胜任力模型咨询项目方案
【经典案例】胜任力素质模型案例及分析
【经典案例】胜任力素质模型案例及分析——华恒智信咨询文章描述：随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，严重阻碍了企业的稳步快速发展。
应该“减”哪些员工，如何对员工进行科学准确的能力评价，如何搭建科学规范的胜任力素质模型就成为企业管理者关注的焦点。
基于此，搭建科学规范的胜任力素质模型对员工进行科学客观的能力评价就显得迫在眉睫。
科学规范的胜任力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导作用。
由此可见，搭建科学规范的胜任力素质模型是企业精简员工，着重培养有能力员工的重要手段。
引言：随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，严重阻碍了企业的稳步快速发展，加之为响应国家企业减编号召，公司将人员减编提上议程。
但是应该“减”哪些员工，如何对员工进行科学准确的能力评价，如何搭建科学规范的胜任力素质模型就成为企业管理者关注的焦点。
基于此，搭建科学规范的胜任力素质模型对员工进行科学客观的能力评价就显得迫在眉睫。
科学规范的胜任力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导作用。
由此可见，搭建科学规范的胜任力素质模型是企业精简员工，着重培养有能力员工的重要手段。
本文是人力资源专家——华恒智信为某能源电力公司搭建胜任力素质模型的项目纪实。
【客户行业】能源电力公司【问题类型】胜任力素质模型【客户类型】大型国有企业【客户背景】某能源有限公司隶属于某大型能源国有企业分公司，位于陕西省某市。
公司依托集团公司煤、电、路、港、航一体化的资源优势，按照“点、线、面”相结合的方针策略，致力于打造“低碳环保、技术领先、世界一流的数字电站”。
公司负责承建多个项目，是国家西部大开发经济发展的重要力量。
经过十三年的发展，已成为具有一定规模的跨地区、跨电网的全国性发电企业，业务发展遍及国内15个省区及1个海外地区，拥有全资、控股、参股企业近50家（含托管），目前，公司员工数量近千人，涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型，安全生产经营形势良好，经济效益明显，正向着“国际一流发电企业”的战略目标稳步推进。
企业胜任力素质模型构建方案
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员工胜任素质模型全案
目录
第 1 章 胜任素质模型的建立
1.1 胜任素质模型的基本内容
1.2 胜任素质模型的建立步骤
1.3 胜任素质模型在人力资源管理中的应用 第 2 章 高层管理人员胜任素质模型
2.1 总经办主任知识素质定义表
2.2 总经理助理知识素质定义表
2.3 执行总裁知识素质定义表
2.4 采购总监职业素养定义表
2.5 行政总监胜任素质模型 第 3 章 市场部胜任素质模型
3.1 市场部人员胜任素质模型
3.2 市场部人员职业素养定义表
3.3 市场调研经理胜任素质模型
3.4 公关经理胜任素质模型 第 4 章 销售部胜任素质模型
4.1 销售部人员知识分级定义表
4.2 营销知识分类详表
（ 能力素质是深层次特质 ，不易改
3. 招聘录用流程图 基于胜任素质模型对某岗位应聘人员进行招聘录用的流程如图
1-3 所示 。
开始
确定招聘需求 明确拟招聘岗位的胜任特征
实施招聘活动 面试应聘人员
测评应聘人员 的能力素质
岗位要求的胜 任素质特征
比较分析应聘人员能力素质与岗位 胜任特征的吻合程度 作出录用决策 结束
10.4 招聘经理胜任素质模型 10.5 培训经理胜任素质模型
10.6 绩效考核经理胜任素质模型
10.7 薪酬经理胜任素质模型 10.8 劳动关系主管胜任素质模型 第 11 章 行政部胜任素质模型
11.1 行政部人员胜任素质模型
11.2 行政部人员职业素养定义表
11.3 行政部人员知识构成及其范围一览表 11.4 行政主管胜任素质模型 11.5 前台接待主管胜任素质模型
员工胜任力评价方案
员工胜任力评估方案一、目的为了规范公司人员考核管理体系，实现公司人员动态管理，逐步建立和完善能上能下、能进能出的用人机制，优化人员队伍结构，提升人员整体素质，结合公司实际，实行人员胜任力的职务晋升、岗位调动及末位淘汰工作。
二、适用范围胜任力评估的范围为所有正式员工（试用期员工不参与评估）。
三、评估办法及应用1、评估项目3、结果应用对评估结果为“A”的员工，列为核心干部的后备人选；对评估结果为“C”的人员给予留职查看或岗位轮换处理。
