,导致公司财务报表出现错误。
为此,公司不得不重新整理报表,浪费了大量时间。
4. 案例四:领导力不足陈经理是A公司某部门的主管,他缺乏有效的领导力。
在团队工作中,陈经理无法调动团队成员的积极性,导致团队执行力不强。
在一次项目实施过程中,陈经理对团队成员的指导不足,导致项目进度严重滞后。
组织行为学案例分析5[五篇范例]
组织行为学案例分析5[五篇范例]第一篇:组织行为学案例分析5案例介绍与答案(本、专科共用)一、如何对案例进行分析在我们开始学习组织行为学后,大家就知道,组织行为学是综合运用与人有关的各种知识,采用系统分析的方法,研究一定组织中人的行为规律,从而提高各级主管人员对人的行为的预测和引导能力,以便更有效地实现组织目标的一门科学。
针对这样一门理论性和实践性都很强的学科,我们在学习时只有经常结合案例来学习,才能更好地抓住要领、把握实质。
(一)案例的概念及案例教学的特点案例也叫个案或实例,是指用一定的视听媒介,如文字、录音、录像等,所描述的客观存在的真实情景。
它作为一种研究工具早就广泛应用于社会科学的技术调研工作中。
20世纪20年代起,美国哈佛商学院首先把它用于管理教学,称为案例教学法。
人们往往把案例归纳为描述评价型与分析决策型两大类。
描述评价型案例描述了解决某些管理问题的全过程,包括其实际后果。
这样留给学生的分析任务只是对其中的做法进行事后分析和评价,以便从中取得一定的经验和教训。
而分析决策型案例则只介绍了某一亟待解决的问题,由学生去分析,并提出对策。
很显然,在培养学生分析、解决问题的能力的功能上分析决策型案例要优于描述评价型案例。
案例用于教学时,具有三个基本特点:一是教学案例的内容应是真实的,不允许虚构,即具有真实性的特点。
为了保密,有关的人名、单位名、地名可以采用假名,但基本情节不得有虚假。
有关数字可以放大或缩小,但相互间比例不能改变。
二是教学案例中要包含一定的需要解决的问题,即要有一定的针对性,否则就没有学习与研究的价值。
三是教学案例必须有明确的教学目的,即具有一定目的性,要为学生提供模拟的管理情景,使学生获得锻炼与提高自己分析与解决问题的能力。
(二)案例教学的功能案例具有提供知识功能,它能使读者了解到某一国家、地区、行业、某类组织的背景知识,这是很有用的。
但案例的最主要的功能,还在于为它的使用者(教师、学员、受训对象、考生、实际工作者及其他感兴趣的读者)提供一个逼真的具体管理情景,能使他们得到锻炼与提高,案例不仅对人们个人学习有作用,而且对集体(小组或全班)学习也有重要的作用。
组织行为学案例分析组织行为学案例分析.doc
组织行为学案例分析1、陈晓辉大学毕业后如愿到一家公司从事文秘工作,按工作描述和职位说明书的要求,她每天都能顺利完成本职工作,也颇得上司的嘉许。
一个月后,小陈发现这家公司员工人浮于事,大部分人不思进取,晚来早走,对公司任何活动都漠不关心,且员工之间关系淡漠,公司老总也毫无办法。
久而久之,小陈工作热情锐减,工作效率低下。
小陈是个上进心很强的人,长此下去,终究不是个办法,该怎么办呢?她十分困惑。
[问题]C1)小王所在的公司出了什么问题?(2)请为该公司开出一剂解决问题的“良药”。
分析提示:(1)小王所在公司的员工不积极参加活动,员工之间关系淡漠,因而,该公司的问题是组织凝聚力下降。
(2)要增强该公司的组织凝聚力,应从以下方面入手:设立明确的、代表组织成员利益的组织目标。
加强组织的核心理念和价值观的宣传和培训。
加强组织成员之间的沟通,改善人际关系。
创造良好的工作环境,增强对员工的吸引力。
加强组织规范的建设。
运用激励手段引导员工的行为。
采取比较民主的领导方式。
2、小王最近离开了原来的工作单位,刚到一家规模很大的企业上班,在办公室从事文秘工作。
上司向她简单地介绍了一下办公室的工作情况,并且把她介绍给办公室的同事。
