如何构建胜任力模型
胜任力模型的构建思路
胜任力模型的构建思路
胜任力模型是一个能够帮助企业和个人识别和评估自身所需技
能和能力的模型。
在构建胜任力模型时，需要考虑以下几个因素：
1. 目标设定：明确胜任力模型的目的和使用场景。
例如，为了帮助企业招聘和评估员工，还是为了个人职业发展和提升能力。
2. 职位分析：对于企业而言，需要对不同职位进行分析，确定不同职位所需的技能和能力。
这可以通过对职位描述和职责进行分析来实现。
3. 关键能力分析：在确定职位所需技能和能力的基础上，需要进一步分析哪些能力是关键的。
这些能力可以分为基本能力和职位相关能力。
基本能力是所有职位都需要的能力，例如沟通能力、团队合作能力等；职位相关能力则是特定职位所需的能力。
4. 量化评估：将能力转化为量化指标，并制定相应的评估标准。
这可以通过采用调查问卷、实际表现评估等方式来实现。
5. 模型更新：胜任力模型需要随着企业和市场的变化而不断更新和调整。
因此，需要建立一个定期更新胜任力模型的机制。
通过建立胜任力模型，企业和个人可以更加清晰地了解自身所需技能和能力，进而制定相应的培训和发展计划，提升胜任力和竞争力。
- 1 -。
1.胜任力模型的建立步骤
谈法、专家数据库、问卷调查法等方式来获取样本组有关胜任特征的数据资料， 并将获得的信息与资料进行归类和整理。
6．定义岗位胜任能力 根据归纳整理的目标岗位数据资料，对实际工作中员工的关键行为、特征、
思想和感受有显著影响的行为过程或片断进行重点分析，发掘绩效优秀员工与绩 效一般员工在处理类似事件时的反应及行为表现之间的差异，识别导致关键行为 及其结果的具有显著区分性的能力能力，并对识别出的胜任能力作出规范定义。
2．确定目标岗位 企业战略规划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关。因此，人力资源管
理者在建立胜任能力模型时应首先选择那些对企业战略目标的实现起关键作用 的核心岗位作为目标岗位，然后分析目标岗位要求员工所应具备的胜任能力特征， 最终建立出符合岗位特征的胜任能力模型。
3．界定绩优标准 完善的绩效考核体系是界定绩优标准的基础。通过对目标岗位的各项构成要
胜任力模型的建立流程
2020-6-30ALEN
主要内容
一、胜任力模型建立的步骤 二、胜任力模型建立流程图
详细内容 一、胜任力模型建立的步骤
1．明确战略目标 企业的发展战略目标是建立胜任能力模型的总指导方针。人力资源管理者应
首先分析影响战略目标实现的关键因素，研究企业面临的挑战，然后提炼出企业 要求员工应具备的胜任能力，最终建立出符合企业文化及环境的胜任能力模型。
7．划分胜任能力等级 定义了目标岗位胜任能力的所有项目后，应对各个能力项目进行等级划分，
并对不同的能力等级作出行为描述，初步建立胜任能力模型。
8．建立胜任能力模型 结合企业发展战略、经营环境及目标岗位在企业中的地位，将初步建立的胜
构建胜任力模型的方法
构建胜任力模型的方法
胜任力是指一个人在特定工作或职业角色中所必需的技能、知识和行为。
它是评估个人或团队在现有或未来工作中成功的能力的关键因素。
构建胜任力模型是一种有效的方法，可以帮助组织更好地了解员工的能力，并为其提供相关的发展机会。
以下是构建胜任力模型的方法：
1. 定义组织的目标和战略：首先，组织需要明确其目标和战略。
这可以帮助组织确定其需要的关键技能、知识和行为。
2. 确定工作职责和任务：基于组织的目标和战略，确定每个职
位的工作职责和任务。
这可以帮助组织确定每个职位所需的特定技能、知识和行为。
3. 了解员工的工作表现：通过对员工的工作表现进行评估，可
以确定员工在特定技能、知识和行为方面的优势和不足。
4. 分析现有的职位描述和评估工具：评估现有的职位描述和评
估工具，以验证其是否能够准确地反映出每个职位所需的技能、知识和行为。
5. 确定胜任力要素：基于组织目标、工作职责和员工工作表现，确定每个职位所需的关键胜任力要素，包括技能、知识和行为。
6. 开发胜任力模型：根据已确定的胜任力要素，开发出一个能
够清晰反映出每个职位所需胜任力的模型。
7. 应用胜任力模型：将胜任力模型应用于员工开发和绩效管理
过程中，以帮助员工发展和实现其职业目标。
通过构建胜任力模型，组织可以更好地了解员工的能力和潜力，为员工提供相关的发展机会，进而提高组织的绩效和业务成功。
胜任力模型构建的步骤
胜任力模型构建的步骤
构建胜任力模型的步骤可以分为以下几步：
1. 需求分析：明确组织或岗位的胜任力要求，了解所需的专业技能、知识和能力。
2. 胜任力的拆分：将整体的胜任力要求拆分为具体的胜任力维度和指标，并进行分类和组织。
3. 确定权重：对每个胜任力维度和指标进行权重的确定，根据其对整体胜任力的重要性进行排列。
4. 数据收集：收集相关的胜任力评估数据，包括个人自评、上级评估、同事评估等多个角度的评估数据。
