《公共部门绩效管理》课件
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FANG
18
平衡计分卡的主要特点 1. 战略管理工具
——新的管理体系：联系战略与运营
2. 绩效管理及绩效考核工具
——衡量战略执行情况
3. 管理沟通的工具
——全员沟通
4. 重视平衡的重要性
——重视组合
5. 重视因果关系的重要性
——本质特征，没有因果就不是BSC
FANG
19
平衡计分卡的特点：平衡（指标）
组织 协调一致 共享 最佳实践
FANG
27
消费者银行平衡计分卡
层面 目标
F1: 提高每股收益 财务层面 F2: 增加和保留高价值客户 F3: 提高单位客户收入 F4: 降低单位客户成本 C1: 成为可信赖的金融顾问
指标
净利润增长（与计划比） 收入组合（按目标群体） 单位客户收入 单位客户成本 客户满意度（调查） 荷包份额 目标客户保持率 服务差错率 要求完成时间 客户份额 渠道组合变革 交叉销售比率 新产品收入（百分比） 多元化组合ＶＳ社区 战略工作准备度 信息组合准备度 以客户为中心的文化认知度（客户调查） 领导力准备度（360度调查）（领导力模型） 战略认知度（员工调查） 个人目标与BSC目标协调一致（%） KMS利用率/流通率
人追求利润之上的意义
核心理念 *核心目的（使命） *核心价值观 变化
生动的未来前景 * 胆大包天的目标 不变 * 生动的描述（愿景描述）
FANG
愿景： • 表达组织的中长期目标 • 总是跟随使命和核心价值观，为制定战略和目标提供基础 • 人们对组织未来的期望：渴望变成、渴望实现、渴望创造的 • 发展蓝图和预期目标，用憧憬的言语传达想要展现给世界的形象 • 愿景的三个因素：挑战性的目标；市场定位；时间限制 • 10-30年（3-10年） • 简洁、可行、鼓舞人心、激励员工
1. 财务指标与非财务指标的平衡（基本特征）
（财务：营业收入、利润 非财务：客户保持率、雇员满意度 ）
2. 长期指标与短期指标的平衡
（长期发展：客户满意度、雇员满意度、雇员培训次数 短期增长：成本、利润 ）
3. 外部群体（评价指标）与内部群体（评价指标）的平衡
（股东、客户 内部业务流程、员工的学习与成长）
组织 资本
为了实现战略主题，我们需要关注哪些无形资产 人力/信息/组织 无形资产必须与战略主题协调一致
创新-成长
平衡计分卡的关键要素
使命 核心价值观 愿景 战略
目标
财务 层面
为何存在？为人类作出什么样的贡献和创造什么样的价值？工作中的灯塔； 指导和激励员工；简单明了；激发变革；易于理解和沟通；长期性 组织坚定的信仰；指导决策和行动的永恒原则；领导人的个人信仰；3到5条；长期性 基于使命，总是跟随使命和核心价值观；为制定战略和目标提供基础； 人们对组织未来的期望，发展蓝图和预期目标；10-30年；简洁、可验证、可行、鼓舞人心、激励员工。 组织在认识其经营环境和实现使命过程中所接受的显著优先权，优先发展方向；选择为或不为； 是平衡计分卡的核心。描述一个企业打算如何为股东创造持续的价值 目标值 做什么 目标 战略期望达成什么（体现客户价值主张的） 若想实施战略在各层面中要做好哪些事情。 是战略与绩效指标之间的桥梁/16个左右 动宾词组：增加、减少、降低、提高、取得 在各层面中以提问的方式设计绩效目标最佳
评价内容范围 在横向不断拓展
平衡计分卡的创始人
（ The Balanced ScoreCard，BSC）
哈佛大学商学院财会学教授 罗伯特· 卡普兰
复兴国际方案公司总裁 戴维·诺顿
FANG
16
集管理学之大成的一种新的管理平台
使命 核心价值观 愿景 战略
生产率战略
改善成本结构 提高资产利用率
长期股东价值
提高客户忠诚度
运营管理
客户管理
创新
负责的企业公民