小王注意到尽管工作压力很大,但是同事们却过得非常快活, 相处也比较融洽。
她不由得暗自庆幸,从内心喜欢上了这份工作。
对于小王来说, 这一点是极为重要的,她之所以离开原来的工作岗位,有部分原因就在于原来的工作没有让她和同事们有比较多的交往机会。
记得在她被正式录用后,小王的上司曾经与她有过一次简短的会谈。
上司告诉她,她的工作效率将决定她的报酬甚至今后的加薪或晋升,因而她的绩效完全取决于自己想怎么做。
由于初来乍到,再加之对工作的喜欢,小王非常努力、勤奋,工作效率很高,颇受上司的青睐。
可是没过多久,同事们就不容置疑地告诉她,如果想与大家和睦相处,就必须按照办公室的规矩办事,并且还告诉她,她的前任就是因为工作超过了规矩,大家都对她冷冰冰的,生活得很孤独,这才离职的。
组织行为学经典案例(5个)
组织行为学案例(5个)案例1沃尔沃的工作再设计汽车制造业是瑞典工业中一个重要领域,而沃尔沃(Volvo)汽车公司又是其中的佼佼者。
按全世界标准,它算不上大公司。
从60年代中期起,它的汽车出口翻了一番,占它全部销售额的70%,虽仅占世界汽车市场的2.5%,却已占瑞典全年出口总额的8%以上,可称举足轻重了。
该公司的管理本来也是一直沿用传统方法,重技术、重效率、重监控。
直到1969年,工人的劳动态度问题已变得十分尖锐,使该公司不得不考虑改革管理方法了。
沃尔沃公司领导分析了传统汽车制造工作设计,认为它最大的问题是将人变成机器的附庸。
所谓装配线不过是一条传送带穿过一座充满零部件和材料的大仓库罢了。
这套生产系统的着眼点是那些零部件,而不是人。
人分别站在各自的装配点上,被动地跟在工作件后面,疲于奔命地去照样画葫芦而已。
这套制度的另一个问题,是形成了一种反社交接触的气氛。
工人们被分别隔置在分离的岗位上,每个岗位的作业周期又那样短(一般为30至60秒),哪容他们偷闲片刻去交往谈话?沃尔沃先是设法用自动机器来取代较繁重艰苦的工作,不能自动化的岗位则使那里的工作丰富化一些,又下些本钱,将厂房环境装饰得整洁美观。
目的是想向工人表明,公司是尊重人的。
但随即发现这些办法治标未治本。
公司觉得在工作方面要治本,必须进行彻底的再设计。
他们在当时正在兴建的卡尔玛新轿车厂,进行了一次著名的试验。
卡尔玛轿车厂总的设计原则,希望体现以人而不是以物为主的精神,因而取消了传统的装配传送带。
以人为中心来布置工作,就是要使人能在行动中互相合作、讨论,自己确定如何来组织。
管理要从激励着眼,而不是从限制入手。
只有对孩子才需要限制,对成熟而自主的成人则宜用勉励而不是监控。
所以,该厂工人都自愿组成15至25人的作业组,每组分管一定的工作,如车门安装、电器接线、车内装潢等。
组内可以彼此换工,也允许自行跳组。
小组可自行决定工作节奏,只要跟上总的生产进程,何时暂歇、何时加快可以自定。
组织行为学经典案例
组织行为学经典案例组织行为学是研究组织内部个体与群体行为、组织结构与管理制度等的学科。
在组织行为学领域,经典案例是非常重要的教学工具,通过经典案例的分析与讨论,可以帮助学生更好地理解理论知识,并将其运用到实际工作中。
本文将介绍几个经典的组织行为学案例,帮助读者深入了解组织行为学的相关理论和实践。
1. 斯坦福监狱实验。
斯坦福监狱实验是美国心理学家菲利普·津巴多在1971年进行的一项著名的心理学实验。
实验中,研究人员招募了一群志愿者,将他们随机分成了“狱警”和“囚犯”两组,模拟了一所监狱的环境。
结果发现,狱警在实验中表现出了极端的暴力和压迫行为,而囚犯则出现了严重的心理问题。
这个实验引发了人们对于权力和权威对个体行为的影响的深刻思考,也对监狱制度和狱警的管理方式提出了质疑。
2. 麦克格雷戈的X理论与Y理论。
道格拉斯·麦克格雷戈是组织行为学领域的重要学者之一,他提出了X理论和Y理论两种不同的管理观念。
