采购及外包战略

◆冲突的目标
供应商和采购者之间往往具有不同并且冲突的目标
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采购\制造决策框架
企业进行外包的目的往往是要专注于其核心竞争力。但企业怎 样确定哪些是核心的应当由自己来完成；哪些是非核心的可以 从外包供应商那里采购呢？
外包的原因：
◆基于生产能力。企业具备生产该部件的知识和能力，但由 于各种原因决定外包 ◆基于知识。公司不具备生产部件的人力、技能和知识，外 包是为了能够获取这些能力；但公司必须具备能够评价客户需 求的能力和知识，并能将它转换成部件所需的关键要求和特征
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外包的收益和风险
外包：外包是指企业动态地配置自身和其他企业的功能和服务 ，并利用企业外部的资源为企业内部的生产和经营服务，以节 省成本、或集中精力于核心业务、或为获得独立及专业人士的 专业服务等。 外包的优势： ◆规模经济 ◆风险分担
区别于竞争对手并能被用 ◆降低资本投入 户识别的特殊才干、技能 ◆专注于核心竞争力 和知识结构
与其他零部件相比，该种 零部件的技术更新速度
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可能采取的策略： 双重采购 长期合同 最大化柔性 最小化提前期 最小化启动成本 期权合同 组合优化法 战略合作
电子采购
电子采购是由采购方发起的一种采购行为，是一种不见面的网 上交易，如网上招标，网上竞标，网上谈判等。 电子市场是指在互联网通信技术和其它电子化通信技术的基础 上，通过一组动态的Web应用程序和其它应用程序把交易的买 卖双方集成在一起的虚拟交易环境 电子市场为顾客提供的价值： ●作为采购者和供应商联系的媒介 ●寻找节约的机会 ●增加参与投标项目的供应商数量 ●寻找、认证并为供应商提供支持 ●指导投标活动 ●帮助供应商更好地利用他们的现有生产能力和库存
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电子采购
●行业电子市场 它是由同一行业的许多家公司共同建立。集合采购活动并利 用行业协会成员的采购能力，为供应商提供一个支持全行业采 购者的标准化系统，从而使供应商降低成本并且更加有效。 ●目录产品市场 由不同行业供应商的产品目录组合而成，提供进行查找和比 较供应商产品的有效工具。 （1）专门经营保养、维修和操作产品的电子市场 （2）专门经营行业特殊产品的电子市场
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零部件采购战略
将侧重于需求方面的费希尔框架和侧重于供应方面的克拉利奇框架相结合 ，得出分析零部件采购战略框架，包括四个标准： ●零部件预测的准确性 ●零部件的供应风险
●零部件对财务的影响
●零部件的更新换代速度 采购战略重点：降低总成本、缩短提前期、增加柔性
比如，当零部件预测准确性较大、供应风险较低、对财务的影响较大、更新 换代的速度较低时，基于成本的采购策略时合适的，应该从低成本国家采 购，如亚太国家
●在零部件对客户不重要、产品更新速度慢、公司不具有竞争优势的情况下， 外包是合适的，这与供应商的数量以及产品的结构化无关
●在零部件对客户重要、产品更新速度快、公司不具有竞争优势的情况下， 公司可能采取的战略包括：自己生产、获取供应商的生产能力、与供应商 建立战略合作伙伴 ●零部件对客户重要、产品更新速度慢、公司不具有竞争优势的情况下，决 策取决于产品结构。产品结构模块化，适合外包；产品结构整体化，自己 研发或与供应商一起研发
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采购战略
企业供应战略取决于两个维度： （1）利润的影响 持续供应是重要的，和 汽车引擎和传动系统， 供应商制定长期采购合 和供应商建立长期合 （2）供应风险 同或者拥有库存 作伙伴关系
自动化其采购过程， 不需要通过正规的订 货和审批程序
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有很多供应商，每百分比成 本节约都能给利润率带来很 大影响，通过供应商之间的 竞争以降低成本
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难以预测
高 多 高 高 时尚商品、化妆品、高科 技产品
供应商的发展趋势
对于功能性产品来说，恰当的供应链战略是推动战略，这种战 略注重于效率、成本最低和供应链可计划性。其目标应该集中 于减少总成本（采购成本和物流成本）。从低成本国家或地区 采购。 对于创新性产品来说，由于其更新速度快、需求难以预测和利 润较高等特点，更适合拉动战略。这种战略注重于反应速度、 最大化服务水平以及订单的满足水平。采购重点应该放在缩短 提前期和提高供应链柔性方面。重点考虑的供应商应该集中于 销售地附近。