内部 流程 层面 使问题 最小化 提供 快速反应 交叉 销售产品 转向 合适渠道 了解 细分客户 开发 新产品 员工组成 多元化
学习 成长 层面
人力资本
保证战略工作 准备就绪
信息资本
保证战略信息 可利用性 创造以客户 为中心的文化 组建 领导班子
组织资本
生产率战略
长期股东价值
增长战略
改善成本结构
提高资产利用率
财务层面（Financial）
增加收入机会
提高客户价值
如何满足股东的期望： 财务战略的选择: 增长战略----生产率战略
总成本最低战略/产品领先战略/全面客户解决方案/系统锁定战略
价格 质量 时间
功能
服务
伙伴关系
品牌
谁是我们的目标客户？ 我们赚谁的钱? 用什么方式赚钱？ 四种客户价值主张
国家人力资源和社会保障部 高级专业技术职务评审委员
方 振 邦
教 授 经营学博士 博士生导师
《管理学基础》，中国人民大学出版社
《管理思想百年脉络》，中国人民大学出版社
《战略性人力资源管理》，中国人民大学出版社 《战略性绩效管理》，中国人民大学出版社
课程主要内容
平衡计分卡（BSC）
评价 什么
柯林斯、波拉斯 22
例：海林市环保局的使命、核心价值观、愿景、战略
使命： 保护环境，确保生态系统的良性循环 核心价值观：
廉洁 勤政 公正 务实
愿景： 到2020年，实现创建国家环境保护模范城市目标 战略： 严守环境准入标准，加大污染整治力度，为海林可持续发展提供良好的环境保障
例：东莞市科技馆的使命、核心价值观、愿景、战略
检验 调整
优化数据
规划 运营
运营计划&财务计划
监控 学习
执行 流程 行动方案
FANG
21
使命· 核心价值观· 愿景
使命： • 为何存在？ • 为人类作出什么样的贡献和创造什么样的价值？ • 工作中的灯塔 • 指导和激励员工 • 简单明了 • 激发变革 • 易于理解和沟通 • 长期性 核心价值观： • 组织坚定的信仰 • 指导决策和行动的永恒原则 • 领导人的个人信仰 • 3到5条 • 长期性
4. 客观指标与主观判断指标的平衡
（财务与内部层面：收入、利润 客户与人力资源：满意度、准备度）
5. 前置指标与滞后指标的平衡
（取得滞后指标的绩效动因：及时交货 代表过去的绩效：客户满意度）
基于平衡计分卡的战略管理流程：六个阶段
明晰战略
诠释 战略
开发 战略
战略计划
协同 组织
驱动绩效 绩效管理 商务智能
使 命：
激发公众对科学的兴趣，提高公众科学素质
核心价值观： 崇尚科学、力行创新；精心服务、用心做事 愿 景： 到2015年，成为国内一流、国际知名的（专题）科技馆
战 略：
通过引进、培育和整合人力资源，持续创新科学传播模式，打造科普教育知名品牌
平衡计分卡的四个层面：先后回答四个问题
使命 核心价值观 愿景 战略
《哈佛商业评论》（1922）在庆祝创刊75华诞（1997）之际， 隆重评选推出了“过去75年来最具影响力的十大管理理念”， 平衡计分卡名列第二。
• 调查表明：在世界500强中有80%的企业在应用BSC。 •《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有70%的公司采 用了平衡计分卡系统。 • 全球许多公共部门也已开始导入平衡计分卡系统。 • 中共中央组织部平衡计分卡项目（2006）
指标
目标
客户 层面
指标
目标值
行动方案
预算 指标
如何衡量该目标的成功与失败（绩效指标） 指标权重/评价主体/评价周期 前置（导致或驱动，预测） 滞后（行动的结果）组合/30个左右
战略所要求的绩效改进水平 绩效指标的期望结果 沟通工具；设定得适当
战略主题
目标
内部 流程
指标
目标值
行动方案
预算
目标值
怎么做 目标
客户层面（Customers）
运营管理 流程
客户管理 流程
创新 流程
法规与社会 流程
我们必须做什么？ 必须关注哪些少数关键的业务流程？ 组织内部需要抓的重点工作有哪些？