5. 数据分析：对收集到的数据进行分析，计算每个胜任力维度和指标的得分，并进一步分析得出强项和待提升的区域。
6. 结果反馈：将分析结果反馈给被评估者，并进行解释和讨论，帮助其认识自己的优势和发展需求。
7. 发展计划制定：根据评估结果和反馈，与被评估者一起制定个人发展计划，明确提升的目标和具体行动计划。
8. 发展实施：被评估者根据个人发展计划，进行相关的学习和培训，提升自身的胜任力水平。
9. 绩效评估：定期对被评估者的发展进展进行监测和评估，可以通过再次进行胜任力评估来检测是否达到了预期的水平。
10. 持续优化：根据实际情况，对胜任力模型进行调整和优化，保证其与组织需求的匹配，并不断改进组织的人才管理和发展策略。
胜任力模型构建方案
胜任力模型构建方案
胜任力模型构建方案是一种用于评估一个人在特定工作岗位上是否具有能力和技能的工具。
一般来说，胜任力模型包含多个维度，例如技能、态度、情商等等。
构建胜任力模型需要具备以下的方案：
1.明确工作需求和关键能力：首先需要确定该岗位需要哪些关键能力和技能，例如专业技能、沟通能力、领导能力等等。
这些能力和技能需要与工作目标和工作业绩相关联。
2.开展胜任力模型研究：可以通过调查研究、面试、问卷调查等方式开展胜任力模型研究。
这一步需要采集大量的数据，从而确定哪些能力和技能对于工作表现最为关键。
3.确定胜任力模型的维度：在研究的基础上，需要确定胜任力模型的维度。
一般来说，胜任力模型包括技能、态度、情商、领导力等维度。
4.制定量化标准：根据模型维度，需要制定相应的量化标准，用于评估员工在每个维度上的表现。
例如，可以制定一组题目，用于评估员工在某个技能维度上的能力水平。
5.实施胜任力评估：通过实施胜任力评估，可以了解员工的胜任力状况，找出员工的优点和不足，并制定相应的培训和发展计划。
总之，胜任力模型构建方案是为了让企业能够更好地评估员工在工作中的能力和技能，从而更好地发挥员工的价值，达成工作目标。
2.胜任力模型的构建五种方法
胜任素质模型的构建五种方法2020-6-29ALEN主要内容一、行为事件访谈法二、专家小组评估法三、评价中心分析法四、问卷调查分析法五、同行同岗标杆法详细内容一、行为事件访谈法1．行为事件访谈程序行为事件访谈法是目前在构建素质模型过程中使用最为普遍的一种方法，由美国哈佛大学教授麦克利兰开发。
它通过对绩优员工和一般员工的访谈，获取与高绩效有关的素质信息的方法。
行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。
行为事件访谈法主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈，收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的细节性行为；然后，对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码；最后在不同的被访谈群体（绩效优秀群体和绩效普通群体）之间进行对比，找出目标岗位的核心素质。
行为事件访谈法的具体操作程序如图所示。
开始了解被访谈者的背景，准备访谈提纲与录音设备访谈者进行自我介绍和访谈目的的介绍了解被访谈者的工作学习经验及具体内容借助STAR工具深入挖掘被访谈者的行为事件通过直接询问求证被访谈者所需特质设计结束语，对被访谈者表示感谢，并与其建立友好关系结束2.STAR工具在行为事件访谈中的应用行为事件访谈法对访谈者的要求非常高。
在访谈过程中，只有经过专业培训的访谈者才能通过对访谈对象不断地有效追问，获得目标岗位相关的具体信息。
在进行行为事件访谈时，访谈者访谈的重点应是在过去确实的情境中采取的措施和行动方面，不应是假设性的答复或包含哲理性、抽象性及信仰性的行为。
因此，访谈者需借助STAR工具来深层次挖掘出具体的行为细节。
STAR工具主要有以下四个问题。
（1）S（situation）：那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致了这样的情境？在这个情境中有谁参与？（2）T（task）：您面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？（3）A（action）：在那样的情境下，您当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是什么？（4）R（result）：最后的结果是什么？过程中又发生了什么？STAR是一项比较复杂的技术，其关键点有以下六点。
胜任力模型的构建
4、心理学家对素质旳分类
管理族，详细涉及4个要素：培养别人意识与 能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/ 坚决性。