X理论认为,员工天生懒惰,需要通过严厉的管理和控制来激励他们工作;而Y理论则认为,员工具有自我激励的能力,管理者应该给予他们更多的自主权和信任。
这两种理论对于管理者在实际工作中如何看待员工、激励员工提出了不同的管理观点,也对组织文化和管理制度产生了深远的影响。
3. 赫茨伯格的双因素理论。
弗雷德里克·赫茨伯格是著名的心理学家和管理学家,他提出了双因素理论,认为工作满意度和工作不满意度是两个相互独立的维度。
赫茨伯格认为,工作满意度是由工作内容、工作环境、薪酬福利等因素决定的,而工作不满意度则主要来源于工作条件、工作环境和人际关系等因素。
这一理论对于组织管理者来说,意味着他们需要重视员工的工作满意度和工作不满意度,从而采取有效的管理措施来提高员工的工作积极性和工作满意度。
4. 马斯洛的需求层次理论。
亚伯拉罕·马斯洛提出了著名的需求层次理论,将人的需求分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五个层次。
《组织行为学》25个案例分析及参考答案
《组织行为学》课程综合案例(一)张林这一辈子张林,1949年生于中国北方一个小镇。
正当他念高中二年级的时候,文化大革命开始了,他不得不中断学业,后来又在上山下乡的浪潮中到一个偏远的人民公社插队。
文化大革命后恢复高考,他考入了某财经学院。
毕业后,在某市的一家造船厂做成本会计,一年半后,他辞职不干到某市一家集装箱公司谋得一份管理职位,三个半月后,他被解雇了。
在谋求新的工作岗位时,他到一家职业介绍所作了能力测试并寻求帮助和建议,测试结果表明他最适宜做推销工作。
那家职业介绍所为他找了一份药品推销工作,任职于一家大型医药公司。
他喜欢这一工作,在那里干了一年半。
后来,他听说另一个更著名的药材公司有同类型的工作,便向该药材公司申请,并在1984年被雇用。
进入90年代,他的女儿长大并考入一所著名大学,但他的妻子却下岗了。
张林的生活发生了很大的变化,他也变得有点工作狂了,因为他感受到了来自各方面的压力。
有人劝告他去找一位心理医生解除他的心理紧张。
他接受了劝告,找了一位著名的心理医生,作了一系列的咨询诊断。
下面就是他在一次谈到他的工作历史时的诊断记录:心理医生:你干过很多工作,那是因为你在财经学院毕业后不知道自己想干什么的缘故吗?张林:确实是这样。
我生活中最大的困难就在于决定我作为一名职员究竟想干什么。
这曾经给我造成精神上极大的痛苦,甚至在今天仍是这样,我仍不能确定究竟何种类型的工作或职业最适合我。
心理医生:好,让我们先谈谈你在毕业后的第一份工作。
你在造船厂做成本会计,为什么要辞掉这份工作呢?张林:首先它很烦人。
我不喜欢整天跟数字打交道,不喜欢只在数字上加减乘除。
另外,我认为那份工作毫无前途,那时我有很大的抱负,我要做较高层的管理人员,挣较多的钱。
心理医生:因此你去了那一家集装箱公司?张林:是的,那是一个我可以向公司证明我的能力、真正的管理职位。
心理医生:但是你在那个工作岗位上遇到了点麻烦。
张林:我不适应那种类型的组织。
[管理学]组织行为学案例分析
案例1 骨干员工为何要走?张经理是A公司的人力资源部负责人,近段时间他却烦恼透顶,两位他所看重的公司业务骨干要走。
主要原因是该员工认为他现在所做的贡献远大于回报,而且事实的确如此。
而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾,离了公司他们什么也不是,又怎么会有作为?相持之下两人一气走之。
问题:请你用有关激励理论分析此案例。
分析提示:从某种意义上来说,企业的竞争就是人才的竞争。
谁拥有企业发展所必须的优秀人才,谁就掌握了竞争中制胜的法宝。
因此,在人才竞争十分激烈的今天,吸引和留住优秀人才,就成为企业领导者们所面临的一个至关重要的问题。