内部业务流程（Internal Business Progress）
人力 资本
信息 资本
学习与成长（Learning and Growth）
增加收入机会
增长战略
提高客户价值
总成本最低战略/产品领先战略/全面客户解决方案/系统锁定战略
价格 质量 时间
功能来自百度文库
服务
伙伴关系
品牌
运营管理 流程
客户管理 流程
创新 流程
法规与社会 流程
人力 资本
信息 资本
组织 资本
FANG
17
对平衡计分卡的评价
（ The Balanced ScoreCard，BSC）
基于平衡计分卡的
公共部门绩效管理
中国人民大学 公共管理学院 方振邦 教授 2010 05 12
中国人民大学 公共管理学院 组织与人力资源研究所 中国人民大学 人力资源开发与管理研究中心 副主任 中共中央组织部 领导干部考试与测评中心 专家 国务院国资委 公开选拔中央企业高级经营管理者 考官
评价 方法
运营管理 流程
客户管理 流程
创新 流程
法规与社会 流程
绩效管理系统模型
人力 资本
信息 资本
组织 资本
战略性人力资源管理的主要职能及其关系
使命 核心价值观 愿景 战略
人力资源战略与规划
业务流程 组织架构
员工激励
组织文化
一 般 环 境
工作设计/工作分析 胜任素质
薪酬管理
劳动关系管理
具 体 环 境
- 群体任务在数量、质量及效率等方面完成的情况
■ 个人绩效（对员工个人而言）：
- 个体表现出来的能够被评价的与组织及群体目标
相关的工作行为及其结果。
- 是指那些经过评价的工作行为及其结果 - 不同主体对其工作状况的评价。
关于个人绩效的不同观点
行为
结果
工作态度
（努力）
独立
工作业绩
（成果）
从属
无关
工作能力
招募/甄选
绩效管理
职业生涯管理
培训与开发
员工流动管理
什么是绩效管理？
（Performance Management, PM）
- 指组织中的各级管理者用来确保自己下属员工的工作行为和工 作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终 实现组织战略的手段及过程。
是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。 特别强调沟通辅导及员工能力的提高。 不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的过程。
★
指廉洁自律等方面的表现。
绩效管理工具的发展演变
关注经营功能 在纵向不断提升
平衡计分卡
（The Balanced ScoreCard，BSC）
关键绩效指标
（Key Performance Indicators, KPI ）
目标管理
（ Management by Objectives, MBO）
表现性评价
《中华人民共和国公务员法》指出：“对公务员的考核，按照管理权限，全面考核公务员的德、能、勤、绩、廉，重点考核工作实绩。”
1 2 ３
德
能 勤 绩 廉
指思想政治素质及个人品德、职业道德、社会公德等方面的表现。
指履行职责的业务素质和能力。
指责任心、工作态度、工作作风等方面的表现。
４ ５
指完成工作的数量、质量、效率和所产生的效益。
（水平）
特质
调节
绩效的结果观、行为观、特质观
绩效的三个层次：中国公共部门的现状
■ 组织绩效（对组织而言） — 领导班子考核（领导个人考核）
■ 群体绩效（对部门而言）
— 处室长绩效考核（处室长考核）
■ 个人绩效（对普通员工个人而言）
— 普通公务员考核
绩效管理系统模型
3：目的 4：环节 5：关键
使命 核心价值观 愿景
结果 应用 反馈 绩效
计划 绩效
战略
谁来 评价 监控 绩效
生产率战略
改善成本结构 提高资产利用率
长期股东价值
增加收入机会
增长战略
提高客户价值
战略 目的
管理 目的