认知族，详细涉及3个要素：分析式思索能力、 概念式思索能力、技术、职业、管理专业知 识。
个人效能族，详细涉及4个要素：自我控制、 自信、弹性、组织承诺
[一级]做出指导：要予以充分旳指导。提出旳需求和要求明确、详 细。 行为示范： 给出非常详细旳指导方向；清楚解释支持目旳旳原理/理论；提出 要求时提供清楚旳目旳和参数；检验员工是否懂得对他们旳期望。
[二级]有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进 行更有价值旳或长远工作旳考虑，有系统明确地分配常规工作细节。 在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合 理旳要求要敢于说“不”）。 行为示范： 为使个体能够从事其他工作，进行任务或责任分配；给别人完毕常 规任务旳自由，不乱加干涉；为防止个人或工作小组旳超负荷劳动， 能够拒绝额外旳任务分配；分配工作时，予以充分旳自主。
难以评价与 后天习得
2、胜任力模型构建旳三种途径
（1）归纳法。经过研究高绩效员工与低绩效 员工旳差别来建立胜任力模型。归纳法有详细旳 行为做根据，开发出旳胜任力模型最能贴近企业 现实，应用起来旳效果好。缺陷是开发过程花费 时间和精力很大，又需要特殊旳行为事件访谈能 力，操作难度亦很高。另外，用此种措施开发出 旳胜任力立足于现实，所以更合用与成熟与稳定 旳企业。
2、什么是胜任力
McClelland于1973年刊登了“测量胜任力
而非智力” 一文，在该文中，明确提出了 胜任特征（competency）旳概念，并指出 胜任特征是指那些能够区别在特定工作岗位 和组织环境中绩效水平旳个人特征。
建立胜任力模型包括以下七个步骤
建立胜任力模型包括以下七个步骤第一步：确定目标和范围在建立胜任力模型之前，需要明确明确目标和范围。
这包括确定所要建立的模型的用途、领域或岗位的定义以及所需的关键能力的范畴。
第二步：收集数据在建立胜任力模型之前，需要收集相关数据和信息。
这可以通过多种方式实现，包括文件和文献研究、访谈和调查问卷等。
收集到的数据应涵盖与目标和范围相关的各方面信息，如工作描述、工作要求、成功的关键要素等。
第三步：分析数据在收集到数据后，需要对其进行分析，以识别出与成功相关的关键能力。
可以使用统计分析方法、主题分析、内容分析等方法来处理数据。
该过程旨在识别出与目标和范围相一致的关键能力。
第四步：制定胜任力模型在分析数据后，需要将识别出的关键能力整合为一个胜任力模型。
胜任力模型应包括具体的能力项、能力层级、能力之间的关系以及能力的具体描述。
可以使用文本、图表、层级结构等方法来呈现胜任力模型。
第五步：验证模型在制定胜任力模型后，需要进行验证。
这可以通过与内部或外部的专家进行讨论和审查来实现。
他们将评估模型的准确性、有效性和适用性，并提供反馈和建议，以便对模型进行修正和完善。
第六步：应用模型在验证通过后，可以将胜任力模型应用于实际情境中。
这可以包括使用胜任力模型进行人才招聘、培训和评估等活动。
模型的应用应与现有的人力资源系统和实践相协调。
第七步：监测和改进模型建立胜任力模型是一个持续的过程，需要进行监测和不断改进。
在模型应用的过程中，可以收集反馈信息、评估模型的有效性，并进行必要的修订和改进。
这有助于确保模型的准确性和有效性，并使其能够适应不断变化的环境和需求。
建立一个有效的胜任力模型需要时间、资源和专业知识。
但是，一个合理的胜任力模型可以帮助组织更好地了解岗位要求，识别和吸引具备所需能力的人才，并为个人的发展提供指导和支持。
胜任力模型构建过程
胜任力模型构建过程
胜任力模型是人力资源管理领域中的一个重要概念，它是指一种能力框架，可以帮助组织和个人识别和评估所需的关键技能、知识和能力等方面，以实现某个职位或领域内的成功表现。
构建胜任力模型需要以下几个步骤：
1. 梳理职位要求和业务需求。
需要对特定职位的要求进行详细分析，包括所需的技能、知识、经验和行为特征等方面，同时要考虑业务需求和组织目标。
2. 收集数据和信息。
通过面试、问卷调查、实地观察、文献研究等多种途径收集数据和信息，以了解职位所需的关键技能和能力。
3. 分析和分类数据。
将收集到的数据和信息进行分类和分析，以确定所需的核心胜任力和次要胜任力。
4. 确定胜任力模型。
基于分析结果，确定所需的胜任力模型，即核心胜任力和次要胜任力的组合。
同时，需要将胜任力模型与业务需求和组织目标相匹配。
5. 编制胜任力评估工具。
根据胜任力模型，编制相应的胜任力评估工具，以用于测评和评估候选人的能力和胜任力。
6. 应用和完善胜任力模型。
通过实践应用和不断完善胜任力模型，以确保其能够有效地应用于组织的人力资源管理和人才发展中。
总之，构建胜任力模型是一个复杂和系统的过程，需要综合考虑业务需求、组织目标和人才发展等方面，以确保模型的有效性和应用性。