该公司人力资源部的张经理正被这个问题所困扰。
而这个问题也正是激励理论所要解决的问题。
你可以运用需要层次论、公平理论等对这个问题进行分析。
案例2 公司领导为何头疼?北京某科技发展有限公司(以下简称公司)始建于1994年。
公司创立者原先也从事电脑营销工作,由于与原公司的合作出现分歧,他们认为再到别的小公司去替人打工意义已经不大,于是就决定创办自己的公司。
公司创办之初非常艰难。
没有资金,就向亲属借了5万元钱;没有场地,就从别的公司的营业场所中租了一张桌子,作为自己的营业场所;没有现成的客户,就从他们原先认识的朋友中开始介绍。
整个公司就两个人,所有推销、搬运、验货、送货等全部工作都是两人亲自来干,辛苦自不必说。
公司刚开始主要经营打印机,当时卖一台打印机的利润还是相当可观,这样一年下来,经营情况还很不错。
第二年,租了一个门市,就招了一名员工帮助进货,业务量开始有起色。
由于对整个市场发展的行情把握得比较好,发展速度很快,当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。
他们决定招聘一个在惠普PC和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司,为了吸引对方的加盟,他们提出了加盟者与公司之间对所经营的惠普PC和服务器产品毛利二八分成的分配方式,并于1996年4月便开始代理惠普公司的PC和服务器产品。
1997年是公司稳定发展的一年,微机和外设的销售量都有了明显的增长,人员增加了不少,公司有了自己的独立门市,并有点HP专卖店雏形的味道了。
组织行为学案例分析及答案(最新)
案例1失真主要来自于形式上的不完整,而非无中生有小道消息的特点,在很大程度上与人们的切身利益有关,内客往往是当下人们关注的焦点问题,小道消息有时传播的是正式沟通渠道由于个人化和灵活性,小道消息传播的速度比正式沟通网络快的多,很多人认为它比正式沟通渠道传播的信息更可信1.企业应该如何对待“小道消息”?答:小道消息对团体有有利的一面,但大多数请况下它对团体却是有害的,所以我们也应该掌握应对小道消息的方法。
山于小道消息通常是不完整的,而且这种不充分性会在传播中不断累积,所以经常会产生极大的误解。
传言是不可能杜绝的,为了减少小道消息的负面影响,管理者需要倾听并研究小道消息,并以不同的方式影响它。
可能的方法包括(1)明确公开进行重要决策的时间表,这样可以减少人们的焦虑和猜测;(2)解释说明郡些可能显得不协调或具有神秘色彩的决定或行为;(3)强调U前的决策与未来的计划有保密的必要性,而不是躲藏、遮掩;(4)公开讨论最坏的1W况,这比听凭人们自己胡思乱想要好一些;(5)有童地向非正式沟通渠道透露一些消息,使小道消息有更准确的信息,为组织服务。
案例2办公室里来的年轻人一-非正式群体规范对组织绩效的影响2.小张前后行为不同,你认为是好事还是坏事?答;小张的前后行为不同,我认为是坏事。
主任屮、副主任乙、员工A、员工B、员工C、小张,办公室的成员组成一个正式组织。
老同志A,B,C组成一个非正式组织。
属于消极型的,其U的和活动对正式组织的U 标达成,具有消极的影响。
他们有自己潜在的组织规范,圆滑世故,不太热衷追求个人效益,习惯平静和谐的办公室生活,利益荣誉大家共学。
而新来的小张并不熟悉这个非正式群体的规范,他努力丄作,获得了荣誉和和利益,以至于夺走了其他成员的荣誉利益。
引起了这个非正式群体对小张的不满,引起了冲突。
一段时间后后小张熟悉了这个群体的规范,他选择了融入该群体,以求得心理的归属感和安全感。
小张的屈从为自己创造了一个相对和谐的人际关系氛围,但是却使法制办公室的工作绩效的提高成为泡影,不利于办公室业绩的提高。
组织行为学案例分析
3 对赵明告状,并表达了自己 极大旳不满
8
怎样处理问题?