开发 目的
总成本最低战略/产品领先战略/全面客户解决方案/系统锁定战略
价格
质量
时间
功能
服务
伙伴关系
品牌
评价 周期
评价 绩效
什么是绩效？
一般意义上，绩效（performance）指的是工作的 效果和效率。
绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面 上的能够被组织评价的工作行为及其结果。
绩效的三个层次
■ 组织绩效（对组织而言）：
- 组织任务在数量、质量及效率等方面完成的情况
■ 群体绩效（对部门而言）：
评价绩效
— 绩效时间结束时
反馈 绩效
绩效管理 流程
监控 绩效
反馈绩效
— 绩效时间结束时
评价 绩效
绩效管理系统模型
3：目的 4：环节 5：关键
评价 什么
结果 应用
计划 绩效
谁来 评价
战略 目的
反馈 绩效
管理 目的
开发 目的
监控 绩效
评价 绩效
评价 周期
评价 方法
我国公务员目前的考核体系：德、能、勤、绩、廉
评价 什么
结果 应用
计划 绩效
谁来 评价
战略 目的
反馈 绩效
管理 目的
开发 目的
监控 绩效
评价 绩效
评价 周期
评价 方法
绩效管理的三个目的：为什么要进行绩效管理？
战略 目的
管理 目的
开发 目的
绩效管理是一个系统
（绩效管理的步骤）
计划绩效
— 新的绩效期开始时
计划 绩效
监控绩效
— 在整个绩效期间内
学习 成长
行动方案
指标
目标值
行动方案
预算 预算
将从事的有助于实现目标值的具体方案、行动 与目标、指标、目标值密切相关 战略性资金
FANG
26
战略地图：美国消费者银行
生产率战略 财务 层面
提高每股收益
增加和保留高价值客户
增长战略
降低单位客户成本
提高单位客户收入
客户 层面
提供卓越的服务
成为可信赖的金融顾问
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平衡计分卡的主要特点 1. 战略管理工具
——新的管理体系：联系战略与运营
2. 绩效管理及绩效考核工具
——衡量战略执行情况
3. 管理沟通的工具
——全员沟通
4. 重视平衡的重要性
——重视组合
5. 重视因果关系的重要性
——本质特征，没有因果就不是BSC
FANG
19
平衡计分卡的特点：平衡（指标）
组织 协调一致 共享 最佳实践
FANG
27
消费者银行平衡计分卡
层面 目标
F1: 提高每股收益 财务层面 F2: 增加和保留高价值客户 F3: 提高单位客户收入 F4: 降低单位客户成本 C1: 成为可信赖的金融顾问
指标
净利润增长（与计划比） 收入组合（按目标群体） 单位客户收入 单位客户成本 客户满意度（调查） 荷包份额 目标客户保持率 服务差错率 要求完成时间 客户份额 渠道组合变革 交叉销售比率 新产品收入（百分比） 多元化组合ＶＳ社区 战略工作准备度 信息组合准备度 以客户为中心的文化认知度（客户调查） 领导力准备度（360度调查）（领导力模型） 战略认知度（员工调查） 个人目标与BSC目标协调一致（%） KMS利用率/流通率
人追求利润之上的意义
核心理念 *核心目的（使命） *核心价值观 变化
生动的未来前景 * 胆大包天的目标 不变 * 生动的描述（愿景描述）
FANG
愿景： • 表达组织的中长期目标 • 总是跟随使命和核心价值观，为制定战略和目标提供基础 • 人们对组织未来的期望：渴望变成、渴望实现、渴望创造的 • 发展蓝图和预期目标，用憧憬的言语传达想要展现给世界的形象 • 愿景的三个因素：挑战性的目标；市场定位；时间限制 • 10-30年（3-10年） • 简洁、可行、鼓舞人心、激励员工
1. 财务指标与非财务指标的平衡（基本特征）
（财务：营业收入、利润 非财务：客户保持率、雇员满意度 ）
2. 长期指标与短期指标的平衡
（长期发展：客户满意度、雇员满意度、雇员培训次数 短期增长：成本、利润 ）