对评估结果为“D”的人员给予直接调岗、降职降薪或解除劳动合同。
三、工作流程1、胜任力评估整体工作2、任职资格评分表3、能力素质测评标准表（待修订）4、能力素质测评评分表5、胜任力评估得分汇总表考核成绩汇总表任职资格评分表被评估人：_________备注：①以上学历项目中指全日制统招学历，非全日制统招学历在其学历基础上扣减2分。
②职业资格或职称有多项的，以最高的为准。
③荣誉记录中②项需被评估人提供相关证明。
1、能够根据公司发展要求和企业内外部环境的变化情况主持公司的组织变革，不断优化组织结构；2、能够对分管领域的相关权限进行合理分配，使相关人员明确各自的职责权限，确保组织运作规范，高效。
1、精通企业价值链模型，并能根据战略调整，提出价值链优化方案；2、能够主持所管辖领域的流程优化与再造工作。
1、为下属创造合适的发展空间，并充当下属的职业生涯发展的“导师”，以发展下属为己任；2、能够主动的根据下属的不同特点与技能水平程度为其制定发展计划和安排工作任务，并能够帮助下属员工不断成长。
能力能够与同事相处融洽，并能建立 正常、顺畅的工作关系。
1、能够就工作事项与同事进行 顺利沟通。
在书面沟通方面能够 清楚表达自己的观点，文法规 范；2、与同事沟通时，较积极主动。
1、主动学习意识较强，积极参 与公司组织的相关培训，并能不 断实现个人提高；2、能够主动 编制个人学习计划并且有效实 施。
【经典案例】能源电力企业胜任力素质模型案例及分析——华恒智信咨询
【经典案例】能源电力企业胜任力素质模型案例及分析——华恒智信咨询引言：随着能源电力企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，严重阻碍了能源电力企业的稳步快速发展，加之为响应国家减编号召，公司将人员减编提上议程。
但是应该“减”哪些员工，如何对员工进行科学准确的能力评价，如何搭建科学规范的胜任力素质模型就成为能源电力企业管理者关注的焦点。
基于此，搭建科学规范的胜任力素质模型对能源电力企业员工进行科学客观的能力评价就显得迫在眉睫。
科学规范的胜任力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导作用。
由此可见，搭建科学规范的胜任力素质模型是能源电力企业精简员工，着重培养有能力员工的重要手段。
本文是人力资源专家——华恒智信为某能源电力企业搭建胜任力素质模型的项目纪实。
【客户行业】能源电力企业【问题类型】胜任力素质模型【客户类型】大型能源电力企业【客户背景】某能源有限公司隶属于某大型能源能源电力企业分公司，位于陕西省某市。
公司依托集团公司煤、电、路、港、航一体化的资源优势，按照“点、线、面”相结合的方针策略，致力于打造“低碳环保、技术领先、世界一流的数字电站”。
公司负责承建多个项目，是国家西部大开发经济发展的重要力量。
经过十三年的发展，已成为具有一定规模的跨地区、跨电网的全国性发电企业，业务发展遍及国内15个省区及1个海外地区，拥有全资、控股、参股企业近50家（含托管），目前，公司员工数量近千人，涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型，安全生产经营形势良好，经济效益明显，正向着“国际一流发电企业”的战略目标稳步推进。
随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，同时，为响应能源电力企业减编的号召，该公司也将人员减编提上议程，但是，应该“减”哪些人、如何有效评价员工各方面的能力成了管理者的难题，因此，该公司力邀人力资源专家—华恒智信进驻企业，帮助企业设计一套能落地的员工胜任力素质模型。
员工胜任力评估方案
员工胜任力评估方案一、目的为了规范公司人员考核管理体系，实现公司人员动态管理，逐步建立和完善能上能下、能进能出的用人机制，优化人员队伍结构，提升人员整体素质，结合公司实际，实行人员胜任力的职务晋升、岗位调动及末位淘汰工作。
二、适用范围胜任力评估的范围为所有正式员工（试用期员工不参与评估）。
三、评估办法及应用1、评估项目3、结果应用对评估结果为“A”的员工，列为核心干部的后备人选；对评估结果为“C”的人员给予留职查看或岗位轮换处理。
对评估结果为“D”的人员给予直接调岗、降职降薪或解除劳动合同。
三、工作流程1、胜任力评估整体工作2、任职资格评分表3、能力素质测评标准表（待修订）4、能力素质测评评分表5、胜任力评估得分汇总表考核成绩汇总表任职资格评分表被评估人：_________备注：①以上学历项目中指全日制统招学历，非全日制统招学历在其学历基础上扣减2分。
②职业资格或职称有多项的，以最高的为准。