赵明
Linda
研发部 主管
Deshler
手下员 工
John
客户部 经理
问题 分析
9
产生这些问题旳主要原因在于文化背 景旳不同,文化背景旳差别造成来自不同 国家旳员工对同一问题旳看法旳巨大差别 ,详细来说是员工旳价值观与态度不同而 造成旳。
问题深度分析:
14
客户部是企业旳门面部 门,客户部经理连客户 旳不满都不能觉察,不 够称职。
客户
经理
3
维邦
4
企业
维邦企业应进行企业文化整合, 形成本企业明确旳价值观和企 业文化。
15
““治本”旳处理方案:
要加强企业文化旳适应性训练,加强员工对不同企业文化、 不同文化环境旳反应和适应能力,增进不同企业文化背景下员工与 员工之间、员工与企业之间旳沟通和了解,在此基础上进行初步旳 文化整合。
16
PS:
另一方面旳猜测:试探新上任旳总经理!
17
E
理
6
德国主管非常注重规则
1
和纪律
2
对私自修改生产计划非
常生气
3
对总经理诉苦,并对自己
员工表达失望与不了解
赵明遇到旳问题
客户部
对礼仪不太了解客户部 A 经理 在和John道别时,在和 Peter说话,冲David点 C 头
没 有 发 觉 John 对 自 己 E 无礼行为旳生气
7
1 崇尚绅士文化旳英国人John, 彬彬有礼,沉默内敛
C
企业员工之间经常因观念不同发生矛盾
Байду номын сангаас
组织行为学的案例分析
组织行为学是研究人员在组织中的行为以及如何影响组织绩效和成就的学科。
通过对组织行为学的案例分析,我们可以更好地理解和应用组织行为学理论,从而提高组织的效率和员工的工作满意度。
本文将通过一个实际案例来分析组织行为学的应用。
案例:XYZ公司的员工满意度调查XYZ公司是一家国际知名的科技公司,他们一直致力于提供高质量的产品和服务。
然而,最近的员工满意度调查显示,公司的员工满意度有所下降。
公司领导决定进行组织行为学分析,以找出问题的根源并提出改进方案。
1.领导风格分析首先,公司领导团队进行了领导风格分析。
他们发现公司高层领导过于强调绩效和结果,而忽视了员工的情感需求。
这种领导风格导致员工感到压力大,工作环境紧张,对公司的忠诚度下降。
2.团队协作分析其次,公司对团队协作进行了分析。
他们发现不同部门之间缺乏有效的沟通和协作。
这导致了信息不畅通,重复工作和资源浪费,影响了公司的效率和绩效。
3.员工激励分析最后,公司对员工激励机制进行了分析。
他们发现公司的激励制度过于单一,只注重物质奖励,而忽视了员工的成长和发展需求。
这导致员工缺乏工作动力和归属感。
改进方案:基于以上分析,XYZ公司采取了一系列改进方案,以提高员工满意度和促进组织发展。
1.领导力培训公司领导团队接受了领导力培训,学习如何平衡绩效和情感需求,建立积极的领导风格,提高员工的工作满意度和忠诚度。
2.团队建设公司开展了跨部门的团队建设活动,促进部门间的沟通和协作,建立有效的信息分享机制,提高公司的工作效率和绩效。
3.激励机制优化公司优化了员工激励机制,引入了更多的非物质奖励,如培训和晋升机会,激励员工提升自身能力和发展潜力。
通过以上改进方案的实施,XYZ公司的员工满意度得到了显著提升。
员工们感到更加快乐和满意,公司的绩效和效率也得到了提高。
结论:通过组织行为学的案例分析,我们可以看到组织行为学的理论和方法对组织的发展和员工的满意度有着重要的作用。
只有理解并应用组织行为学的理论,才能够更好地管理和领导组织,实现组织的长期发展和成功。
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组织行为案例分析王安电脑公司1、根据西方人性假设理论,王安的人性观属于哪一种?2、如果用M(积极性的高低)=E(期望值)*V(效价)来表示王安激励员工的过程,那么请你指出这个模型中什么是目标、变量和关系。