产品
模块化 整体化
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依赖知识和能力
外包有风险 外包风险非常大
不依赖知识但依赖能力
外包是一个机会 可以选择外包
不依赖知识和能力
外包有降低成本的机会 自己生产
零部件采购战略
分层模型的5个标准：
◆ 该零部件对顾客的重要性
◆ 零部件的更新速度 ◆ 竞争优势
◆ 可利用的供应商
◆结构化（这个零部件对于整体系统结构来说，是否是模块化 的）
根据这些标准，可能的决策：采购、自己生产、获取生产能力 、与供应商建立战略合作伙伴、帮助供应商建立能力
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零部件采购战略
标准所对应的决策：
●在零部件对客户非常重要（第1条标准）、产品更新速度快（第2条标准）、 公司具有竞争优势（第3条标准）的情况下，自己生产是合适的，而该决策 与供应商的数量（第4条标准）以及产品结构化（第5条标准）无关
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电子采购
电子市场4种新的营销模式： ●增值的独立（公共）电子市场
独立的电子市场将价值创造点扩展到为客户提供增值服务上 ，如进行库存管理、供应链计划、金融服务等。
●专用电子市场
专用电子市场是指由戴尔电脑、太阳微系统、沃尔玛和IBM 等公司建立的专用的电子市场。目的不是让供应商在价格上进 行竞争，而是通过向供应商提供需求信息和产品数据的方式增 进供应链合作。其他一些公司利用它们的专用电子市场在整个 企业内组合采购力量。
相反，当零部件预测精度较低、财务风险较大、产品更新较快时，采购战略 应注重缩短提前期；如果供应风险大，则双重采购、柔性化、缩短提前期 是采购战略的重点。
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零部件采购战略
评估零部件采购战略的定性方法 不一定与最终产品的预测准确性相同 对零部件需求 预测的准确性 供应风险 对利润的影 响 技术更新的 速度 战略、杠杆、瓶颈或者非重要项目
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采购\制造决策框架
模块化产品与整体化产品
模块化产品：由不同的部件组装而成
Fra Baidu bibliotek
部件是各自独立的
部件是可换的 使用标准化的接口
部件能在不考虑其他部件的情况下进行设计和改进
客户偏好决定产品配置 比如：个人计算机
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采购\制造决策框架
整体化产品：由一系列功能紧密联系的部件组装而成。 整体化产品不是根据独立部件生产出来的 整体化产品是用统一的从上到下的设计方法按系统进行设计的 对整体化产品的评价应当建立在整个系统的基础上，而不能单 独对某一部件进行评价 整体化产品的部件功能具有多样性 法恩和惠特尼的采购\制造决策框架
供应商的发展趋势
供应商位置的分析框架取决于购买产品的类型、预测能力、产 品对利润的影响、技术、产品更新换代的速度等。
功能性产品和创新性产品特点（费希尔）
功能性产品 产品更新换代速度 慢 创新性产品 快
需求特性
利润率 产品品种 平均预测误差 平均缺货率 举例：
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可以预测
低 少 低 低 纸尿裤、汤料、牛奶、轮 胎
第九章
采购及外包战略
引言
近年来，越来越多的企业选择外包的方式将自己的部分或全部 的制造过程分离出去。 耐克公司几乎把所有的生产活动都外包出去。在这个需要在技 术上不断投资的行业，耐克把主要精力放在产品的研发上，以 及营销和分销上。 苹果公司差不多将其70%的部件外包出去，把主要资源放在开 发自己的桌面操作系统和支持性宏软件上。 思科公司的“全球虚拟制造”战略，通过企业系统不仅将客户 和雇员们联系在一起，还将芯片制造商、部分分销商、合同生 产厂家、物流公司和系统集成联系在一起。使所有的参与的成 员像在一个公司运作一样。
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外包的收益和风险
◆提高灵活性 （1）能更好的应对消费者需求变化的能力
（2）利用供应商的技术特长缩短产品开发周期的能力
（3）获得新技术和创新能力
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外包的收益和风险
外包战略的风险： ◆失去竞争意识
将关键部件外包出去可能会给竞争对手以可乘之机
公司将失去引入新技术的能力 阻碍新想法、创新和需要跨职能团队实现的解决方案的开发