③荣誉记录中②项需被评估人提供相关证明。
组织管理能力指为充分发挥组织职能、运作高效而进行的组织架构设计、组织人员的分工和职责业务权限的界定等方面内容，确保组织资源合理分配的能力。
1、初步了解组织管理、工作分析的相关知识；2、能够根据实际情况对自己的岗位说明书进行修订，岗位说明书中的内容描述清楚、明确。
3、能够对所负责工作领域的相关制度提出合理有效地修改建议。
1、掌握组织管理、工作分析的知识，能够在上级的指导下对所管辖的人员进行工作分析；2、能够组织编制所管辖领域中各个岗位的岗位说明书，岗位说明书中职责描述清楚、分工明确；3、能够对所管辖领域的相关制度提出合理有效地修改建议。
1、能够独立绘制所管辖领域的组织架构图、管理层级、汇报关系；2、根据所管辖领域的工作职能对主要工作职能进行分解，能够独立根据职能对所管辖领域进行工作分析，并组织编制所管辖领域中各个岗位的岗位说明书；3、编制的岗位说明书职责描述清楚，分工合理明确；4、能够根据工作需要独立制订或完善相关工作制度，并充分行使应有的制度管理、修订、监控职能。
胜任力模型方案书
胜任力模型方案书1. 引言本方案书旨在设计一个胜任力模型，以帮助组织评估和提升员工的胜任力水平。
胜任力模型是一个综合的评估框架，用于衡量员工在工作中所需的各项能力和技能。
通过使用胜任力模型，组织可以识别员工的优势和发展需求，并制定相应的培训和发展计划，以提高整体业务绩效。
2. 胜任力模型的构建原则在构建胜任力模型时，我们遵循以下原则：2.1 战略导向胜任力模型的设计必须与组织的战略目标相一致。
模型中的胜任力要素应与组织的业务需求和核心竞争力紧密关联，以确保员工的胜任力与组织发展方向保持一致。
2.2 统一性和一致性胜任力模型应具有统一的标准和一致的评估方法，以确保所有员工都能公平地接受评估，并能够在不同职位和部门之间进行比较。
2.3 可操作性胜任力模型应能够提供明确的行动计划和发展建议。
通过评估结果，员工和管理者应能够确定员工的发展需求，并制定相应的培训计划或工作安排，以提高员工的胜任力。
2.4 持续改进胜任力模型需要定期进行评估和更新。
随着组织的变化和业务需求的演变，胜任力模型应能够及时进行调整，以确保其能够持续有效地支持组织的发展。
3. 胜任力模型的要素一个有效的胜任力模型应包含多个要素，以全面评估员工在不同方面的胜任力。
以下是我们建议的胜任力模型要素：3.1 专业知识和技能专业知识和技能是评估员工在特定领域内的能力和知识水平。
这包括员工所需的技术技能、行业知识和相关工作经验等方面。
3.2 问题解决能力问题解决能力是评估员工面对工作中的挑战和问题时，能否提出有效解决方案的能力。
这包括分析问题、制定计划和执行解决方案的能力。
3.3 沟通与协作能力沟通与协作能力是评估员工与他人进行有效沟通和合作的能力。
这包括口头和书面沟通的能力、团队合作和协调的能力。
3.4 领导能力领导能力是评估员工在管理和指导他人方面的能力。
这包括目标设定、激励团队和决策等方面的能力。
3.5 创新与适应能力创新与适应能力是评估员工面对变化和不确定性时的适应能力和创新思维。
胜任力模型下企业培训方案设计的思路
胜任力模型下企业培训方案设计的思路摘要：本文旨在介绍基于胜任能力模式的企业培训方案设计思路。
首先，研究者分析什么是胜任力模型，它的组成，能力模型的主要目的及其如何通过改进职工的工作表现来帮助企业实现目标。
其次，介绍企业培训方案的六个步骤，从培训需求调查、设定培训目标和内容、学习方式、评估结果，到投入成本效益分析。
最后，通过实例来演示如何利用胜任力模式来制定结果驱动的培训方案。
关键词：胜任力模型，企业培训，方案设计正文：企业培训是提高职工能力的重要手段，胜任力模型旨在协助企业对职工角色进行分类，以提高其对技能的掌握能力。
因此，利用胜任力模型来设计发起培训程序是企业发挥创新潜力，提高业务水平，达到企业目标的有效方法。
本文将详细介绍如何利用胜任力模型来设计企业培训方案。
首先，介绍什么是胜任力模型，它由三个主要部分组成，即技能、属性和环境。
技能指的是与职位任务相关的知识和技能；属性指的是个人的特征的独特性、灵活性和完整性；环境是指外部影响因素，如技术、市场、法律和竞争环境。
这种模型的主要目的是通过改进职工的工作表现来帮助企业实现目标。
其次，我们将介绍使用胜任力模型设计企业培训方案的六个步骤，包括：（1）培训需求调查；（2）设定培训目标和内容；（3）实施学习；（4）评估结果；（5）采取行动；（6）投入成本效益分析。
此外，企业也可以根据胜任力模型设定高层职能，提高职工胜任能力。
最后，本文将以一个实际案例来演示如何利用胜任力模式来制定成果驱动的培训方案以及企业效益，以满足企业的成本效益要求。