3. 外部群体（评价指标）与内部群体（评价指标）的平衡
（股东、客户 内部业务流程、员工的学习与成长）
组织 资本
为了实现战略主题，我们需要关注哪些无形资产 人力/信息/组织 无形资产必须与战略主题协调一致
创新-成长
平衡计分卡的关键要素
使命 核心价值观 愿景 战略
目标
财务 层面
为何存在？为人类作出什么样的贡献和创造什么样的价值？工作中的灯塔； 指导和激励员工；简单明了；激发变革；易于理解和沟通；长期性 组织坚定的信仰；指导决策和行动的永恒原则；领导人的个人信仰；3到5条；长期性 基于使命，总是跟随使命和核心价值观；为制定战略和目标提供基础； 人们对组织未来的期望，发展蓝图和预期目标；10-30年；简洁、可验证、可行、鼓舞人心、激励员工。 组织在认识其经营环境和实现使命过程中所接受的显著优先权，优先发展方向；选择为或不为； 是平衡计分卡的核心。描述一个企业打算如何为股东创造持续的价值 目标值 做什么 目标 战略期望达成什么（体现客户价值主张的） 若想实施战略在各层面中要做好哪些事情。 是战略与绩效指标之间的桥梁/16个左右 动宾词组：增加、减少、降低、提高、取得 在各层面中以提问的方式设计绩效目标最佳
评价内容范围 在横向不断拓展
平衡计分卡的创始人
（ The Balanced ScoreCard，BSC）
哈佛大学商学院财会学教授 罗伯特· 卡普兰
复兴国际方案公司总裁 戴维·诺顿
FANG
16
集管理学之大成的一种新的管理平台
使命 核心价值观 愿景 战略
生产率战略
改善成本结构 提高资产利用率
长期股东价值
提高客户忠诚度
运营管理
客户管理
创新
负责的企业公民
内部 流程 层面 使问题 最小化 提供 快速反应 交叉 销售产品 转向 合适渠道 了解 细分客户 开发 新产品 员工组成 多元化
学习 成长 层面
人力资本
保证战略工作 准备就绪
信息资本
保证战略信息 可利用性 创造以客户 为中心的文化 组建 领导班子
组织资本
生产率战略
长期股东价值
增长战略
改善成本结构
提高资产利用率
财务层面（Financial）
增加收入机会
提高客户价值
如何满足股东的期望： 财务战略的选择: 增长战略----生产率战略
总成本最低战略/产品领先战略/全面客户解决方案/系统锁定战略
价格 质量 时间
功能
服务
伙伴关系
品牌
谁是我们的目标客户？ 我们赚谁的钱? 用什么方式赚钱？ 四种客户价值主张
国家人力资源和社会保障部 高级专业技术职务评审委员
方 振 邦
教 授 经营学博士 博士生导师
《管理学基础》，中国人民大学出版社
《管理思想百年脉络》，中国人民大学出版社
《战略性人力资源管理》，中国人民大学出版社 《战略性绩效管理》，中国人民大学出版社
课程主要内容
平衡计分卡（BSC）
评价 什么
柯林斯、波拉斯 22
例：海林市环保局的使命、核心价值观、愿景、战略
使命： 保护环境，确保生态系统的良性循环 核心价值观：
廉洁 勤政 公正 务实
愿景： 到2020年，实现创建国家环境保护模范城市目标 战略： 严守环境准入标准，加大污染整治力度，为海林可持续发展提供良好的环境保障
例：东莞市科技馆的使命、核心价值观、愿景、战略
检验 调整
优化数据
规划 运营
运营计划&财务计划
监控 学习
执行 流程 行动方案
FANG
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使命· 核心价值观· 愿景
使命： • 为何存在？ • 为人类作出什么样的贡献和创造什么样的价值？ • 工作中的灯塔 • 指导和激励员工 • 简单明了 • 激发变革 • 易于理解和沟通 • 长期性 核心价值观： • 组织坚定的信仰 • 指导决策和行动的永恒原则 • 领导人的个人信仰 • 3到5条 • 长期性
4. 客观指标与主观判断指标的平衡