胜任力模型构建三步曲
胜任力模型构建三步曲胜任力模型是现代人力资源管理的一项重要基础工作,通过胜任力模型的分析和建立，可以有效开展人力资源管理的各项工作，如招聘任用、培训、职业发展、薪酬、晋升、绩效评估等等。
胜任力模型的建立是一项动态的系统工作，一般来讲，胜任力模型的构建分为构建胜任特征辞典、构建胜任力模型、人力素质测评与胜任力模型的检验修正等几个模块。
以下将针对这三大步骤对胜任力模型构建逐一展开介绍.一、构建胜任特征辞典胜任特征辞典是提炼出的胜任特征的集合和胜任特征的分级描述记录，这些胜任特征对胜任力模型起到原料供应与测量尺度的作用；它可以看作为搭建胜任力模型的砖瓦以及测量胜任力模型的尺子。
有了原材料和尺子，就可以对不同岗位进行胜任特征的提取组合，并对各岗位的胜任特征要求进行级别评价。
举例来说，假如某一个岗位的胜任力模型中要求具备“客户服务导向"胜任特征,那么如何才算具备了“客户服务导向”特征呢？胜任特征辞典会把客户服务导向分为若干级，举例其中的两级：“能够对客户的问题给予基本的答复，但不刻意探究客户的根本需求或问题的原因"；“建立起客户足以信赖的顾问角色，热情、周到、想客户所想，深入了解并为客户提供高质量的服务，发掘客户深层次的需要”。
那么我们就很容易理解“客户服务导向”所表述的分级的意义了。
有些岗位较低级别的“客户服务导向”就足够满足工作需要了，比如前台;但有些岗位就需要较高级别的“客户服务导向"才能够满足工作要求，比如售后服务.构建胜任特征辞典就是对胜任特征进行归纳甄选并对胜任特征进行分级的一个过程.二、构建胜任力模型有了胜任特征词典，胜任力模型的构建就有了标准化的素材来源.不同的岗位对胜任特征的要求往往是不同的，但大多数特征都包含在了胜任特征词典中。
在这个基础上，针对不同的岗位，通过行为事件访谈法或者通过对熟悉该岗位的专家、人力资源专业人员、绩效突出的员工、外部咨询顾问等的综合研讨和评定，就可以提炼出胜任该岗位最需具备的胜任特征，从而确定该岗位的胜任力模型结构.确定胜任力模型结构后，需要确定胜任程度。
胜任力模型的构建方法
胜任力模型的构建方法胜任力模型是指以组织的核心能力和目标为基础，构建出一套能够描述优秀员工所具备的特定素质和能力的模型。
胜任力模型的建立有助于提高招聘和绩效评估的准确性，同时也能够引导员工明确自身发展方向。
接下来，将分为以下几个方面来介绍胜任力模型的构建方法。
一、核心能力的确定首先，需要通过对组织战略目标的分析和商讨，确定核心能力，即组织在实现战略目标过程中所必须具备的基本素质和能力。
例如，一个制造业企业可能需要的核心能力包括协作能力、创新能力、高效执行能力、品质意识等。
这些核心能力应该是与组织的战略目标紧密相关的，具有实践价值。
二、人才需求的分析为了使胜任力模型更加精细化，需要进一步分析不同岗位对人才的需求，以便为不同岗位建立特定的胜任力模型。
岗位需求的分析可以包括对岗位职责、业务特点、工作环境、团队合作等方面的分析。
例如，销售岗位需要的核心能力可能包括适应性强、市场洞察力强、善于沟通、高效执行等。
三、胜任力行为的定义在确定了核心能力和人才需求的基础上，需要将核心能力转化为具体的行为表现，即确定胜任力行为。
在这个过程中，可以采用专家论证法、关键事件法、行为描述法等方法，详细描述员工在不同场景下所需表现的行为。
例如，“高效执行能力”这一核心能力需要转化为具体的行为描述，如“在紧迫的工作环境下，能够准确识别关键任务，设置明确的优先级，并快速地完成任务”。
四、行为评估与量化为了使胜任力模型更具操作性，需要为各项胜任力行为设置具体的评估标准和打分规则，并进行量化。
评估标准可以根据具体行为进行设计，并参照数据和现实情况，制定出适当的评分标准。
量化评估数据的收集可以通过员工自评、直接上级评估、同事评估等方式进行，同时也需要保证数据的客观、准确和可靠。
五、应用与优化胜任力模型的构建完成后，需要通过逐步推广、应用和优化来逐步建立完善的体系，并持续地监测和调整。
同时，胜任力模型也需要与招聘、培训、绩效管理等人力资源管理的各个环节相结合，以提高企业管理的有效性和效率。
如何建立胜任力模型
如何建立胜任力模型人才管理的选、用、育、留工作，华为公司老总任正非甚至将其称之为华为能成功的三大法宝之一。
那么，胜任力模型的内涵与外延是什么？一套完整的胜任力模型由哪几部分组成？它对企业有什么样的价值和意义？它是怎样构建出来的？让我们一起来揭开胜任力模型的神秘面纱。
一、胜任力模型的内涵评价一位员工是否是优秀，总的来说有两种方式.第一种是对工作结果进行衡量,它属于绩效管理的范畴，很多企业较多地采用关键绩效指标法（Key Performance Indicator），简称KPI。
如果仅有KPI,即完全以结果论英雄，只看重考核,不注重发展，不能充分发挥考核结果在人才培养发展方面的激励导向作用。