案例中，研究者将利用胜任能力模型帮助某企业分析职位胜任能力，设定培训目标，实施留学项目，并对培训结果进行评估，最终得到了满意的结果。
通过本文的介绍，我们可以看到，利用胜任力模型来设计企业培训方案有助于企业提升业务水平，通过改进职工的工作表现来实现企业目标。
通过本文的介绍，我们大致了解了如何利用胜任力模型来设计企业培训方案。
员工胜任素质模型方案
应用效果
通过构建和应用胜任素质模型， XX公司发现员工的绩效得到了显 著提升，同时员工流失率也有所
降低。
案例二
背景介绍
XX公司是一家制造企业，为了提升员工的技能和素质，该公司基 于胜任素质模型制定了员工培训计划。
培训内容
该公司的培训计划主要包括针对各个职位的技能和知识培训，以及 针对个人能力和职业发展的进阶培训。
在试点期间，定期对员工胜任素质模型的实施效果进行评估 ，了解员工的能力提升情况以及模型存在的问题。
调整优化
根据评估结果，对员工胜任素质模型进行优化和调整，提高 其针对性和有效性。
全面推广
总结经验
总结试点工作的经验教训，为全 面推广提供参考。
制定推广计划
制定员工胜任素质模型的推广计划 ，明确推广的目标、步骤和时间表 。
2. 在职业规划中，员工可以根据自己的 特点和需求，制定针对性的发展计划。
详细描述
1. 通过胜任素质评估，员工可以了解自 己的优势和不足。
04
员工胜任素质模型实施步 骤
宣传与培训
宣传计划
通过内部会议、企业网站、宣传栏等方式，向员工宣传实施员工胜任素质模型 的目的和意义，让员工了解该模型对个人和公司的影响。
组织文化建设
通过建立和应用胜任素质模型，组织 可以强化其文化和价值观，培养出符 合组织需求的优秀员工。
02
员工胜任素质模型构建
确定目标岗位
明确企业战略与组织目标 确定实现战略与组织目标的关键岗位
可结合企业发展规划与人力资源状况
分析岗位任务与职责
梳理目标岗位的工作任务与职 责
分析完成工作任务所需的技能 、知识、能力及其他胜任素质
知识是指员工具备的特定领域内的专业 知识和信息。
技术序列胜任力模型方案
序号 胜任力素质要素 1 全局观念 2 信息分析 3 战略思考 4 制度构建 5 创新 6 市场导向 7 学习发展 8 以客户为中心 9 激励 10 培养他人 11 授权 12 团队整合 18 公关能力 14 沟通协调 15 计划推行
编码 OVV INF STG PRP INV MKO LRN CMF MTV DEV ATH TMI PLR CMC PLP
工具出处
Hay胜任力辞典
1.组织意识 2.自信 3.主动性 4.影响能力 5.献身组织精神 6.团队合作精神 7.思维能力 8.收集信息 9.人际理解能力 10.培养人才 11.领导能力 12.灵活性 18.监控能力 14.坚韧性 15.关系建立 16.服务精神 17.诚实正直 18.成就导向
－根据合易（Hay）、和邦等咨询公司资料整理 －部分运用于龙湖、万科、华润置业等地产公司胜任力辞典
序号 胜任力素质要素 16 业务支持 17 成就导向 18 内省 19 系统思维 20 自律 21 责任心 22 组织认同 23 诚信 24 弹性与适应 25 行动力 26 自信 27 经验开放性 28 前沿追踪 29 进取心 30 敬业
编码 BSS ACH LIS SYT DSP RSP CMT HNR FAA ACT SEC OPN FTT IMP DVT
对员工： 1.明确努力方向； 2.提高个人绩效； 3.了解并实践与企业经营战略相一致的人员吸引、激励与留用 等人力资源管理体系
对人力资源： 1.可以为招聘、培训、薪资等提供基础资料 2.为人岗匹配、职位管理、组织发展等提供基础依据。
开发基本步骤
0、基础准备工作
A.辞典：选定基础能力素 质辞典
B.培训：BEI行为面谈培 训；能力素质基础概念性 培训；开发方案说明
人员胜任能力提升的项目计划
人员胜任能力提升的项目计划1.目的提升个人能力，更好地与团队成员协作，提高工作效率，为公司创造利益；将现有实习生培养成初级工程师，将初级工程师培养成中级工程师。
2.需求在职业生涯发展中，个人认为最好的能力策略是“一专多能”，指让员工有一项专长非常非常强的才干，并尽可能多地储备几项能力可以搭配着使用。
再者通过自身努力和对外合作，让自己的弱势变得及格即可。
需要避免“性情大于才情”—你有些小优势，但是与你合作的成本太大，没有人愿意和你合作。
所以要关注工作态度、诚信、合作能力、基本综合能力等，再发挥自己的专长优势。
3.范围3.1.胜任能力标准确定。
3.2.员工胜任能力提升。
3.3.胜任能力提升评估。
4.胜任能力提升方法选择方法，即讲座式培训，很少有人会深入地研究培训的每个步骤。
从****年度培训的情况来看，除了对实习生的能力提升效果较好外，对于已有经验的员工来说，效果并不明显。