（财务与内部层面：收入、利润 客户与人力资源：满意度、准备度）
5. 前置指标与滞后指标的平衡
（取得滞后指标的绩效动因：及时交货 代表过去的绩效：客户满意度）
基于平衡计分卡的战略管理流程：六个阶段
明晰战略
诠释 战略
开发 战略
战略计划
协同 组织
驱动绩效 绩效管理 商务智能
使 命：
激发公众对科学的兴趣，提高公众科学素质
核心价值观： 崇尚科学、力行创新；精心服务、用心做事 愿 景： 到2015年，成为国内一流、国际知名的（专题）科技馆
战 略：
通过引进、培育和整合人力资源，持续创新科学传播模式，打造科普教育知名品牌
平衡计分卡的四个层面：先后回答四个问题
使命 核心价值观 愿景 战略
《哈佛商业评论》（1922）在庆祝创刊75华诞（1997）之际， 隆重评选推出了“过去75年来最具影响力的十大管理理念”， 平衡计分卡名列第二。
• 调查表明：在世界500强中有80%的企业在应用BSC。 •《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有70%的公司采 用了平衡计分卡系统。 • 全球许多公共部门也已开始导入平衡计分卡系统。 • 中共中央组织部平衡计分卡项目（2006）
指标
目标
客户 层面
指标
目标值
行动方案
预算 指标
如何衡量该目标的成功与失败（绩效指标） 指标权重/评价主体/评价周期 前置（导致或驱动，预测） 滞后（行动的结果）组合/30个左右
战略所要求的绩效改进水平 绩效指标的期望结果 沟通工具；设定得适当
战略主题
目标
内部 流程
指标
目标值
行动方案
预算
目标值
怎么做 目标
客户层面（Customers）
运营管理 流程
客户管理 流程
创新 流程
法规与社会 流程
我们必须做什么？ 必须关注哪些少数关键的业务流程？ 组织内部需要抓的重点工作有哪些？
内部业务流程（Internal Business Progress）
人力 资本
信息 资本
学习与成长（Learning and Growth）
增加收入机会
增长战略
提高客户价值
总成本最低战略/产品领先战略/全面客户解决方案/系统锁定战略
价格 质量 时间
功能来自百度文库
服务
伙伴关系
品牌
运营管理 流程
客户管理 流程
创新 流程
法规与社会 流程
人力 资本
信息 资本
组织 资本
FANG
17
对平衡计分卡的评价
（ The Balanced ScoreCard，BSC）
基于平衡计分卡的
公共部门绩效管理
中国人民大学 公共管理学院 方振邦 教授 2010 05 12
中国人民大学 公共管理学院 组织与人力资源研究所 中国人民大学 人力资源开发与管理研究中心 副主任 中共中央组织部 领导干部考试与测评中心 专家 国务院国资委 公开选拔中央企业高级经营管理者 考官
评价 方法
运营管理 流程
客户管理 流程
创新 流程
法规与社会 流程
绩效管理系统模型
人力 资本
信息 资本
组织 资本
战略性人力资源管理的主要职能及其关系
使命 核心价值观 愿景 战略
人力资源战略与规划
业务流程 组织架构
员工激励
组织文化
一 般 环 境
工作设计/工作分析 胜任素质
薪酬管理
劳动关系管理
具 体 环 境
- 群体任务在数量、质量及效率等方面完成的情况
■ 个人绩效（对员工个人而言）：
- 个体表现出来的能够被评价的与组织及群体目标
相关的工作行为及其结果。
- 是指那些经过评价的工作行为及其结果 - 不同主体对其工作状况的评价。
关于个人绩效的不同观点
行为
结果
工作态度
（努力）
独立
工作业绩
（成果）
从属
无关
工作能力
招募/甄选
绩效管理
职业生涯管理
培训与开发
员工流动管理
什么是绩效管理？
（Performance Management, PM）