答:(1)从案例我们可以看出王安目光远大,办事果断,懂得人才开发的重要,充分重视人的作用。
对于人的使用,自始至终充满尊重、理解和信赖。
王安认为,公司是人组成的,能不能把每个员工的积极性发挥出来,将关系到公司的成败。
平日里,王安从不插手一个具体项目的日常管理工作,只是在他认为非要他管不可的时候,他才露面。
而且公司内部每一个员工的意见他都爱听。
公司很少解雇员工,他以最大努力发挥公司里每一个人的积极性。
根据西方人性假设理论,王安的人性观属于“自我实现人性的假设”。
此假设认为:第一、工作可以成为满意的源泉;第二、人们在实现他们所承诺的目标任务时,会进行自我管理和自我控制;第三、对目标、任务的承诺取决于实现这些目标、任务后能得到的报偿的大小;第四、在适当条件下,一般的人不但懂得接受,而且懂得去寻求负有职责的工作;第五、在解决组织问题时,大多数人具有运用相对而言的高度想象力、机智和创造性的能力。
(2)如果用M=E*V来表示王安激励员工的过程,那么这个模型中目标是自我实现、变量是王安和员工,关系是尊重、理解和信赖。
激发力量=效价×期望值(M=V.E)M代表激发力量的高低,是指动机的强度,即调动一个人积极性,激发其内在潜力的强度。
它表明人们为达到设置的目标而努力的程度。
V代表效价,是指目标对于满足个人需要的价值,即一个人对某一结果偏爱的强度。
(—1≤V≤1)。
E代表期望值,是指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率。
即采取某种行为对实现目标可能性的大小。
(0≤E≤1)。
研究所里来了个老费鲍尔顿一个人在自己的办公室里坐着。
下班了,屋里静悄悄的,人全走光了........1、请用个性理论分析老费、老鲍和季老的个性特征。
2、季老对这样的部下应如何管理?3、根据态度平衡理论,季老应怎样帮助鲍尔敦使他达到心理平衡?参考答案:1、老费:从文中可看出属外倾型性格,他与人交往性情开朗而活跃,善于表露情感、表现自己的独立行为,工作勤奋;他知识渊博,工作能力强,有责任心;有个性,不愿受约束,也不修边幅。
老鲍:从文中可看出属内倾型性格,他与人交往显得沉静,不善于表露情感、表现自己的行为,遇到问题好思考,做事总是三思而后行;他工作责任性强,有事业心,也有一定的工作能力,希望有所成就,得到晋升、提拔,并把晋升看得非常重要。
季老:从文中可看出他是个不错的领导,有事业心,责任感强,工作勤奋,经常较晚回家;知人善任,创造条件调动下属的积极性,并为下属提供有发展和晋升的机会,喜欢平等的上下级关系,易于沟通。
2、季老对这样的部下在管理上应注意:(1)注意性格顺应和互补的原则,老鲍和老费在性格上不一样,在工作中要注意调解他们的人际关系,以缓解他们的紧张关系;当在权利上发生矛盾与性格不合而又无法缓解矛盾时,就应把他们两人分开,以利工作开展。
(2)注意能力阈限的原则,考虑他们各人的性格,给他们一个适合自己的岗位,各尽其能。
(3)从气质方面考虑,注意气质的互补原则,发挥他们各自的长处,使他们形成团结的组合,更好地提高科研效益,也使他们相处更加融洽。
3、心理学家海德的态度平衡理论认为,个体对单元中两个对象的态度一般属于同一方向。
如:甲喜欢乙,则甲对乙的服装也很欣赏。
当个体对单元的知觉与对单元内两个对象的情感产生矛盾时,其认知体系则出现不平衡状态。
这种状态将导致认知系统的多种变化,从而使个体改变情感关系,以恢复平衡关系。
这一理论用于案例,则产生如下结果。
季老在肯定鲍尔敦工作的价值情况下,对他说:“在咱们所,如今你满可以指望能有大展宏图的机会,你有多大本事就使出来吧。
想干啥就能干到啥,没什么能限制你才能的发挥的。