结合表1可以看出，任何一种提升胜任能力的方式都各有优劣势，我们需要整合以上的各种形式的优势，确定提升胜任能力的性价比最高的方法。
在此，我提出学习路径图这个概念。
经过对学习路径图的深入了解，我认为对于****年度的培训工作，我们可以倾向于尽可能多地将培训转移到课堂外，放到经理和辅导老师经常培训员工的地方。
5.学习路径图方法论学习路径图的方法论是一种通过缩短员工达到胜任标准的时间来提高企业利润的方法。
它是帮助新聘和在任员工以及未来的企业领导人加快学习进度的一个使用的且可评估的方法。
我们可以通过6个步骤完成一个能力提升流程：1）选择一条专业线（开发？测试？项目管理？）。
或者是任务和流程，通常来自直接接洽客户并实现收益的专业。
2）确定到达胜任标准的时间。
3）绘制现行的学习路径图，即员工实际的学习过程（需与员工达成共识）。
4）设计精益的学习路径图。
5）实施学习路径图（建立维护计划）。
6）测评与报告（测算缩短到达胜任标准的时间）。
6.开始进行6.1.进行一次准备度评估（省略-无过多准备）6.2.选择一条专业线表2根据目前公司发展汇总的专业线6.3.组建一个团队6.4.召开动员会表4 动员会日程表7.评估员工达到胜任标准的时间表5 预定工作的评估基准-员工达到胜任标准的时间的评估基准专业线：会用HTML语言写页面表6 新员工达到胜任标准的时间在培训结束与胜任标准之间有一段重要的时间，称之为“神秘期”，因为这段时间内的所有学习很少被记录下来，并且每个员工的情况有所不同。
企业胜任力素质模型构建方案
员工胜任素质模型全案目录第1章胜任素质模型的建立1.1 胜任素质模型的基本内容1.2 胜任素质模型的建立步骤1.3 胜任素质模型在人力资源管理中的应用第2章高层管理人员胜任素质模型2.1 总经办主任知识素质定义表2.2 总经理助理知识素质定义表2.3 执行总裁知识素质定义表2.4 采购总监职业素养定义表2.5 行政总监胜任素质模型第3章市场部胜任素质模型3.1 市场部人员胜任素质模型3.2 市场部人员职业素养定义表3.3 市场调研经理胜任素质模型3.4 公关经理胜任素质模型第4章销售部胜任素质模型4.1 销售部人员知识分级定义表4.2 营销知识分类详表4.3 业务拓展主管胜任素质模型4.4 渠道主管胜任素质模型4.5 渠道专员胜任素质模型4.6 导购主管胜任素质模型4.7 导购专员胜任素质模型第5章生产部胜任素质模型5.1 生产部人员知识分级定义表5.2 生产计划专员胜任素质模型5.7 安全主管胜任素质模型5.8 安全专员胜任素质模型第6章质检部胜任素质模型6.1 质检部人员知识分级定义表6.2 质量主管胜任素质模型6.3 质量专员胜任素质模型6.4 来料检验主管胜任素质模型6.5 来料检验专员胜任素质模型6.6 制程检验主管胜任素质模型6.7 制程检验专员胜任素质模型6.8 在制品检验专员胜任素质模型6.9 质量控制经理胜任素质模型第7章采购部胜任素质模型7.1 采购部人员胜任素质模型7.2 采购部人员职业素养定义表7.3 采购部人员知识分级定义表7.4 采购计划主管胜任素质模型7.5 采购计划专员胜任素质模型7.6 采购预算专员胜任素质模型7.7 供应商管理工程师胜任素质模型7.8 采购检验主管胜任素质模型7.9 采购成本控制主管胜任素质模型第8章财务部胜任素质模型8.1 财务部人员胜任素质模型8.2 财务部人员职业素养定义表8.3 财务部人员知识分级定义表8.4 总账会计胜任素质模型8.9 税务主管胜任素质模型8.10 财务分析经理胜任素质模型第9章客户服务部胜任素质模型9.1 客户服务部人员胜任素质模型9.2 客户服务部人员职业素养定义表9.3 客户服务部人员知识分级定义表9.4 客户开发经理胜任素质模型9.5 客户关系经理胜任素质模型9.6 大客户服务经理胜任素质模型9.7 客服信息主管胜任素质模型9.8 呼叫中心经理胜任素质模型9.9 客户投诉主管胜任素质模型第10章人力资源部胜任素质模型10.1 人力资源部人员胜任素质模型10.2 人力资源部人员职业素养定义表10.3 人力资源部人员知识分级定义表10.4 招聘经理胜任素质模型10.5 培训经理胜任素质模型10.6 绩效考核经理胜任素质模型10.7 薪酬经理胜任素质模型10.8 劳动关系主管胜任素质模型第11章行政部胜任素质模型11.1 行政部人员胜任素质模型11.2 行政部人员职业素养定义表11.3 行政部人员知识构成及其范围一览表11.4 行政主管胜任素质模型11.5 前台接待主管胜任素质模型1.1.1胜任素质简述胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。
岗位胜任力模型构建案例