基于这些原因，另一种对工作过程进行衡量的方式越来越受到人们的关注和重视，可以称之为关键能力指标（key Competency Index），简称KCI，它来自于我们常说的“胜任力模型”.那么，什么是胜任力模型呢?我们先来看一个网上流传的小故事:到公司工作快三年了，比我后来的同事陆续得到了升职的机会，我却原地不动,心里颇不是滋味。
终于有一天，冒着被解聘的危险,我找到老板理论.“老板、我有过迟到、早退或乱章违纪的现象吗?"我问.老板干脆地回答“没有".那是公司对我有偏见吗？”老板先是一怔,继而说“当然没有。
”“为什么比我资历浅的人都可以得到重用，而我却一直在微不足道的岗位上？"老板一时语塞，然后笑笑说：“你的事咱们等会再说，我手头上有个急事，要不你先帮我处理一下？”一家客户准备到公司来考察产品状况，老板叫我联系他们，问问何时过来。
“这真是个重要的任务。
”临出门前，我不忘调侃一句。
一刻钟后,我回到老板办公室.“联系到了吗?”老板问。
“联系到了,他们说可能下周过来。
”“具体是下周几？"老板问。
“这个我没细问。
"“他们一行多少人。
”“啊！您没问我这个啊！"“那他们是坐火车还是飞机？”“这个您也没叫我问呀！”老板不再说什么了，他打电话叫朱政过来。
胜任力 能力素质 模型构建与运用
胜任力能力素质模型构建与运用背景介绍：随着社会的发展和职场竞争的激烈化，人们对于能力素质的要求越来越高。
胜任力是指一个人在特定职位上胜任工作所需要的知识、技能、经验、态度和能力等综合素质的总称。
在职场中，如何提高胜任力，有效地运用自己的能力素质，成为了许多人关注的焦点。
本文将从胜任力的概念入手，探讨胜任力的构建以及在实际工作中的运用。
一、胜任力的概念胜任力是一个综合性的概念，它包含了多个方面的能力素质。
首先，胜任力需要具备与所从事的工作相关的专业知识和技能。
在不同职业领域中，专业知识和技能的要求各不相同，因此，不同职位所需要的胜任力也会有所差异。
其次，胜任力还包括与工作相关的心理素质，例如情商、自我管理能力等。
这些心理素质可以帮助个体更好地应对工作中的压力和挑战。
此外，胜任力还与个体的态度和价值观有关，例如责任感、合作意识等。
二、胜任力的构建1. 教育和培训教育和培训是构建胜任力的重要途径。
通过系统的学习和培训，个体可以获得所需的专业知识和技能，并且提高自己的心理素质和态度。
在学校教育和职业培训中，应注重培养学生的实践能力和创新能力，使其能够适应社会的需求。
2. 经验积累经验积累是提高胜任力的关键。
通过在实际工作中的不断尝试和实践，个体可以积累宝贵的经验，提高自己的能力素质。
同时，也需要学会总结和反思，及时调整和改进自己的工作方式，不断提高自己的胜任力。
3. 自我发展个体需要积极主动地进行自我发展，不断提升自己的能力素质。
这可以通过加强自我学习、参加专业培训、阅读相关书籍和文章等方式来实现。
此外，个体还可以通过参与社区和职业组织的活动，与其他专业人士进行交流和合作，扩展自己的人脉资源。
三、胜任力在实际工作中的运用1. 适应能力适应能力是胜任力的重要组成部分。
在一个快速变化的社会中，个体需要具备适应各种新环境和新任务的能力。
适应能力包括对新事物的接受度、学习速度以及对变化的适应程度等。
在实际工作中，个体需要灵活应对各种复杂的情况，及时调整自己的工作方法和思维方式。
胜任力模型的构建方法
胜任力模型的构建方法
胜任力模型是指基于对工作任务和职业要求的分析，确定了对于某个特定职位或职业所需要的关键能力和技能，并将其量化和描述成一个模型。
构建胜任力模型的方法主要包括以下几个步骤：
1.明确目标：明确胜任力模型的目的和应用场景，例如是用于招聘、评估、培训还是其他用途。
2.收集数据：通过对该职位或职业的工作任务、技能要求、绩效标准、工作环境等进行问卷调查、访谈、焦点小组等方式进行数据收集，以确保胜任力模型的准确性和可信度。
3.分析数据：对收集到的数据进行分析，识别出影响工作绩效的关键能力和技能，并将其分类和量化，构建出胜任力模型。
4.验证模型：对构建出的胜任力模型进行验证，通过与实际工作表现的相关性、专家意见、实地验证等方式进行验证，以确保胜任力模型的可靠性和有效性。
5.应用模型：将构建出的胜任力模型应用到实际工作中，例如用于招聘时的选才、员工培训和发展、绩效评估等方面，以提高组织的工作效率和绩效。
构建胜任力模型是一个系统性的工作，需要对相关数据进行深入的分析和研究，以确保模型的准确性和可靠性。
通过建立有效的胜任力模型，可以更好地匹配人才和工作，提高组织的绩效和竞争力。
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胜任力模型构建过程
总的来说，构建胜任力模型需要考虑公司的战略目标和岗位需求，结合员工的能力和技能，从多个角度评估和提升员工的胜任力水平，以达到企业和员工双方的共同目标。