- 指组织中的各级管理者用来确保自己下属员工的工作行为和工 作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终 实现组织战略的手段及过程。
是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。 特别强调沟通辅导及员工能力的提高。 不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的过程。
★
指廉洁自律等方面的表现。
绩效管理工具的发展演变
关注经营功能 在纵向不断提升
平衡计分卡
（The Balanced ScoreCard，BSC）
关键绩效指标
（Key Performance Indicators, KPI ）
目标管理
（ Management by Objectives, MBO）
表现性评价
《中华人民共和国公务员法》指出：“对公务员的考核，按照管理权限，全面考核公务员的德、能、勤、绩、廉，重点考核工作实绩。”
1 2 ３
德
能 勤 绩 廉
指思想政治素质及个人品德、职业道德、社会公德等方面的表现。
指履行职责的业务素质和能力。
指责任心、工作态度、工作作风等方面的表现。
４ ５
指完成工作的数量、质量、效率和所产生的效益。
（水平）
特质
调节
绩效的结果观、行为观、特质观
绩效的三个层次：中国公共部门的现状
■ 组织绩效（对组织而言） — 领导班子考核（领导个人考核）
■ 群体绩效（对部门而言）
— 处室长绩效考核（处室长考核）
■ 个人绩效（对普通员工个人而言）
— 普通公务员考核
绩效管理系统模型
3：目的 4：环节 5：关键
使命 核心价值观 愿景
结果 应用 反馈 绩效
计划 绩效
战略
谁来 评价 监控 绩效
生产率战略
改善成本结构 提高资产利用率
长期股东价值
增加收入机会
增长战略
提高客户价值
战略 目的
管理 目的
开发 目的
总成本最低战略/产品领先战略/全面客户解决方案/系统锁定战略
价格
质量
时间
功能
服务
伙伴关系
品牌
评价 周期
评价 绩效
什么是绩效？
一般意义上，绩效（performance）指的是工作的 效果和效率。
绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面 上的能够被组织评价的工作行为及其结果。
绩效的三个层次
■ 组织绩效（对组织而言）：
- 组织任务在数量、质量及效率等方面完成的情况
■ 群体绩效（对部门而言）：
评价绩效
— 绩效时间结束时
反馈 绩效
绩效管理 流程
监控 绩效
反馈绩效
— 绩效时间结束时
评价 绩效
绩效管理系统模型
3：目的 4：环节 5：关键
评价 什么
结果 应用
计划 绩效
谁来 评价
战略 目的
反馈 绩效
管理 目的
开发 目的
监控 绩效
评价 绩效
评价 周期
评价 方法
我国公务员目前的考核体系：德、能、勤、绩、廉
评价 什么
结果 应用
计划 绩效
谁来 评价
战略 目的
反馈 绩效
管理 目的
开发 目的
监控 绩效
评价 绩效
评价 周期
评价 方法
绩效管理的三个目的：为什么要进行绩效管理？
战略 目的
管理 目的
开发 目的
绩效管理是一个系统
（绩效管理的步骤）
计划绩效
— 新的绩效期开始时
计划 绩效
监控绩效
— 在整个绩效期间内
学习 成长
行动方案
指标
目标值
行动方案
预算 预算
将从事的有助于实现目标值的具体方案、行动 与目标、指标、目标值密切相关 战略性资金
FANG
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战略地图：美国消费者银行
生产率战略 财务 层面
提高每股收益
增加和保留高价值客户
增长战略
降低单位客户成本
提高单位客户收入
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