岗位胜任力模型构建案例一、案例背景。
咱们有个公司啊，叫酷乐销售公司，主要卖各种超酷的电子产品。
公司业务扩展得快，销售人员也越来越多，但是销售业绩参差不齐。
老板就寻思着，得搞清楚什么样的人在销售岗位上才能真正干得好，于是决定构建一个销售岗位的胜任力模型。
二、数据收集阶段。
1. 行为事件访谈（BEI）访谈的时候就像聊天一样。
对销售大神就问：“兄弟啊，你还记得上次你一下子搞定那个大客户的事儿不？你是咋做到的呀？”大神就开始滔滔不绝，说自己怎么前期做功课，了解客户需求，怎么应对客户的各种刁钻问题，最后成功拿下订单。
再问业绩不好的同事：“你觉得那次没拿下订单是哪里出问题了呢？”他就有点沮丧地说自己可能对产品了解得还不够透彻，客户一问技术问题就卡壳了。
2. 问卷调查。
同时，还在全公司范围内发了个调查问卷。
问题很直白，像“你觉得一个优秀的销售人员得有啥特点？”“如果要提高销售业绩，哪方面能力最重要？”大家的回答也是五花八门。
有的说口才得好，能把死的说成活的；有的说得有耐心，客户虐我千百遍，我待客户如初恋；还有的说得对产品了如指掌才行。
3. 岗位说明书分析。
把原来的销售岗位说明书拿出来仔细研究。
上面写着要负责客户开发、产品推广、订单跟进啥的。
但是从实际情况看，那些做得好的销售可不止是完成这些基本任务，他们还能自己开拓新的销售渠道，给产品提出改进建议呢。
三、胜任力要素提炼。
1. 销售知识与技能。
这是最基本的。
得对产品特别熟悉，就像了解自己的手背手心一样。
知道产品的各种功能、优势，还得能对比竞争对手的产品，说出咱们的产品为啥好。
销售技巧也很重要。
比如说怎么开场能吸引客户，怎么挖掘客户的潜在需求，怎么处理客户的异议。
那些业绩好的销售，就像有一套魔法一样，总能把客户说得心服口服。
2. 客户导向。
优秀的销售人员心里得时刻装着客户。
就像有个销售冠军说的：“我每次跟客户打交道，就想着我要给他们提供最好的解决方案，不是单纯地把东西卖给他们。
胜任力模型方案
胜任力模型方案一、前言。
咱们为啥要搞这个胜任力模型呢？简单说，就像是给咱们团队找对象（当然是工作上的那种），得知道啥样的人在各个岗位上能把活儿干得漂亮，干得顺溜。
这就像是相亲的时候，知道自己要找个啥样的另一半一样重要。
二、确定目标岗位。
1. 第一步：岗位盘点。
咱们先把公司里的岗位都拿出来晒一晒，看看都有哪些岗位是咱们这次要重点关注的。
就像整理衣柜一样，先把要处理的衣服都找出来。
比如说销售岗位、技术研发岗位、客服岗位这些比较关键的岗位。
2. 第二步：与各部门老大聊天。
去和各个部门的老大唠唠嗑，问问他们对自己部门岗位的看法。
销售老大可能就会说：“我这的人啊，得嘴皮子利索，能把客户忽悠得开开心心掏钱。
”技术老大可能就会强调：“得有技术功底，能对着代码像对着自己最爱的游戏一样痴迷。
”通过这些聊天，我们就能大概知道每个岗位的特殊需求啦。
三、收集胜任力要素。
1. 行为事件访谈（BEI）找一些在这个岗位上干得好的和干得不咋好的员工。
这就好比是找学霸和学渣来分享学习经验一样。
跟他们好好聊聊，让他们说说在工作中遇到的那些事儿，特别是那些成功或者失败的经历。
比如说销售岗位的，问他是怎么拿下那个超级难搞的大客户的，或者是为啥丢了那个本来十拿九稳的单子。
从这些故事里，我们就能提炼出这个岗位需要的一些能力啦，像沟通能力、应变能力啥的。
2. 问卷调查。
设计一份简单易懂的问卷，发给相关岗位的员工、他们的上级，甚至是有合作关系的其他部门同事。
问卷的问题就像“你觉得这个岗位的人最重要的品质是什么？”“在处理紧急任务时，这个岗位的人应该具备啥能力？”这样。
然后把问卷收集回来，统计一下答案，看看哪些能力被提到的次数最多。
这就像是在选最受欢迎的明星一样，被提名最多的肯定是有两把刷子的。
四、构建胜任力模型。
1. 能力分类。
把收集来的胜任力要素分分类。
就像把水果分类一样，我们可以分成知识技能类、行为能力类、个性特质类。
知识技能类就是像会用某种软件、懂某种专业知识这些；行为能力类就是沟通、团队协作这些在工作中表现出来的能力；个性特质类就是乐观、细心这些内在的性格特点。
公司岗位胜任素质模型设计方案（5篇）
公司岗位胜任素质模型设计方案（5篇）第一篇：公司岗位胜任素质模型设计方案职位胜任素质模型方案岗位胜任素质模型方案1.岗位胜任素质模型的基本元素胜任素质：又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。
能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。
识别员工的能力素质或岗位胜任特征可以从四个角度进行分析：1）知识知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。