3.制定胜任力框架：基于收集的数据和岗位需求，制定一个胜任力框架，明确每个关键能力和技能的定义和维度，并确定每个维度的表现水平和要求。
4.制定胜任力评估工具：根据胜任力框架，制定胜任力评估工具，如能力测试、面试、360度评估等，用于对员工胜任力进行评估和反馈。
5.制定发展计划：根据评估结果和胜任力框架，制定个人发展计划，包括培训、工作轮岗、辅导等方案，帮助员工提高关键能力和技能，提升胜任力水平。
胜任力模型是一个用于评估和发展个人职业能力和技能的工具，构建胜任力模型需要以下几个步骤：
1.明确胜任力的定义：首先需要明确胜任力的定义，即什么是胜任力，以及胜任力包括哪些Fra bibliotek面的能力和技能。
2.收集数据：通过对岗位要求、公司战略目标、员工工作表现等方面的数据收集，确定岗位所需的关键能力和技能，以及岗位胜任的关键指标。
构建胜任力模型的方法
构建胜任力模型的方法
构建胜任力模型一般分为以下步骤：
一、收集相关信息
1.1 确定胜任力模型要应用于哪个领域，例如管理、销售、技术等。
1.2 了解目标岗位的职责和要求，以及所处行业的特性和趋势；
1.3 向现有员工、专家、顾问等进行采访，了解他们认为在该领域内胜任者应该具备哪些能力和素质；
1.4 参考相关学术资料和行业研究报告，研究该领域内的最佳实践和趋势。
二、整理收集的信息
2.1 将采访和调查结果进行整理，列出相关能力和素质的清单，并尽可能详细地描述它们的定义和表现形式；
2.2 筛选出最重要的能力和素质，为构建胜任力模型打下基础。
三、构建胜任力模型
3.1 将整理出的素质和能力分成几个类别，并为每个类别制定一个标题；
3.2 利用表格或模板等工具，将类别、标题、能力和素质分别列出，形
成结构化的胜任力模型。
四、验证和修订模型
4.1 将构建出来的模型与实际应聘者和员工的表现和现状进行比较和分析，以验证模型的准确性和可用性；
4.2 及时对模型进行修订和完善，保证其与目标岗位和行业的变化相适应；
4.3 对模型进行内部审查和外部专业机构认证，增加模型的行业权威性
和应用效力。
以上是构建胜任力模型的方法。
在构建过程中应该注重信息收集、整
理和验证环节，尽可能涵盖领域内的相关能力和素质，在实际应用时
需要不断完善和调整。
如何构建胜任力模型
2.管理胜任力M〔Managerial〕
指执行管理工作时所需要拥有的胜任力 因应组织需求，分层级的 实务面的 可训练的 甄选、晋升门坎
3.功能胜任力F
指依组织部门专业区分而有所不同的胜任力 依专业区分 依部门区分 技术、知识居多 可培训的〔OJT〕 可测试的〔证照制度〕
4.可携式胜任力P〔Portable〕
胜任力行为编写本卷须知2
6.胜任力及关键行为均应有其独特性，不宜重复防止混淆。 7.关键行为应是能被观察到的；而不是形容词或结果描绘。 8.一组关键行为应能充分表现该胜任力之定义。 9.关键行为应经充分讨论且有共识，为组织期望任此职位同
仁在应有之行为表现。 10.同组关键行为应有：关联性、层次性、步骤性或逻辑性
效标验证
•定义〔脑力激荡发〕： • 1.工作或职位 • 包括目前及将来的重要职责 • 结果评估〔应用绩效指标〕 • 2.胜任力 • 根底—工作上必备 • 卓越—表现优秀者所具备 • 3.达成绩效的障碍 • 填写胜任力需求调查问卷 • 小组会议讨论并达成共识
4.结合探究法
将上述的方法，加以结合一并来使用。其所谓的结合探究方 式，就是结合上述二种以上的方法，来找出企业真正的胜 任力形式。
测验 分析 焦点会谈 建立常模
8.自立自强法 透过承办人员自我学习，引进胜任力技术与参考资料，根据
组织现有状况建立胜任力系统。 学习方案 导入方案 学习与应用才能 公司支持程度
五、胜任力形式建构实务分享
全面导入 单一职务 借助量表
C.M.F
核心、管理、功能胜任力循序建立
全面推动 以公司、组织及工作需求为主 透过IDP满足个人→组织需求
「胜任力」理论1
外显行为 潜在特征
技能 知识 自我概念 特质 动机
简述胜任力模型构建的流程或步骤
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胜任力模型构建的流程和内容
胜任力模型构建的流程和内容
胜任力模型是企业管理和人力资源管理中的一个重要工具，它能够帮助企业根据组织的战略目标和业务需求确定员工所需的能力和素质要求，从而更好地进行招聘、培训和评估。
胜任力模型的构建流程一般包括以下几个步骤：
1. 确定组织的战略目标和业务需求。
在构建胜任力模型之前，企业需要明确自己的战略目标和业务需求，从而确定员工所需的能力和素质要求。
2. 分析岗位和职责。
企业需要对各个岗位和职责进行分析，明确每个岗位和职责所需的能力和素质要求。
3. 确定胜任力要素。
企业需要根据分析结果，确定每个岗位和职责所需的胜任力要素，例如技能、知识、经验、沟通能力、领导力等。
4. 进行权重分配。
