XX集团绩效管理制度

厦门XX建设集团有限公司

XX集团绩效管理制度

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2005年3月

第一部分总则

绩效管理的目的在于通过规范XX集团的绩效评估体系和激励约束机制，对员工的价值创造过程及结果进行客观、公正的评估，从而引导管理人员提升管理能力和素质，持续提高公司绩效水平，实现组织的目标。本制度以动态的绩效指标为核心，通过绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效反馈和回顾等管理循环达到提升公司整体绩效水平的目的。

适用范围

根据XX集团各个岗位的重要性、业务特点、岗位职级以及评估流程的不同，将所有岗位划分为四类：

a、I 类岗位：总部中层管理人员（即各部门负责人）；

b、II 类岗位：总部基层员工；

c、III类岗位：项目经理、技术负责人、项目副经理；

d、IV类岗位：项目部基层员工。

建立条件

绩效管理系统的实施需要以明晰的组织结构设置、部门职责划分、《岗位说明书》、绩效指标体系的确定为前提。

第二部分绩效管理过程

第一节绩效计划

1、绩效计划定义：

员工绩效计划过程即评估人和被评估人（各级员工和直接上级）之间进行充分沟通，明确关键绩效指标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为决定评估员工工作表现的基础。

2、绩效计划制定流程：

绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各部门，最终落实到岗位，这个过程则为绩效计划过程。主要流程如下：

3、岗位关键职责界定：

岗位关键职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标岗位的关键业务内容及应实现的主要工作成果，用简练而准确的语言进行书面描述。岗位关键职责界定是设定关键绩效指标，做好绩效计划设计的前提和基础，由人力资源部负责管理和执行组织。

4、确定关键绩效指标：

人力资源部根据公司的战略及业务计划、岗位工作职责的描述，为全体被评估人制定可衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标，编制《绩效指标定义表》的指标名称和定义部分。岗位关键绩效指标提取参见《XX集团绩效管理方案设计报告》。

指标选择的原则是：

a、以“摸得着、看得见”为指导原则；

b、绩效指标是对公司、部门（事业部）价值/利润影响程度最大的指标，一般为3-5个，最

多不超过8个；

c、绩效指标应根据不同岗位、业务特点和岗位职级/能力大小区别制定，确保该岗位对指标

可控；

d、I 、III类岗位指标设计侧重于结果，即偏向于关注工作最后的完成情况；II、IV类岗位

指标设计侧重于过程，即偏向于关注工作中的执行是否遵守规章制度并达成预期的结果。

5、权重分配：

指标权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估人岗位性质、工作特点及对经营业务的控制和影响等因素的分析，结合工作目标，确定每类及每项指标及其中各项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到评估的科学合理，由人力资源部组织各部门讨论确定《绩效指标定义表》中权重部分。

6、确定关键绩效指标的指标值：

指标值是用来衡量被评估者工作是否达到公司期望的水平，是确保绩效管理体系公平客观性的关键环节。绩效计划及评估指标针对绩效计划中评估的每一项内容而设立，其中I、II类岗位应基于《公司战略发展规划》、年度发展目标、部门工作计划、本岗位《岗位说明书》来设立, III、IV类岗位应基于《公司战略发展规划》、年度发展目标、工程项目的《项目部责任承包合同》、本岗位《岗位说明书》来设立，由评估人和被评估人双方共同商定确立，并提交人力资源部备案。

7、指标检验：

作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标的选择和权重的分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务计划、岗位工作职责描述，检查各上级的评估指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解。人力资源部负责完成《绩效指标定义表》的最后修改与定稿。

8、绩效评估指标体系的维护：

绩效指标体系建立后并不是一成不变的，需要随实际情况的变化不断更新和发展这个体系，完善这个体系。人力资源部是整个体系的管理者和执行组织者，同时负责协调及文件的更新、发布、归档。

a、原则上，绩效指标体系一定时期内不做变动，若必须变动时需报总经理审批通过；

b、当组织关注点转移、组织对员工的期望变化、员工的职责发生重大调整等情况发生时要求

对绩效指标体系重新审定，作相应调整，具体情况包括：

（1）组织战略目标发生调整时；

（2）组织结构发生变化；

（3）人事变动；

注：在增减或重新定义评估指标时，应严格依据部门职责、岗位职责以及流程进行展开、分解。

第二节绩效辅导

1、定义：管理者在绩效计划制定后帮助员工提高绩效操作能力、实现绩效计划的活动。

2、作用：

a、有效的绩效辅导能够帮助员工提高工作的积极性和能力，更好的完成绩效计划，更能够使

管理者与员工之间沟通更协调，团队效率更高；

b、通过绩效辅导，不定期地对绩效计划进行回顾、反馈和调整可以对目标进行调整，使绩效

计划制定得更合理，但这时是对下季度绩效目标的调整，而不是对本季度绩效目标的调整。

3、相关人员职责：

a、管理者在绩效辅导过程中需要做的工作：

（1）需要了解员工的工作进展情况；

（2）需要了解员工所遇到的障碍；

（3）需要帮助员工清除工作的障碍；

（4）需要提供员工所需要的培训；

（5）提供必要的领导支持和智力帮助；

（6）将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的。

b、员工在绩效辅导过程中需要做的：

（1）描述自己所要达到的目标（或实现的业绩）；

（2）对自己实现的目标进行评估。

4、绩效辅导方式：

绩效辅导是绩效管理的一个关键环节，它贯穿于绩效管理过程的始终。实际上，绩效计划的制定就是绩效辅导的开始，绩效辅导应从绩效计划的制定开始到绩效评估结果反馈结束。管理者应采用多种方式开展绩效辅导：

a、每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会；

b、定期召开例会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况；

c、收集和记录员工行为或结果的关键事件或数据；

d、督促每位员工每月月底进行简短的书面报告；

e、非正式的沟通；