知识可以分为：专业知识、行业知识、公共知识。
在知识这一维度岗位胜任模型应包括：专业知识、行业知识和公共知识。
2）技能/能力技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。
能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。
3）职业素养职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。
4）性格特征性格特征是指持续而稳定的行为与心理特征，如开朗型、稳重型、忧患性等。
2.胜任素质模型 1）素质模型结构：根据从事某岗位的员工所应具备的胜任素质，从知识、技能/能力、职业素养、性格特征四个层面构建其胜任素质模型。
公司知识、专业知识××知识…… 知识进取心、主动性忠诚度、××× …… 职业素养××岗位胜任素质模型人际沟通能力团队合作能力××××能力…… 技能/能力开朗型稳重型忧郁型…….性格特质 2）素质模型之知识要素：素质结构要素维度具体说明举例测评方法知识行业知识对行业的认知，包括：1.行业的运作方式；2.发展现状；3.代表性企业；4.业务或产品种类、特征；5.业务或产品覆盖范围、市场分布。
胜任力模型构建方案
2.帮助与服务族，具体包括 2 个要素:人际理解能力、客户服务导向。
3.冲击与影响族，具体包括 3 个要素:影响力、关系建立能力、组织认知能力 4.管理族，具体包括 4 个要素:培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力， 命令/果断性
该模型还可以作为人力资源管理工作者对员工及从事该职位的 人进行职业生涯规划的基础，也可以作为制订培训规划的依据和 信息源。 解释二
我们常说的胜任力模型通常指的是能力素质模型(有不同说 法)。素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就 一般的人区别开来的深层特征。 解释三
折叠
在一个组织中，不同岗位的职务所要求员工具备的胜任力内 容和水平是不同的;在不同组织和不同行业中，相同的或类似工 作岗位上，员工的胜任力特征也不尽相同。因此，我们把担任某 一个特定的任务角色所必须具备的胜任力总和称为"胜任力模型 "(competency model)。
建立基于胜任力的评估机制
对目标的完成、绩效的提高和能力的评估，可以帮助市场类员工完成目标，完善自我， 以及了解自身在公司中的事业发展机会。对能力的评估通常包括:员工的服务营销能力和素 质优劣势;员工的潜在能力和发展趋势怎样?员工需要什么样的能力和经验才能满足岗位所 明确的条件?要采取何种培训才能弥补员工经验和能力的不足?通过使用评价中心等方式， 对员工的能力素质进行评估，以充分了解员工的能力状态，分析妨碍员工获得更好绩效的能
二、将胜任能力模型融会到业绩管理体系当中，以此保证人员能够得到有关同胜任工 作息息相关的行为与技巧的指导和反馈。结果是，新雇佣的人员能够更快地实现最大生产力， 并且离职率也会相应降低。
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4
辅导 实施
项目内容
公司业务和管理现状梳理 业务胜任力综合诊断 管理胜任力综合诊断 领导力综合诊断 人力资源核心能力分布状况分析
方法
散点图统计技术 讨论会 正式会议
情境模拟
•公文筐练习 •无领导小组讨论
心理测验
•瑞文高级推理测验 •企业管理人员行为风格测验 •企业管理人员社会愿望量表
结构化面谈
对于中层管理者采用：
情境模拟 •公文筐练习
心理测验
•管理能力倾向测验 •管理者职业兴趣测验 •企业管理人员社会愿望量表 •企业管理人员行断报告[一周]
测评流程
准备阶段 联系施测者与被测者 测评过程培训会议 测评材料、实施准备
观察被测者 行为表现
所有施测者 进行打分
实施阶段
将记录行 为进行归类
其他施测者 记录行为证据
为每个练习 中能力项打分
要素 综合评分
公布结果
评价人讨论
撰写报告
针对不同类型的管理者采用不同的测评工具（举例）
对于高层管理者采用：
设计胜任力模型与人力资源管理其他职能板块，如招聘管理、培训管理、绩效管理等 4 的对接口；
5
对公司相关人员（尤其是人力资源管理相关）进行胜任力管理相关知识和技能培 训，使其掌握胜任力模型建设和应用的方法和技能。
本项目将按照三个阶段，十二个模块进行，计划在十二周内完成
阶段一
测评诊断阶段
1 项目启动会 • 项目目标与内容细化 • 项目工作小组及分工 • 详细的项目执行计划 及进度 • 全体动员