企业需要对每个胜任力要素进行权重分配，从而确定每个要素在员工绩效评估中的重要性。
5. 制定胜任力标准。
企业需要制定每个胜任力要素的标准，以便在招聘、培训和员工评估中进行参考。
6. 应用胜任力模型。
企业可以将胜任力模型应用于招聘、培训和员工评估中，以便更好地匹配岗位和员工之间的胜任力要求。
总之，胜任力模型的构建过程需要结合企业的实际情况进行，从而确定员工的能力和素质要求，提高组织的人力资源管理水平。
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（二）分层级：依类型或初、中、高或一般、资深或依熟练 程度 1、先分行为类型，再依行为程度（范例三） 名称
行为特征
沟通
A.对他人了解之深度 A.-1缺乏了解，误解对他人的之学及行动觉得意外；… A.0不适切，为显现对他人明确的洞察力，… A.1 了解当下的情绪和陈述的内容，但不是两者都了解。 A.2 情绪和内容两者都了解… A.3 了解涵义，了解现有尚未说明的想法、担心或感觉… B.倾听与回应他人 B.-1缺乏同情心冒犯他人… B.0不适切或未显示出倾听之意。 B.1倾听，听出他人的感受或涵义… B.2表现出愿意倾听，…，刻意营造谈话机会，…
「胜任力」的特性
胜任力的特性1 从「胜任力」本身来说： 1. 「胜任力」是可以被具体定义的。
2. 「胜任力」是可以被观察、被衡量的。
3. 「胜任力」是有一组实际具体行为的。 4. 「胜任力」有如积木，是能被分离、组合、堆栈，根据 工作、任务不同而巧妙运用的。
胜任力的特性2 从「 胜任力」拥有者来说： 1. 「 胜任力」是可以被培训、发展及文化影响而提升、改 变的。 2. 「 胜任力」与工作绩效是息息相关的，是必须带来卓越 绩效的。
「胜任力」的分类
「胜任力 」的分类1 Spencer&Spencer(1993)将胜任力区分为五种基本特质
1.动机(motives):导致个人行为的一致性思想或欲望。
2.特质(traits):一种生理特性，对情境和信息的一致性反应。 3.自我概念(self-concept):个人的态度、价值观或自我观感。 4.知识(knowledge):一个人在特定领域中所具有的信息。 5.技能(skill):执行某特定任务的能力。
联合探索法实例
资料交集 文献探讨 建立 正式量表
•建立初步架构
问卷调查 + 专家会议
正式施测
•修正架构
结果分析 量表编制 预试分析
•发展问卷初稿 •重要性分析 4.0 → 3.82
•内部一致性分析信 度a>0.7 •项目分析高、低分 组P>0.05
•效度分析 验证、探索因素分析
确认胜任力
•效标关联效度分析工作绩 效 人口统计变项
「胜任力 」的分类3
DDI的实务研究，胜任力有另一种分类方式，即在一组织内
胜任力可依组织层级及适用范围分为：
1.公司成员全体必须拥有的【核心胜任力】 2.管理阶层所必须具备的【管理胜任力】 3.各个不同部门、功能所分别拥有的【功能胜任力】
1.核心胜任力C(Core)
指全公司每一位员工都需要拥有的胜任力 • • • • • 全面性的 文化性的 态度性的 较难训练 甄选门坎
胜任力行为编写注意事项2
6.胜任力及关键行为均应有其独特性，不宜重复避免混淆。 7.关键行为应是能被观察到的；而不是形容词或结果描述。 8.一组关键行为应能充分表现该胜任力之定义。
9.关键行为应经充分讨论且有共识，为组织期望任此职位同 仁在应有之行为表现。
10. 同组关键行为应有：关联性、层次性、步骤性或逻辑性， 或困难度能由浅渐进至深。 11.关键行为应是该职位可以展现的行为。
2、依行为程度给不同的分数（范例二）
名 称 定 义 关 键 能迅速解决，能将影响降至最 小。 1.处理事情能从各种不同角度看问题。 2.有效解决责任楼面之突发或异常问题。 3.具有承担风险的胆识与自信。 4.能产生突破性/创新的解决方法或点，并评估其可行性。 5.发掘潜在问题或机会 6.找出业务相关资料的趋势或关联性。 7.能独立办别问题或例外事件可能的因果关系。
专家会议
•定义（脑力激荡发）： 1.工作或职位 包括目前及未来的重要职责 结果评估（应用绩效指标） 2.胜任力 基础—工作上必备 卓越—表现优秀者所具备 3.达成绩效的障碍 • 填写胜任力需求调查问卷 • 小组会议讨论并达成共识
关键事例 面谈
资料分析
效标验证
4.联合探索法
将上述的方法，加以联合一并来使用。其所谓的联合探索方式，就是 结合上述二种以上的方法，来找出企业真正的胜任力模式。
• 面谈 • 360评鉴
胜任力
战略、胜任力、人力资源关系系统图
愿景、使命、价值观、目标
战略
内容 方法
工作计划
工作/任务 绩效指标
胜任力模型与架构
工作所需胜任力 工作中行为
绩效管理系统+培训发展系统
三、常见的胜任力模型及其考虑点
1、胜任力特性与类别
2、常见的胜任力种类
3、常见的胜任力模型种类