”有一回,他在对几个报废的克兰逊元件作常规测试的过程中,忽然灵机触动,想到了光子耦合器的主意。
季副所长知道后,很重视也很热心,很快拨出了人成立了一个新课题组,专门负责这项目的研究,想进一步开发这种装置;他荣任这个课题组长,就是理所当然,众望所归的事了。
爱通公司公司里的员工关系明娟不再和阿苏说话了。
自从明娟第一天到爱通公司上班,她就注意到了阿苏,阿苏总是表现得冷漠疏远...............(1)明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么?(2)威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行?(3)从本案例中,你对如何处理人际关系有何启发?答:(1)由职权之争引发冲突,又因信息沟通障碍产生矛盾。
(2)威恩解决矛盾的方法是可行的。
他采用了转移目标的策略,如给他们设置一个共同的冲突者马德,并促进明娟和阿苏之间沟通信息,协调认知。
(3)改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。
让明娟和阿苏和平共处、互相谅解,且告知他们未升迁的利益更大,并使他们相信威恩的话。
这一过程启发我们应该依据人际交往的原则,运用科学的方法,帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。
红旗轻工设计院问题:(1)刘工的管理风格是什么样的?请运用所学过的领导理论分析刘工的领导行为特征。
(2)院长为什么要撤刘工的组长职务?请用领导素质理论分析刘工的个人素质特点。
(3)请用领导素质理论分析王工的个人素质特点,他为何不但拒绝出任组长,反而递上辞职申请书,去一家乡镇企业另谋高就?(4)请用管理方格图理论分析院长的领导风格特点。
(5)这个案例对你有哪些启示?如何认识领导者权力的来源?参考答案(1)由于程序缺乏公平,刘工缺乏管理能力,既想用权又想避免矛盾,引发冲突;又由于小组里形成以王工为首的非正式群体,带来工作效率的下降,最后刘工放任自流,让非正式群体占据主导地位。
(2)刘工的个人素质特点:刘工能力不弱,缺乏创新。
(3)王工个人素质特点:比较清高自负,群众基础不太好。
(4)院长领导风格特点:管理风格是独裁式的管理,有方法和手段,任命刘工是他的意见,在设计院任务分派上不应该缺乏沟通,不应该缺乏程序公平。
(5)红旗轻工设计院是一个走向市场、知识性员工聚集的企业,这样的企业要求自身的独创能力比较强,要求独立意识比较高,这样的企业寻求彼此尊重,寻求平等的支撑系统,企业尊重知识、人格和发明创造,对软环境比对硬环境要求更高,这与其他技术含量低的企业的管理要求是不一样的。
我认为要任命设计室负责人,必须跳出设计院公开招聘,原因是:领导风格适应企业性质,能够真正做到程序公平;避免非正式群体的消极作用;掺沙子,打散原有人事结构,能够使企业内部互相沟通。
固定工资还是佣金制白泰铭在读大学时成绩不算突出,老师和同学都没认为他是很有自信和抱负的学生,以为他今后无多大作为。
他的专业是日语,毕业后便被一家中日合资公司招为推销员。
他很满意这份工作,因为工资高,还是固定的,不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。
着拿佣金,比人少得太多就会丢面子。
问题:(1)小白为何不同意公司现有的付酬制度?试用亚当斯的公平论来解释;(2)小白能否算一位高成就激励者?试用麦克利兰的标准来说明。
参考答案(1)亚当斯公平理论认为:一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值,而要进行社会比较或历史比较,看其相对值。