目录
对贵公司管理咨询需求的理解 项目指导思想与问题解决思路
项目管理与项目团队
对本项目执行思路的简要说明
1 运用管理者胜任力测评工具，对中层以上管理者进行素质测评，系统评价其胜任现状
基于测评结果和胜任现状，从战略落地要求和文化凝聚要求的高度出发，提炼金发科 2 技中层以上管理者的高绩效模型
基于中层以上管理者的高绩效模型，提炼胜任力模型，并结合战略和文化要求进行修 3 正；
《XXX管理者胜任力现状诊断报告》
阶段二模块5：管理者职责访谈[一周]
主要针对管理者的职责进行访谈，深入了解公司对关键管理职位的定位。基于对 职责的了解，才有可能提出对绩效的要求
项目内容
5
个体职责访谈
职位定位研究
方法
访谈 讨论会
辅导 实施
《XXX管理者职位职责分析报告》
阶段二模块6：管理者绩效访谈[一周]
7
辅导 实施
项目内容
研究个体素质现状与绩效表现之间的关系 研究同类职位的个体素质现状与绩效表现之间的
2 书面资料研究 • 公司基本情况研究 • 关键业务和管理情况 梳理
3 测评 • 测评工具使用培训 • 个体测评 • 个体测评结果修正
4 编写诊断报告 • 系统梳理中层以上管 理者的胜任现状
4周
阶段二
胜任力模型设计阶段
5 管理者职责访谈
6 管理者绩效访谈
• 系统了解管理者的职
• 系统了解管理者的绩
责
效现状
7 比较研究
8 高绩效模型建立
• 系统比较研究管理者 的素质现状和绩效现 状德关系
• 建立高绩效模型
• 提炼管理者高绩效要 素
9 胜任力模型建立
10 修正
• 职类划分
• 根据战略、文化对胜
• 基于高绩效模型，提
任力模型进行修正
炼不同职类管理者的
关键胜任力要素
• 细化通用、职类通用、 专业胜任力
基于对管理者职责的了解，深入了解管理者的绩效，尤其针对高绩效和低绩效的差异
6
辅导 实施
项目内容
个体绩效访谈 个体间绩效差别研究
方法
访谈 讨论会
《XXX管理者职位绩效分析报告》
阶段二模块7：比较研究[一周]
系统比较研究素质差异与绩效差异间的相关关系，尤其针对同一类职位存在不同 绩效表现的情况进行研究，探讨深层次的原因
成立联合项目组，在联合项目组中进行任务分工 和职责安排
制定各项工作的先后顺序和进展时间表 为各项工作的进展设定控制点 确定所需要的信息资料和获取途径
方法
讨论会 正式会议
《项目整体工作计划》
阶段一模块2：书面资料研究[一周]
该模块的作用在于帮助项目组系统了解公司的现状，包括战略、业务、职能管理 等。
胜任力模型咨询项目的初步建议
目录
对贵公司管理咨询需求的理解 项目指导思想与问题解决思路
项目管理与项目团队
对贵公司管理咨询需求的理解
1 对中层以上管理者进行素质测评，系统了解其胜任现状； 2 建立中层以上管理者的高绩效模型； 3 建立中层以上管理者的胜任力模型； 4 建立胜任力模型与人力资源管理其他职能板块的对接口； 5 通过咨询，培养公司内相关人员的专业技能。
2
辅导 实施
项目内容
了解公司基本情况（包括战略、业务、职能等） 各项关键业务和管理制度研究 关键业务和管理情况梳理 人力资源现状分析 人力资源管理现状分析 人力资源管理与其他职能管理、业务管理的对接
关系分析
方法
讨论会 访谈 桌面研究 头脑风暴法
研究结果
阶段一模块3：测评[两周]
测评是构建胜任力模型的基础性工作之一，其目的在于对管理者的能力素质等胜 任力现状进行系统了解
3
辅导 实施
项目内容
测评工作计划制定 测评工具使用培训 个体测评 个体测评结果修正 编写针对个人的胜任力测评报告
方法
情景模拟 360度评价 心理测验 结构化面谈 正式会议 讨论会
《管理者测评工作计划》 《管理者测评工具说明》 《##胜任能力测评报告》
• 构建模型
5周
阶段三
辅导实施
11 接口设计 • 设计胜任力模型与人 力资源管理其他模块 的接口关系
12 辅导实施 • 培训 • 操作辅导
3周
项目时间进度安排
项目模块
阶段一
1 项目启动 2 书面资料研究
3 测评
4 编写诊断报告
5 管理者职责访谈
阶段二
6 管理者绩效访谈 7 比较研究
8 高绩效模型建立
9 胜任力模型建立
10 修正
阶段三
11 接口设计 12 辅导实施
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2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
汇报
阶段一模块1：项目启动会[三天]
项目启动会的目的是建立项目团队，确定职责，就项目目标、内容和信息需求达 成共识
1
辅导 实施
项目内容
首先必须明确项目的目标以及达成目标所需要的 工作内容
其次是细化工作内容，详细编制各项工作内容的 行动步骤