4.可携式胜任力P（Portable）
指依组织部门专业区分，但各部门都需要 • • • • 跨部门有共通性 技术、知识居多 可培训的（OJT） 可测试的（证照制度）
3.常见的胜任力模型种类
C(Core) C.M.F(Core ,Managerial,Functional) C.J(Core +Job) J(Job)
1.能产生突破性/创新的解决方法或点，并评估其可行性。 2.发掘潜在问题或机会。 3.找出业务相关资料的趋势或关联性。
4、依程度对应行为（范例六）
名称 定义 关键行为 学习阶段 关键行为 应用阶段 关键行为 熟练阶段 关键行为 教导阶段 问题分析与解决 能预见问题防范于未然，或当问题发生时能迅速解决，能将影响 至最小。 1.处理事情能从各种角度看问题。 1.有效解决责任楼面之突发或异常问题。 2.具有承担风险的胆识与自信。 1.能产生突破性/创新的解决方法或点，并评估其可行性。 2.发掘潜在问题或机会。 1.找出业务相关资料的趋势或关联性。 2.能教导其他同仁，正确表现关键行为。
数据收集分析实例1
公司名称
远西
管理胜任力 领导能力
专业胜任力
商品知识、市场敏 感度
人际胜任力
信心、企图心、同 理心、亲和力
六月
活动的掌控、业绩 商品知识、商品规 的督促、人员控管、划、促销活动熟悉 单位协调能力 商品趋势
「胜任力」理论1
冰山模型 技能 知识 自我概念 潜在特征
外显行为
是高绩效者绝对所需要的 但并不足够
特质
动机
是成就大事的重要推手
「胜任力」理论2
因果流程理论
意图 个人特质 动机 特质 自我概念
行动 行为
结果 工作绩效绩 效
知识
「胜任力」的结构
「胜任力 」的结构
名称
定义
行为 发展方式 事例（STAR） 问题题库
3.专家会议法
• 专家会议法可以分为以下四个步骤： 1.专家会议 2.确认关键事例， 3.数据分析，4.验证胜任力模式
• 专家会议的成员是集合了组织内、外的专家如：该项工作或职位
的主管、人力资源部门专家、顾问（胜任力专家、行为专家、导 入专家）、顾客、该工作或职位表现优秀的员工等。
Dr.Spencer专家会议法流程图
什么是胜任力？
1.胜任力的概念 2.胜任力的由来 3.胜任力的架构
4.胜任力在人力资源上的运用
Compentency
胜任力
胜任力的由来
麦克里兰
1950年美国国务院选拔外交官-亚非拉地区（90%的外交官被退了回来） - 欧洲（比较成功） -访谈、对比 -几项重要的能力差异 -“跨文化敏感
度”
根据优秀外交官列出了几项必备能力 -优秀外交官模型-作为标准选拔外 交官-能够成功留任。
资料收集
行为事 例访谈
360度 评价
专家系统 数据库
观察
Spencer&Spencer工作能力评鉴法
工作任务 工作胜任力 需求
※完成工作的要求 ※执行工作表现优越者之特质 ※胜任力模型
验证 胜任力模型
※关键事例访谈 ※测验 ※评建中心评量
应用
※甄选 ※训练 ※事业发展 ※绩效评估 ※接班人计划 ※训练、专业发展项目之评估
行为架构与呈现方式
一、由浅至深4-7项一组行为 1、实务运作时，由实用单位自行订定之（范例一）-楼面主管 名称 问题分析与解决
定义
关键行为
能预见问题防范于未然，或当问题发生时能迅速解决，能将影 响降至最小。
A.处理事情能从各种不同角度看问题。 B.有效解决责任楼面之突发或异常问题。 C.具有承担风险的胆识与自信。 D.能产生突破性/创新的解决方法或点，并评估其可行性。 E.发掘潜在问题或机会。 F.找出业务相关资料的趋势或关联性。 G.能独立办别问题或例外事件可能的因果关系。
管理者 领导者
3、各自独立一组行为，部分重复或完全独立（范例五）
名称 定义 问题分析与解决 能预见问题防范于未然，或当问题发生时能迅速解决，能 将影响至最小。
关键行为 1.专员
关键行为 2.资深专员
1.处理事情能从各种不同角度看问题。 2.有效解决责任楼面之突发或异常问题。 3.具有承担风险的胆识与自信。
胜任力行为编写注意事项1
1.胜任力结构的完整性应包含：胜任力名称、定义及一组关 键行为。 2.胜任力名称、定义及关键行为，三者间应能在涵义上一脉 相传所串联。 3.名称以容易记忆、顺口为原则，不宜标新立异造成难以记 忆或拗口。 4.若名称、定义已有约世俗成或一般性之解释时，则宜配合 之，不宜另立定义制造混淆。 5.一组关键行为以4-7项较为恰当。
2.管理胜任力M（Managerial）
指执行管理工作时所需要拥有的胜任力 因应组织需求，分层级的 实务面的 可训练的 甄选、晋升门坎
3.功能胜任力F
指依组织部门专业区分而有所不同的胜任力 • • • • • 依专业区分 依部门区分 技术、知识居多 可培训的（OJT） 可测试的（证照制度）
「胜任力 」的分类2 Byham&Moyer(1996)则认为： 「胜任力 是指一切与工作 成败有关的行为、动机及知识的总称，而这些行为是可以被