即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率时,就感到公平,否则就觉得不公平。
对现有的固定工资制,小白觉得自己的贡献越来越多,而报酬并未增加,这样在其贡献报酬率的历史资料上出现了不相等,致使小白产生不公平感,因此他不同意公司现有的付酬制度。
(2)麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点:第一,能够为解决问题担当起个人的责任;第二,善于在工作进程中调整取得成就的目标,使他能在切实可以达到的目标的工作中,不断获取成就需要的满足;第三,对于那些具有高成就需要的人来说,他希望及时了解自己的工作情况和成绩以及上级的评价。
据此可以判断小白算一个高成就动机者,因为他能承担起自己的推销工作,而且做得十分出色,并在工作中不断满足其高成就需要。
但由于得不到上级更好的评价和了解自己的工作情况,所以他决定不在这家公司干了,而去寻找能满足其高成就需要的工作。
北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长北京雪莲羊绒有限公司的科技人员苗晓光,是公司先进人物中的典型代表。
他从学校的校门出来,就进了工厂。
他有一种追求,就是要用他在学校里面的所学,结合生产的需要、结合实践发明创造出最好的分梳技术。
这样一种抱负,这样一种追求,激励他在将近6年的时间内,在研制小组的领导下,发挥了他自己的特长,终于在1995年,取得了突破性的进展,BSLD~95工艺技术获得具有90年代国际先进水平的专家评价。
参考答案北京雪莲羊绒有限公司的实例告诉我们,在激励人的过程中可以采用多种方法,实例中的小苗是一个高成就需要者,公司为他创造了高成就的机会,小苗在他为公司做出成就的同时,公司及时给予他必要的物质激励,就是说把内激励和外激励有机地结合起来,这就是我们国内公司同上面“固定工资还是佣金制”那个案例里的中日合资公司,在激励问题上的不同做法。
中日合资公司只考虑了成就激励,而没有考虑在人们做出成就以后,能够及时地给予物质鼓励。
当然,在对人的激励过程中可以采用多种方法,我们对于不同的情况要做具体的分析。
请大家自己运用我们已经学过的组织行为学激励理论进行分析,探讨到底如何调动人的积极性。
大连三洋制冷公司的企业文化建设主管大连三洋制冷公司企业文化建设的王东经理曾告诉我们:企业管理对企业来讲是一个永恒的主题,在企业管理的过程中,如何做好企业的文化建设,是一个企业可持续发展的一个重要基本建设。
对于企业文化建设而言,在企业的发展过程中,它不是自发产生的,大连三洋制冷有限公司在成立伊始,企业的经营者和管理者的公司经理肖永问题:结合本案例说明应如何进行组织文化的建设?参考答案:这个案例告诉我们:做好组织文化的建设工作,是一个组织可持续发展的重要保障。
组织文化建设,它既是组织管理的基础,又是组织管理的灵魂。
有了组织文化,员工就可以在组织的整个管理过程中立足于岗位自我管理,立足于岗位的自我改善,有效地实现个人的价值;把个人的价值和个人的发展,有效地融入到公司的发展当中去,同组织的发展目标有机地结合起来。
组织文化,主要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。
在企业中通常称它为企业文化。
大连三洋制冷公司的企业文化从物质层、制度层和精神层三个层面上,把企业的价值观念、组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来,构成了独具特色的中国合资企业文化,并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能。